Jarosław Mielcarek ROZDZIAŁ 19 WYJAŚNIENIE KONIECZNOŚCI EKSPANSJI RYNKOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA 1. Rozważania wstępne Problem, którego rozwiązanie będziemy starali się przedstawić w niniejszym opracowaniu brzmi następująco: przy pomocy jakiej koncepcji można wyjaśnić konieczność ekspansji rynkowej przedsiębiorstw we współczesnym świecie. Termin konieczność został użyty w tym znaczeniu, że kwestia ekspansji rynkowej nie jest sprawą swobodnej decyzji menadżerów, lecz że nie mają oni żadnej innej alternatywy dla swoich działań. Hipoteza, która dotyczy rozwiązania tego problemu formułujemy następująco: taką koncepcją jest koncepcja jest Koszt-Wolumen-Zysk, w skrócie CVP. Zestaw założeń koncepcji CVP jest powszechnie przyjmowany w literaturze przedmiotu. 1 Jedno z założeń wymaga jednak bliższych wyjaśnień. Chodzi o założenie dotyczące prawa przychodów. W koncepcji CVP przyjmuje się, że działa prawo stałych przychodów jednostkowe koszty zmienne są stałe. Dla stałych kosztów stałych oraz stałych jednostkowych kosztów zmiennych oznacza to, że funkcja kosztów całkowitych jest funkcją liniową rozmiarów produkcji. Koszty krańcowe przy tym założeniu stają się równe przeciętnym kosztom zmiennym. Oczywiście powstaje pytanie, czy założenie w takiej postaci lepiej oddaje funkcjonowanie współczesnej gospodarki, niż założenie o prawie malejących przychodów. Pozytywna odpowiedź na to pytanie wspierana jest reprezentatywnymi badaniami gospodarki amerykańskiej, dotyczącymi m. in. kształtu krzywej kosztów krańcowej w przedsiębiorstwach amerykańskich: Odpowiedzi były fascynujące, specjalnie gdy zostały zestawione z standardowym neoklasycznym założeniem, że panel (e) jest regułą. Tylko 11% firm zgłasza, że ich krzywe MC ( kosztów krańcowych dop. autora ) są rosnące(panel [e]). 2 Można na podstawie tego badania wyciągnąć wniosek, że tylko 11% firm w USA posiada krzywą kosztów krańcowych w kształcie litery U. Taki kształt krzywej kosztów krańcowych w teorii ekonomii wynika z przyjęcia założenia o prawie malejących przychodów. 2. Przyrosty zysku a dźwignia operacyjna. Narzędziem analizy przedstawionej hipotezy będzie zależność między dźwignią operacyjną, a przyrostem zysku. Z definicji dźwigni operacyjnej: 1 Prezentacja założeń koncepcji CVP jest przedstawiona m. in. w Drury, C., Management and Cost Accounting (fifth edition), Thomson Learning Business Press, United Kingdom, 2000, s. 249-253, Dobija M., Rachunkowość zarządcza i controlling, PWN, Warszawa, 2001, s. 164-166 Gabrusewicz W., Kalmela-Sowińska A. i Poetschke H., Rachunkowość Zarządcza, PWE, Warszawa, 2002, s. 301-302,, Jaruga A.A., Nowak W.A. i Szychta A., Rachunkowość Zarządcza, Koncepcje i Zastosowania, Wydanie II, Przedsiębiorstwo Specjalistyczne Absolwent Sp. z o.o., Łódź, 2001, s. 386-391, Nowak E., Zaawansowana rachunkowość zarządcza, PWE, 2 Blinder A.S. i in. (1998), Asking About Prices A New Approach to Understanding Price Stickiness, Russell Sage Foundation, New York, s.218.
170 Jarosław Mielcarek Z = d D o (1) D otrzymujemy zależność przyrostu zysku od dźwigni operacyjnej przy założonej stopie wzrostu popytu i wielkości zysku dla wyjściowego popytu: D = do Z = doddz (2) D gdzie: do - dźwignia operacyjna, d d stopa wzrostu popytu, - przyrost zysku, Z wyjściowa wielkość zysku, D - przyrost popytu, D wyjściowa wielkość popytu, Aby tablicować podaną funkcję (2) oraz przedstawić jej wykres przyjmiemy następujące dane wyjściowe w tabeli 1, opisujące podstawowe dane, którymi posługuje się w swych analizach koncepcja CVP. Podstawowe dane analizowanego przedsiębiorstwa ( w PLN) Tabela 1 Wyszczególnienie Kwota Wartość sprzedaży 1 400 000 Jednostkowa marża wkładu 100 Jednostkowe koszty zmienne 150 Cena 250 Stopa marży wkładu 40% Koszty stałe 420 000 BEP 1 050 000 W tabeli 2 dla wariantu wyjściowego, czyli dla średniej stopy marży wkładu, wynoszącej 40% oraz dla stopy wzrostu popytu o 5% policzymy dźwignię operacyjną. Innymi słowy dla poszczególnych wartości sprzedaży będziemy obliczać przyrost zysku, wywołany 5% wzrostem sprzedaży i następnie dla tych wartości obliczać dźwignię operacyjną. Tabela 2 Zależność między dźwignią operacyjną a przyrostem zysku Sprzedaż Marża wkładu Zysk Przyrost zysku Stopa wzrostu zysku Dźwignia operacyjna 0 0-420 000 0 0,00% 0,00 100 000 40 000-380 000 2 000-0,53% -0,11 200 000 80 000-340 000 4 000-1,18% -0,24 300 000 120 000-300 000 6 000-2,00% -0,40 400 000 160 000-260 000 8 000-3,08% -0,62 500 000 200 000-220 000 10 000-4,55% -0,91
Wyjaśnienie konieczności ekspansji rynkowej przedsiębiorstwa 171 600 000 240 000-180 000 12 000-6,67% -1,33 700 000 280 000-140 000 14 000-10,00% -2,00 800 000 320 000-100 000 16 000-16,00% -3,20 900 000 360 000-60 000 18 000-30,00% -6,00 1 000 000 400 000-20 000 20 000-100,00% -20,00 1 030 000 412 000-8 000 20 600-257,50% -51,50 1 050 000 420 000 0 21 000 1 070 000 428 000 8 000 21 400 267,50% 53,50 1 100 000 440 000 20 000 22 000 110,00% 22,00 1 200 000 480 000 60 000 24 000 40,00% 8,00 1 300 000 520 000 100 000 26 000 26,00% 5,20 1 400 000 560 000 140 000 28 000 20,00% 4,00 1 500 000 600 000 180 000 30 000 16,67% 3,33 1 600 000 640 000 220 000 32 000 14,55% 2,91 1 700 000 680 000 260 000 34 000 13,08% 2,62 1 800 000 720 000 300 000 36 000 12,00% 2,40 1 900 000 760 000 340 000 38 000 11,18% 2,24 2 000 000 800 000 380 000 40 000 10,53% 2,11 2 100 000 840 000 420 000 42 000 10,00% 2,00 Przyrosty zysku w tabeli 2 dla poszczególnych wielkości sprzedaży obliczyliśmy zgodnie z (4) mnożąc wielkość sprzedaży przez przyjęty wzrost sprzedaży, wynoszący 5% i stopę marży wkładu, wynoszącą 40%. Dźwignia operacyjna została obliczona w wyniku podzielenia stopy wzrostu zysku przez stopę wzrostu popytu, wynoszącą w naszym przykładzie 5%. W ramkach zaznaczono wielkość sprzedaży, wyznaczoną przez punkt progu rentowności oraz wyjściową wielkość sprzedaży, dla której osiągnęliśmy 20% stopę wzrostu zysku w wyniku wzrostu sprzedaży o 5%. Wielkość stopy wzrostu zysku wynika z wysokości dźwigni operacyjnej dla tej wielkości sprzedaży i wzrostu sprzedaży o 5%. Dane zawarte w tabeli 2 posłużą do sporządzenia rysunku 1, na którym przedstawimy zależność przyrostu zysku od dźwigni operacyjnej. Stopa marży wkładu ma w naszych rozważaniach duże znaczenie, bowiem dźwignię operacyjną możemy wyrazić za pomocą stopy marży wkładu. Przyrost zysku jest pod wpływem wzrostu popytu jest równy przyrostowi marży wkładu: = M w (3) a przyrost marży wkładu jest równy iloczynowi średniej stopy marży wkładu, wartości sprzedaży i stopy wzrostu popytu M w = ssdd = s S (4) gdzie: M w - przyrost marzy wkładu, S wyjściowa wartość sprzedaży, s stopa marży wkładu, S- przyrost sprzedaży,
172 Jarosław Mielcarek Rysunek 1. Zależność przyrostu zysku od dźwigni operacyjnej. Tysiące 40 Przyrost zysku Asymptota y = 21 000 30 20 10 Asymptota x = 1 0-12 -9-6 -3 0 3 6 9 12 Dźwignia operacyjna Stopa wzrostu zysku wyniesie zatem ssd d = Z ss Ks i stąd po podzieleniu stronami przez stopę wzrostu popytu ss M w do = = ss Ks Z gdzie: Mw - wyjściowa marża wkładu, Ks - koszty stałe, (5) (6) Na podstawie wykresu funkcji przyrostu zysku na rysunku 1 możemy stwierdzić, że jest to malejąca, dodatnia funkcja nieliniowa. Posiada przedział nieciągłości w granicach 0< d o <1 oraz prawostronną asymptotę dla dźwigni operacyjnej zmierzającej do 1 oraz dwustronną asymptotę dla przyrostu zysku dla wartości sprzedaży wyznaczonej przez punkt progu rentowności. Dla większych stóp wzrostu sprzedaży, niż 5% dwie gałęzie hiperboli przesuwają się w prawo, dla mniejszych stóp w lewo, czyli w pierwszym przypadku danej dźwigni operacyjnej będzie odpowiadał większy przyrost zysku, a w drugim mniejszy. Podstawowy wniosek z analizy zależności między dźwignią operacyjną, a przyrostem zysku jest taki, że im niższa dźwignia operacyjna, tym wyższe przyrosty zysku przy danej stopie marży wkładu i stopie wzrostu sprzedaży. 3. Zależność między stopą wzrostu zysku, a stopą wzrostu sprzedaży. Wniosek, jaki możemy wyciągnąć na podstawie formuły (4), tabeli 2 i rysunku 1 jest następujący: ze względu na liniową zależność w (4) między przyrostem zysku, a przyrostem wartości sprzedaży dla identycznych przyrostów wartości sprzedaży otrzymujemy równe
Wyjaśnienie konieczności ekspansji rynkowej przedsiębiorstwa 173 sobie przyrosty zysku niezależnie od tego, że w miarę wzrostu wartości sprzedaży spada wielkość dźwigni operacyjnej. Jest to możliwe dlatego, że przy danym wzroście wartości sprzedaży dla coraz wyższych poziomów wielkości sprzedaży dźwignia operacyjna spada, ale równocześnie spada stopa wzrostu sprzedaży, co w połączeniu z coraz wyższymi zyskami dla wyższych poziomów sprzedaży daje w rezultacie identyczne przyrosty zysku. Oczywiście dla rosnących wielkości przyrostów sprzedaży otrzymujemy rosnące wielkości przyrostów zysku niezależnie od wielkości sprzedaży. Posługując się danymi z tabeli 2 przedstawimy w tabeli 3 przykład ilustrujący powyższy wniosek dla trzech różnych wartości sprzedaży. Do analizy w tabeli 3 przyjęliśmy, że dla wszystkich poziomów sprzedaży przyrost sprzedaży będzie równy 5% przyrostowi sprzedaży od sprzedaży wyjściowej, wynoszącej 1,4 mln PLN. Identyczne co do wielkości przyrosty sprzedaży dają w rezultacie malejące stopy wzrostu sprzedaży. Przy stałej przeciętnej stopie marży wkładu identyczne przyrosty sprzedaży, wynoszące 70 tys. PLN dla różnych wartości sprzedaży dały identyczne przyrosty zysku, mimo spadającej dźwigni operacyjnej. Wynika to z liniowego charakteru funkcji przyrostu zysku (4) w zależności od przyrostu sprzedaży. Wielkość przyrostu zysku otrzymaliśmy mnożąc stopy przyrostu sprzedaży przez dźwignie operacyjne i wielkości zysku dla danej wartości sprzedaży. Tabela 3 Równe przyrosty zysków dla równych przyrostów sprzedaży Sprzedaż Marża wkładu Zysk Dźwignia operacyjna Przyrost sprzedaży Stopa przyrostu sprzedaży Przyrost zysku Stopa wzrostu zysku 1 200 000 480 000 60 000 8,00 70 000 5,8% 28 000 46,7% 1 400 000 560 000 140 000 4,00 70 000 5,0% 28 000 20,0% 2 000 000 800 000 380 000 2,11 70 000 3,5% 28 000 7,4% Niestety zaprezentowany w tabeli 3 wynik dla rosnących rozmiarów sprzedaży jest dla akcjonariuszy i analityków giełdowych absolutnie niewystarczający. Przyjmijmy, że rosnące wartości sprzedaży dotyczą tej samej spółki akcyjnej. Identyczne przyrosty zysku oznaczają spadek stopy wzrostu zysku dla coraz wyższych poziomów sprzedaży. Stopa wzrostu zysku jest jednym z najważniejszych wskaźników, analizowanych na giełdzie i podawanych w miesięcznych, kwartalnych i rocznych zestawieniach wyników finansowych spółek giełdowych. Być może pozytywna zmiana tej sytuacji mogłaby nastąpić wówczas, gdyby dla danego poziomu sprzedaży realizowana byłaby identyczna stopa wzrostu sprzedaży. Zbadamy ten przypadek w tabeli 4. Tabela 4 Stopy wzrostu zysku dla równych stóp wzrostu sprzedaży Sprzedaż Marża wkładu Zysk Dźwignia Operacyjn a Przyrost sprzedaży Stopa przyrostu sprzedaży Przyrost zysku Stopa wzrostu zysku 1 200 000 480 000 60 000 8,00 60 000 5,0% 24 000 40,0% 1 400 000 560 000 140 000 4,00 70 000 5,0% 28 000 20,0% 2 000 000 800 000 380 000 2,11 100 000 5,0% 40 000 10,5%
174 Jarosław Mielcarek Wniosek, wynikający z danych w tabeli 2 i 4 oraz z rysunku 1 jest następujący: przy różnych poziomach sprzedaży dla identycznych stóp wzrostu sprzedaży przyrosty zysku będą rosły, bowiem coraz większym poziomom sprzedaży odpowiadają coraz niższe dźwignie operacyjne, a zgodnie z rysunkiem 1 im niższe dźwignie operacyjne, tym większe przyrosty zysku. Niestety stopy wzrostu zysków, mimo tego, że dla poszczególnych poziomów wartości sprzedaży występuje identyczna stopa wzrostu sprzedaży nadal są coraz niższe dla wyższych wartości sprzedaży. Jest to ponownie wynik trudny do zaakceptowania przez akcjonariuszy oraz analityków giełdowych. Z danych, zawartych w tabeli 3 i 4 wynika wniosek, że utrzymanie identycznych stóp wzrostu zysku dla różnych poziomów sprzedaży wymaga coraz większy stóp wzrostu sprzedaży. Przykład ilustrujący tę tezę przedstawiamy w tabeli 5. Zanim przejdziemy do omówienia tabeli 5 określmy funkcję stopy wzrostu sprzedaży w zależności od wielkości sprzedaży dla założonej stopy wzrostu zysku. Dla określenia tej funkcji będziemy potrzebować formuły na dźwignię operacyjną w zależności od sprzedaży. Zgodnie z (6) formuła na dźwignię operacyjną ma postać: 1 1 S 1 d o = = = = (7) Z S SBEP S SBEP ds M w S Z definicji dźwigni operacyjnej (1) wiemy, że stopa wzrostu sprzedaży jest równa: S = Z (8) S d o Po podstawieniu do tej formuły (7) otrzymujemy: S Z S SBEP S = = z = z(1 BEP ) = zds (9) S S S S S SBEP czyli stopa wzrostu sprzedaży przy danej wielkości sprzedaży dla utrzymania stałej stopy wzrostu zysku wynosi S d BEP d = z(1 ) = zds (10) S gdzie: ds - stopa marży bezpieczeństwa, z osiągnięta już stopa wzrostu zysku, która ma być kontynuowana, SBEP - wartość sprzedaży dla punktu progu rentowności Funkcja stopy wzrostu sprzedaży (10) dla wartości sprzedaży większej, niż wartość sprzedaży wyznaczona przez punkt progu rentowności jest funkcją dodatnią i rosnącą. W miarę wzrostu wartości sprzedaży ułamek w nawiasie zmierza do zera, całe wyrażenie w nawiasie zmierza od dołu do1, a stopa wzrostu sprzedaży zmierza od dołu asymptotycznie do przyjętej, stałej stopy wzrostu zysku. Równanie asymptoty dla funkcji (10) ma postać: d da = z (11) czyli jest to równanie prostej, przechodzącej przez punkt z na osi 0y i równoległej do osi 0x. Na podstawie formuły (10) w tabeli 5 przedstawiamy tablicowaną funkcję stopy wzrostu sprzedaży dla osiągniętej stopy wzrostu zysku, która ma być kontynuowana. Dane ramce w tabeli 5 zaczerpnęliśmy dla sprzedaży, wynoszącej 1,4 mln PLN z tabeli 2. Przy 5% stopie wzrostu sprzedaży dla tego poziomu i dźwigni operacyjnej,
Wyjaśnienie konieczności ekspansji rynkowej przedsiębiorstwa 175 wynoszącej 4 stopa wzrostu zysku wyniesie 20%. Jest to stopa wzrostu zysku, którą należy osiągnąć dla poszczególnych poziomów sprzedaży. Uzyskanie stopy wzrostu zysku, wynoszącej 20% wymaga dla coraz wyższych poziomów sprzedaży coraz wyższych stóp wzrostu sprzedaży. Wynika to z tego, że w (6) i (7) wzrostowi poziomu sprzedaży towarzyszy spadek dźwigni operacyjnej, a w (10) wzrostowi sprzedaży towarzyszy wzrost stopy wzrostu sprzedaży, niezbędnej do osiągania dla poszczególnych poziomów wartości sprzedaży wyjściowej stopy wzrostu zysku. Przykładowo przy poziomie sprzedaży, wynoszącym 1,1 mln PLN wystarczy 0,9% wzrost sprzedaży, aby uzyskać przy dźwigni operacyjnej, wynoszącej 22 stopę wzrostu zysku, równą 20%. Natomiast dla sprzedaży wynoszącej 1,4 mln PLN dla uzyskania 20% wzrostu zysku trzeba już 5% stopy wzrostu sprzedaży, a dla sprzedaży wynoszącej 2 mln PLN dla uzyskania takiej stopy wzrostu zysku niezbędna jest 9,5% stopa wzrostu sprzedaży. Tabela 5 Funkcja stopy wzrostu sprzedaży dla identycznych stóp wzrostu zysku Sprzedaż Sprzedaż dla BEP SBEP/S Wyjściowa stopa wzrostu zysku Stopa wzrostu sprzedaży Dźwignia operacyjna 1 100 000 1 050 000 0,95 20,00% 0,91% 22,00 1 200 000 1 050 000 0,88 20,00% 2,50% 8,00 1 300 000 1 050 000 0,81 20,00% 3,85% 5,20 1 400 000 1 050 000 0,75 20,00% 5,00% 4,00 1 500 000 1 050 000 0,70 20,00% 6,00% 3,33 1 600 000 1 050 000 0,66 20,00% 6,88% 2,91 1 700 000 1 050 000 0,62 20,00% 7,65% 2,62 1 800 000 1 050 000 0,58 20,00% 8,33% 2,40 1 900 000 1 050 000 0,55 20,00% 8,95% 2,24 2 000 000 1 050 000 0,53 20,00% 9,50% 2,11 2 100 000 1 050 000 0,50 20,00% 10,00% 2,00 2 200 000 1 050 000 0,48 20,00% 10,45% 1,91 2 300 000 1 050 000 0,46 20,00% 10,87% 1,84 2 400 000 1 050 000 0,44 20,00% 11,25% 1,78 2 500 000 1 050 000 0,42 20,00% 11,60% 1,72 Na podstawie danych, zawartych w tabeli 5 przedstawimy na rysunku 2 relację między danym poziomem sprzedaży, a stopą wzrostu sprzedaży, niezbędną do zachowania 20% stopy wzrostu zysku.
176 Jarosław Mielcarek Rysunek 2. Stopa wzrostu sprzedaży niezbędna do zachowania osiągniętej już stopy wzrostu zysku. 12% 10% Stopa wzrostu sprzedaży 8% 6% 4% 2% 0% 1 000 1 500 2 000 2 500 Wartość sprzedaży Tysiące Przedstawiona na rysunku 2 funkcja stopy wzrostu sprzedaży, koniecznej dla utrzymania osiągniętej już stopy wzrostu zysku jest nieliniową, rosnącą funkcją wartości sprzedaży. Prawidłowość ta oznacza, że w miarę rozwoju przedsiębiorstwa coraz trudniej utrzymać daną stopę wzrostu zysku, ponieważ wymaga to uzyskiwania coraz większych stóp wzrostu sprzedaży. Przyrosty sprzedaży są coraz większe, gdyż liczymy je od coraz wyższych poziomów sprzedaży i coraz wyższych stóp wzrostu sprzedaży. Uzyskiwanie przez pojedyncze przedsiębiorstwo takich stóp wzrostu sprzedaży w ramach rynku krajowego staje się coraz trudniejsze, a często niemożliwe. 4. Konsekwencje rosnącego charakteru funkcji stopy wzrostu sprzedaży, niezbędnej do utrzymania osiągniętej już stopy wzrostu zysku. Maksymalizację zysku, jako cel przedsiębiorstwa możemy zapisać następująco: 2 1 (12) Z1 Z0 czyli stopa wzrostu zysku w okresie bieżącym w przedsiębiorstwie maksymalizującym zysk powinna być nie niższa od stopy wzrostu zysku w okresie poprzednim. Z tabeli 5 i rysunku 2 wynika wniosek, że w miarę rozwoju wielkości przedsiębiorstwa, mierzonej wielkością jego sprzedaży osiąganie celu (12) staje się coraz trudniejsze. W związku z tym kadra zarządzająca podejmuje działania, które mogą sprawiać wrażenie, że nie realizują już celu, jakim jest maksymalizacja zysku, lecz zastępują go innymi celami. Ze względu bowiem na rosnące problemy z realizacją celu (12) kadra kierownicza koncentruje się na wykorzystaniu istniejących i poszukiwaniu nowych narzędzi realizacji tego celu. Kształtuje się również mentalność kadry zarządzającej, która jest funkcjonalna wobec
Wyjaśnienie konieczności ekspansji rynkowej przedsiębiorstwa 177 realizacji celu przedsiębiorstwa, jakim jest maksymalizacja zysku. Jeżeli menadżerowie zaczynają uważać, że ich wynagrodzenia oraz prestiż zależą od rozmiarów sprzedaży, to jest to bardzo funkcjonalny element ich świadomości wobec maksymalizacji zysku. Jeżeli menadżerowie zaczynają uważać, pod wpływem szerzącej się poprawności politycznej, która nie uważa eksponowania zysku, jako celu przedsiębiorstwa za właściwe i w to miejsce wprowadza zaspokojenie potrzeb konsumenta, prowadzące do maksymalizacji sprzedaży, to jest to również pogląd funkcjonalny wobec maksymalizacji zysku. Rozwiązanie w ramach koncepcji CVP wskazuje bowiem, że w miarę wzrostu rozmiarów przedsiębiorstwa maksymalizacja zysku wymaga maksymalizacji sprzedaży. Jeżeli wprowadzany jest system wynagradzania menadżerów, który zależy od liczby podległych pracowników oraz kształtuje się wśród kadry zarządzającej pogląd, że prestiż menadżera związany jest z zarządzaniem większą liczbą pracowników, to takie działania i poglądy są ponownie funkcjonalne wobec maksymalizacji zysku. Posługując się koncepcją CVP możemy bowiem wskazać, że maksymalizacja zysku, powodująca maksymalizacje sprzedaży wymaga zatrudniania coraz większej liczby pracowników. Działania te są zatem środkiem do realizacji celu, jakim jest maksymalizacja zysku. W koncepcji CVP, która przyjmuje założenie o prawie stałych przychodów nie tylko nie ma sprzeczności miedzy maksymalizacją zysku, a maksymalizacją sprzedaży, lecz maksymalizacja zysku wymusza maksymalizację sprzedaży. Wynika to z omówionej prawidłowości, że dla coraz wyższych poziomów sprzedaży potrzeba coraz wyższych stóp wzrostu sprzedaży w poszczególnych okresach, aby zrealizować stopę wzrostu zysku z okresów poprzednich, gdy wielkość sprzedaży była niższa. W tym sensie ekspansja rynkowa jest koniecznością w przedsiębiorstwach, które maksymalizują zysk. Kolejnym celem deklarowanym przez menadżerów może być maksymalizacja stopy wzrostu sprzedaży i zwiększanie udziału w rynku. Taki cel może wynikać z uzależnienia wynagrodzeń menadżerów od stopy wzrostu sprzedaży, wielkości przedsiębiorstwa, czy udziału w rynku. Ten cel wyjaśnia wysoką skłonność menadżerów do łączenia się lub przejmowania innych firm. Znowu mamy do czynienia z zależnościami i mentalnością, która jest funkcjonalna wobec maksymalizacji zysku. Do powyższych celów, które są w istocie narzędziami służącymi maksymalizacji zysku nawiązuje w swych w pracach J.K. Galbraitha. 3 Charakterystyczną cechą poglądów tego autora jest podkreślanie, że technostruktura manipuluje konsumentami. W wyniku tego wraz ze wzrostem produkcji i konsumpcji ( ) potrzeby są w coraz większym stopniu wywoływane przez proces zaspokajający te potrzeby. 4 Narzędziem służącym do manipulacji konsumentami jest reklama i stąd jej burzliwy rozwój oraz rosnące wydatki przedsiębiorstw na ten cel. W ten sposób zostaje podważona koncepcja suwerennej roli konsumenta, którego potrzeby są dane i który kieruje alokacją zasobów w taki sposób, żeby zaspokoić swoje potrzeby, przekazując sygnały przedsiębiorstwom maksymalizującym zysk za pośrednictwem cen rynkowych. Zrewidowana sekwencja, w odróżnieniu od akceptowanej sekwencji, którą opisaliśmy w poprzednim zdaniu polega na tym, że produkujące przedsiębiorstwo sięga po kontrolę swoich rynków i poza nie, żeby kierować zachowaniem rynku i kształtować postawy społeczne tych, którym służy. 5 Wszystkie opisane przez J.K. Galbraitha zjawiska można interpretować za pomocą wykazanej przez koncepcję CVP zależności między stopą wzrostu zysku, a stopą wzrostu sprzedaży. Planowanie, polegające m. in. na kształtowaniu preferencji konsumenta i wzrost 3 Galbraith J.K. (1973), Społeczeństwo dobrobytu; państwo przemysłowe, PIW, Warszawa. Galbraith J.K. (1967), The New Industrial State, H. Mifflin, Boston. 4 Galbraith J.K. (1973), op. cit., s.121. 5 Galbraith J.K. (1967), op. cit., s.212.
178 Jarosław Mielcarek wydatków na reklamę są wyrazem dążenia do maksymalizacji sprzedaży. Uzyskiwanie coraz wyższych stóp wzrostu sprzedaży jest niemożliwe na rynku suwerennego konsumenta. Rynek krajowy jest wówczas zbyt wąski dla kształtowania się takiej tendencji wzrostu sprzedaży. Jednym ze sposobów przełamywania ograniczeń tego rynku jest uzyskanie kontroli nad preferencjami konsumentów. Kształtuje się postawy społeczne w ten sposób, że konsumenci utożsamiają swój dobrobyt z posiadaniem coraz nowszych dóbr społeczeństwa obfitości. Opisane wyżej procesy łagodzą ograniczenie dla utrzymywania stóp wzrostu zysku po stronie popytu. Natomiast drugim aspektem zagadnienia jest kształtowanie się kosztów stałych w wyniku łączenia lub przejęć firm, zwiększania wydatków na marketing i reklamę, wzrostu kosztów badań i wdrażania nowych produktów oraz ekspansji międzynarodowej. Wszystkie te procesy mogą prowadzić i często prowadzą do wzrostu kosztów stałych. W przypadku połączenia lub przejęcia firm jednym z mierników sukcesu takiego przedsięwzięcia jest spadek kosztów stałych w porównaniu z łącznymi kosztami stałymi przed połączeniem. W efekcie następuje znaczny wzrost zysku przedsiębiorstwa. Ceną, jaką trzeba zapłacić za ten sukces jest spadek dźwigni operacyjnej i wzrost stopy wzrostu wartości sprzedaży, niezbędnej aby w następnym okresie utrzymać osiągniętą stopę wzrostu zysku. Możemy stwierdzić, że aby w pełni wydobyć efekty przełamywania bariery popytu w wyniku połączenia lub przejęcia firm niezbędne jest obniżenie kosztów stałych, a w krańcowych przypadkach obniżenia tempa ich wzrostu. Taka zależność jest wskazówką dla zarządzających, że istnieje potrzeba zarządzania kosztami stałymi. Niestety koncepcja CVP nie dostarcza narzędzi niezbędnych do zarządzania tymi kosztami. W miarę rozwoju wielkości firm powstaje zatem palące zapotrzebowanie na koncepcję, która dostarczy narzędzi zarządzania kosztami stałymi. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie było powstanie koncepcji ABC. Potrzeba ta była w latach 80-tych XX wieku odczuwana z taką siłą, że po raz pierwszy w nauce doszło do zinstytucjonalizowania procesu tworzenia nowej teorii. W 1972 r. powstała w Teksasie organizacja Konsorcjum Na Rzecz Zaawansowanej Produkcji Międzynarodowe ( Consortium for Advanced Manufacturing-Internatrional CAM-I ), założona przez przedsiębiorstwa zaawansowane technologicznie. 6 W 1986 roku organizacja utworzyła grupę roboczą do spraw systemów zarządzania kosztami (Cost Management Systems CMS ), w skład której weszło 36 wielkich amerykańskich i europejskich producentów, Wielka Szóstka firm auditingowych, Pentagon i Institute of Management Accountants. 7 Uczestnictwo Pentagonu w tych pracach świadczy o tym, że w uznano te zagadnienia za dotyczące bezpieczeństwa narodowego USA. Przewodniczącym zespołu roboczego został J.A. Brimson, a w jego skład weszli m. in. R.S. Kaplan i R. Cooper. Prace tej grupy stały się głównym źródłem powstania koncepcji rachunku kosztów działań - ABC ( activity based costing ). J.A. Brimson opublikował dwie pionierskie książki na temat ABC. 8 R.S. Kaplan i R. Cooper ukoronowali swoje liczne prace w tej dziedzinie książką, którą można uznać za najważniejszą dla ABC. Została ona przetłumaczona również na język polski. 9 Jednakże wzrost sprzedaży przedsiębiorstwa wspomagany przez kształtowanie preferencji konsumenta i proces łączenia i przejmowania firm na rynku krajowym nie może okazać się wystarczający dla zapewnienia odpowiedniej stopy wzrostu sprzedaży. 6 Miller J.A. (2000), Zarządzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa, s.9-10 7 Miller J.A. (1996), Implementing Activity-Based Management in Daily Operations, John Wiley &Sons, New York, s. IX 8 Brimson J.A., Berliner C., (1988), Cost Management for Today s Advanced Manufacturing: The CAM-I Conceptual Design, Harvard Business School Press, Boston, Brimson J.A. (1991), Activity Acounting An Activity-Based Costing Approach, John Wiley & Sons, Inc., New York. 9 Kaplan R.S., Cooper R. (1998), Cost & Effect, Using Integrated Cost Systems To Drive Profitability and Performance, Harvard Business School Press, Boston, Kaplan R.S., Cooper R. (2000), Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Wyjaśnienie konieczności ekspansji rynkowej przedsiębiorstwa 179 Koniecznością staje się wówczas ekspansja międzynarodowa. Można zatem stwierdzić, że opisana relacja między stopą wzrostu zysku, a stopą wzrostu sprzedaży jest jednym z czynników, wyjaśniających również procesy globalizacji gospodarki. Do jednego z przejawów globalizacji, wyjaśnianej w ten sposób można zaliczyć rozszerzanie ugrupowań gospodarczych o nowe państwa członkowskie. Dotyczy to współcześnie rozszerzenia Unii Europejskiej o 10 nowych państw. Wobec znacznie niższego poziomu konsumpcji w przyjmowanych krajach w porównaniu ze średnim poziomem w Unii Europejskiej istnieją tam doskonałe warunki do ekspansji przedsiębiorstw unijnych. Niski poziom konsumpcji oraz efekt demonstracji ze strony bogatszych krajów jest czynnikiem ułatwiającym kształtowanie preferencji konsumentów w sposób zgodny z dążeniami przedsiębiorstw unijnych do maksymalizacji sprzedaży. Rozszerzenie Unii, interpretowane w świetle koncepcji CVP leży przede wszystkim w interesie przedsiębiorstw unijnych. Zgłaszanie wątpliwości, czy i na ile dotychczasowe kraje członkowskie zechcą sfinansować rozszerzenie wynika z braku rozpoznania rzeczywistych motywów rozszerzania Unii. Ten brak miał również negatywny wpływ na proces negocjacyjny i postrzeganie własnej pozycji przetargowej przez kraje przystępujące do Unii. Obecny konflikt, dotyczący przyjęcia konstytucji europejskiej powinien być również postrzegany z tej perspektywy. Pozycja negocjacyjna Polski jest znacznie lepsza, niż mogłoby się wydawać, a rzeczywista skłonność do ustępstw ze strony czołowych państw Unii Europejskiej znacznie większa, niż wynikałoby z dotychczasowego przebiegu negocjacji. Na ile Polska potrafi wykorzystać te sprzyjające okoliczności to już całkiem inna historia. W podsumowaniu możemy stwierdzić, że rozważania oparte na hipotezie, że koncepcją, która wyjaśnia konieczność ekspansji rynkowej przedsiębiorstwa jest koncepcja CVP wykazały, że jest to hipoteza o dużej mocy wyjaśniającej. Na podstawie bogactwa wniosków i interpretacji, dotyczących funkcjonowania współczesnej gospodarki, wynikających z tej hipotezy można sformułować wniosek, że koncepcja CVP jest równorzędną, konkurencyjną koncepcją wobec funkcjonujących w ekonomii teorii wyjaśniających, opartych na założeniach odmiennych od prawa stałych przychodów.