Gdzie się podziewają oszczędności z centrów usług w polskim sektorze publicznym? Konferencja: Nowe wyzwania dla audytu wewnętrznego. Dodatkowa wartość audytu wewnętrznego. Warszawa, dnia 9 czerwca 2014 roku
Istota modelu działania w oparciu o centrum usług wspólnych (CUW) Tradycyjny model organizacyjny Instytucja publiczna Model organizacji z CUW Instytucja publiczna Jednostka A (Region A) Jednostka B (Region B) Jednostka A (Region A) Jednostka B (Region B) Działalność podstawowa Obsługa obywatela Działalność podstawowa Obsługa obywatela CUW Działalność podstawowa Obsługa obywatela Działalność podstawowa Obsługa obywatela Finanse Finanse Finanse Kadry i płace Zakupy IT Kadry i płace Zakupy IT Kadry i płace Zakupy IT Efekt skali Standaryzacja Lepsze wykorzystanie narzędzi IT Tradycyjny model organizacyjny - funkcje wsparcia powielane są na wielu poziomach struktur (np. regionalnych). Budowa centrum usług wspólnych (CUW) polega na wydzieleniu i skonsolidowaniu funkcji wsparcia w odrębnej jednostce organizacyjnej, świadczącej usługi wspólne na rzecz klientów wewnętrznych. 2
W co gramy? Czy gra jest warta świeczki? 7000 Efektywność obsługi płacowej porównanie instytucji publicznej i prywatnej* Takiej różnicy w efektywności pracy na takim poziomie nie można uzasadnić merytorycznie. Znaczenie mają wyłącznie kwestie pozamerytoryczne, wynikające z odmiennej kultury organizacyjnej. 6000 5000 215% 4000 3000 6.000 2000 1000 0 1.900 Bieżąca efektywność instytucji publicznej w modelu rozproszonym Bieżąca efektywność firmy prywatnej w modelu scentralizowanym * Efektywność mierzona liczbą pasków płacowych rocznie, przypadających na 1 PJE w służbach płacowych 3
STRATEGIE, PLANY i niewiele z tego wynika 5.1.2 Optymalizacja modelu działania oraz procesów biznesowych realizowanych przez służby jednostek sektora rządowego Cel: Osiągnięcie korzyści wynikających z wydzielenia na zewnątrz lub centralizacji w ramach Centrum Usług Wspólnych wybranych funkcji pomocniczych względem podstawowej działalności jednostek sektora rządowego, a następnie także samorządowego. Efekty: centra usług wspólnych pozwalają obniżyć koszty świadczenia usług nawet o 20 50% (różne szacunki) w stosunku do kosztów funkcjonowania służb wsparcia w modelu rozproszonym. 4
Jedna jaskółka wiosny nie czyni Przekształcenia w ZUS Zakład Ubezpieczeń Społecznych oznajmił plany budowy centrów usług w Strategii przekształceń na lata 2010 2012. Do 2014 roku wdrożone zostały: regionalne centra wsparcia w obszarze IT (zarządzanie lokalne infrastrukturą IT oraz wsparciem użytkowników) centrum obsługi telefonicznej (obsługa zapytań ogólnych; w planach rozszerzenie na inne usługi) konsolidacja realizacji wybranych procesów (np. obsługa zapytań komorniczych) 5
Kolejne jaskółki dają jakąś nadzieję na zmianę pory roku Działania reorganizacyjne w Służbie Celnej Szef Służby Celnej: "Ciągle mamy niezbyt prawidłowy, w stosunku do obciążenia pracą, rozkład etatów i ludzi. Na zachodzie Polski mamy nadwyżkę etatów, a na wschodzie mamy większe potrzeby. Chcemy przesunąć zadania centralne tam, gdzie mamy nadwyżki, a ludzi tam, gdzie mamy potrzeby. W Służbie Celnej było zatrudnionych 15.600 osób, w tym w oddziałach celnych granicznych 3.545, a w oddziałach celnych wewnętrznych 2.027. W wyniku planowanej centralizacji około 200 funkcjonariuszy celnych wzmocni te oddziały. 6
Paradoks wychowawczy te same dzieci, lecz odmienne metody wychowania Administracja centralna Wybrane Spółki SP, które podjęty inicjatywy typu CUW Instytucje publiczne, które realizują inicjatywy typu CUW 7
Przykład Anglii - STRATEGIA i PLAN 2003 rok audyt efektywności sektora publicznego w Wielkiej Brytanii, autorstwa Petera Gershona*. Raport wskazuje na obszary, w których tkwi największy potencjał poprawy efektywności działania. Wskazano między innymi następujące obszary: obniżenie kosztów działania funkcji wsparcia księgowości, kadr, zarządzania nieruchomościami, IT, oszczędności w realizacji zakupów. 2005 rok ogłoszona zostaje strategia zmian w sektorze publicznym przy wykorzystaniu nowych technologii**. Cytat: Wdrożenie nowoczesnych centrów usług wspólnych jest warunkiem niezbędnym usprawnienia efektywności w sektorze publicznym oraz efektywnego wspierania realizacji zadań publicznych w sposób bardziej skoncentrowany na potrzebach obywateli. *Releasing resources to the front line. Independent Review of Public Sector Efficiency, Peter Gershon 2004. ** Transformational Government, HM Government UK, 2005 8
REALIZACJA i EFEKTY na poziomie samorządów ( councils ) Aktualnie w Anglii w modelu centrum usług wspólnych działa 337 samorządów lokalnych. Oszczędności wynikające z ich działania szacowane są na poziomie 357 mln GBP tylko w 2014 roku. Źródło: http://www.local.gov.uk/better-for-less-po-map 9
Nie tylko ANGLIA Kraje wiodące w zakresie organizacji centrów usług wspólnych w sektorze publicznym w Europie: Wielka Brytania, Irlandia, Szwecja, Norwegia, Finlandia, Holandia, Belgia, Dania. Poza Europą: USA, Australia, Nowa Zelandia, Singapur. Kraje, w których zidentyfikowano pojedyncze inicjatywy dotyczące wykorzystania centrów usług wspólnych w sektorze publicznym* Portugalia, Niemcy. Źródło: Opracowanie własne * Wyłącznie na potrzeby niniejszej prezentacji; nie wyklucza to istnienia inicjatyw związanych z wdrożeniem centrów usług wspólnych w administracji w pozostałych krajach 10
Centra usług są bardzo ważnym elementem dyskusji o poprawie efektywności w sektorze publicznym Wyniki wyszukiwarki Google dla hasła shared services in the public sector - 1.120.000 wyników Wyniki wyszukiwarki Google dla hasła shared services in local government - 9.820.000 wyników 11
I co dalej 12
Główne przyczyny ograniczonej popularności zmian typu CUW w polskim sektorze publicznym BRAK PRAWDZIWEJ MOTYWACJI DO ZMIANY Instytucje publiczne nie posiadają precyzyjnie zdefiniowanych celów efektywnościowych działania instytucji Menedżerowie w instytucjach publicznych nie są rozliczani z celów o charakterze efektywnościowym BRAK SYSTEMU REDYSTRYBUCJI EFEKTÓW ZMIAN Trudności w zainwestowaniu ewentualnych oszczędności w rozwój instytucji, która je wypracowała co zaoszczędziłeś to oddaj do budżetu centralnego POWSZECHNA AWERSJA DO RYZYKA Każda zmiana jest ryzykowna z realizacją zmiany częściej związany jest dyskomfort wynikający z konieczności działania, zaś ewentualne nagroda wydaje się być iluzoryczna BRAK WIEDZY (?) Brak lub ograniczona wiedza jak poradzić sobie z wymagającym projektem reorganizacyjnym 13
Wyniki audytu wewnętrznego mogą wspierać lub uzasadniać potrzebę wdrożenia zmian Audyt typu compliance Audyt typu risk based Nie dają bezpośredniej bazy do wnioskowania oraz inicjowania zmian nakierowanych na budowę rozwiązań typu centra usług wspólnych Mogą wspierać budowę rozwiązań na etapie wdrożenia Audyt typu performance based PODSTAWĄ WNIOSKOWANIA JEST ZNANY KONCEPT VALUE FOR MONEY - 3 X E : ECONOMY EFFICIENCY EFECTIVENES SYMPTOMY (przykłady): Rozproszenie organizacyjne i tradycyjny model działania funkcji wsparcia Odmienne przebiegi procesów, brak standardu w organizacji pracy podobnych komórek organizacyjnych Odmienne wsparcie informatyczne tych samych działań Nieuzasadnione różnice w efektywności pracy pomiędzy podobnymi komórkami organizacyjnymi 14
Dane kontaktowe: JACEK SZWARC GROUND FROST Sp. z o.o. tel: + 48 660 459 156 jacek.szwarc@groundfrost.pl