ŚLĄSKI ZWIĄZEK GMIN I POWIATÓW Ul. Stalmacha Katowice Tel / , Fax /

Transkrypt

1 Raport z identyfikacji dobrych praktyk w obszarze XV. Organizacja pracy urzędu w ramach projektu Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach powiatowych Sporządziła: Sylwia Uchnast - Gara Projekt współfinansowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytet V Dobre rządzenie Działanie 5.2 "Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej" Poddziałanie "Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej" Umowa nr UDA- POKL /10-00 Katowice, październik 2012 r. 1

2 1. Metodologia prowadzenia badań W celu podnoszenia, jakości usług oraz sprawności działania urzędów koniecznym staje się opracowanie pewnych parametrów (wskaźników) pozwalających na porównanie organizacji pracy poszczególnych urzędów. To, w jaki sposób zorganizowana jest praca w danym urzędzie, oraz sposób funkcjonowania danego urzędu uzależnione jest przede wszystkim od rodzaju zadań, jakie są wykonywane. Poprzez organizację pracy należy przede wszystkim rozumieć proces umożliwiający funkcjonowanie danej jednostki oraz poprawę jej skuteczności.. Dla potrzeb benchmarkingowych w obszarze organizacja pracy urzędu wyznaczone zostały 2 wskaźniki efektywności: wskaźnik efektywności kosztów administracyjnych wskaźnik efektywności kosztowej Cel ogólny zapewnienie wysokiego standardu usług publicznych świadczonych przez Urząd przy jednoczesnej racjonalizacji kosztów organizacji pracy urzędu. Cel operacyjny optymalizacja wydatków bieżących związanych z funkcjonowaniem Urzędu. Organizacja pracy urzędu Cel ogólny Cel operacyjny Wskaźnik efektywności kosztów administracyjnych Wskaźnik kosztów administracyjnych Dane z badanego zakresu zebrane zostały z 14 urzędów miast na prawach powiatu: Bielsko Biała, Bytom, Chorzów, Częstochowa, Dąbrowa Górnicza, Gliwice, Kalisz, Krosno, Piotrków Trybunalski, Rybnik, Sosnowiec, Tarnów, Tychy i Żory, z 3 urzędów gmin; Jaworza, Lublińca i Radlina oraz 2 starostw powiatowych: Piotrków Trybunalski i Zawiercie. 2

3 Zebrane dane dotyczyły roku Narzędziem badawczym była wystandaryzowana ankieta, którą jednostki samorządu terytorialnego uczestniczące w projekcie wypełniały poprzez platformę. Dane wprowadzane były przez uprawnionych pracowników urzędu po zalogowaniu i wprowadzeniu hasła w zaprojektowanym do tego celu narzędziu informatycznym. Dane, które służyły do pomiarowania procesu organizacja pracy urzędu zostały skonsultowane uprzednio z przedstawicielami urzędów, celem weryfikacji ich dostępności. Zgromadzone dane były wyrażane w wartościach bezwzględnych. Badaniu poddane zostały wszystkie sprawy zakończone w 2011 roku. W Projekcie połączono wskaźniki oraz mierniki, celem prawidłowej interpretacji osiągniętych rezultatów i wyników działania urzędów. Przy czym miernik to miara określająca wielkość usługi, który był miernikiem ilościowym. W analizie danych i identyfikacji dobrych praktyk uwzględniono wyniki zawarte w raportach z badań opinii klientów zrealizowanych w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin oraz starostwach powiatowych 1, przez niezależny podmiot na losowej i reprezentatywnej próbie klientów korzystających z usług świadczonych przez urzędy. Badanie zostało wykonane techniką wywiadu osobistego w każdym z urzędów osobno. W urzędach miast na prawach powiatu w badaniu udział wzięło łącznie klientów urzędu, w urzędach gmin 3210 klientów oraz starostwach powiatowych 3040 klientów. Błąd statystyczny przy tej próbie nie przekracza 3%. Celem badania było zebranie opinii i oceny klientów odwiedzających urzędy dotyczących organizacji i jakości świadczonych usług. W dniu 23 października 2012 roku odbyło się spotkanie robocze w grupie dyskusyjnej zorganizowane w celu prezentacji dobrych praktyk i wymiany doświadczeń z przedstawicielami: urzędów miast na prawach powiatu (Bielsko Biała, Bytom, Chorzów, Dąbrowa Górnicza, Gliwice, Kalisz, Krosno, Piotrków Trybunalski, Rybnik, Sosnowiec, Tarnów, Tychy i Żory), gmin (Jaworze, Lubliniec i Radlin) oraz Starostwa Piotrkowskiego, i dokonania ewentualnych zmian w rodzaju zbieranych danych i sposobie pomiarowania w kolejnym cyklu testowym. 1 Badanie w ramach projektu Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miasta na prawach powiatu, urzędach gmin i starostwach powiatowych zostało zrealizowane w maju i czerwcu 2012 roku. 3

4 2. Analiza danych Porównanie efektywności zarządzania w obszarze organizacja pracy urzędu w badanej grupie objętych badaniem oparto na 2 wskaźnikach efektywności. Wskaźnik efektywności kosztów administracyjnych W KA = (K A /L ETATY ) K A koszty administracyjne związane z pracą urzędu L ETATY liczba etatów w urzędzie Uzasadnienie: Wskaźnik pokazuje wielkość kosztów przypadających na 1 etat Interpretacja: Im niższy wskaźnik, tym mniejsze koszty administracyjne Wskaźnik kosztów administracyjnych W KBW = (K A-(KW + KS) /L ETATY ) K A koszty administracyjne pomniejszone o wynagrodzenia i szkolenia L ETATY liczba etatów w urzędzie Uzasadnienie: Wskaźnik pokazuje wielkość kosztów przypadających na 1 etat Interpretacja: Im niższy wskaźnik, tym mniejsze koszty administracyjne pomniejszone o wydatki na wynagrodzenia i szkolenia 4

5 Jednak ze względu na bardzo duże zróżnicowanie w strukturze ponoszonych wydatków przez poszczególne urzędy oraz różnice w umiejscowieniu realizacji zadań w strukturze urzędu lub poza nią odstąpiono od prezentacji wskaźników osiągniętych przez poszczególne urzędy. Badanie opinii klientów W badaniu opinii klientów urzędu ankietowani oceniali ogólny poziom świadczenia usług przez urzędy miast. Respondenci dokonywali oceny na pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało ocenę bardzo niską, a 5 bardzo wysoką. Urzędy miast na prawach powiatu Średnia ocena ogólnego poziomu świadczenia usług przez urzędy miast wyniosła 4,0. Najniższa przyznana średnia wyniosła 3,4, a największa z kolei 4,4. Wartość współczynnika zmienności2 świadczy o stosunkowo niewielkim rozproszeniu ocen w poszczególnych urzędach od średniej ogólnej3. Ze szczegółowego rozkładu odpowiedzi wynika, że 75, 9% ankietowanych oceniło poziom świadczenia usług przez urzędy wysoko, z czego bardzo wysoko ocenia ten aspekt 30% respondentów. Średnią ocenę przyznała jedna piąta respondentów. Jedynie 626 badanych (4, 1%) oceniło poziom świadczenia usług przez urzędy miast nisko lub bardzo nisko. 50,00% 45,00% 47,40% (7093) 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 20,00% (2993) 30,00% (4267) 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 1,20% (199) 3,80% (427) Bardzo nisko Raczej nisko Średnio Raczej wysoko Bardzo wysoko Urzędy gmin Średnia ocena ogólnego poziomu świadczenia usług przez urzędy wyniosła 3,9. Średnie we wszystkich trzech urzędach były zbliżone do średniej ogólnej. Ze szczegółowego rozkładu odpowiedzi wynika, że 73,5% ankietowanych oceniła poziom świadczenia usług przez urzędy wysoko, z czego bardzo wysoko ocenia ten aspekt 22,9% respondentów. Średnią ocenę przyznała prawie ¼ respondentów. Jedynie 99 badanych (3, 1%) oceniło poziom świadczenia usług przez urzędy nisko lub bardzo nisko 5

6 60,00% 50,00% 50,60% (1625) 40,00% 30,00% 20,00% 23,40% (752) 22,90% (734) 10,00% 0,00% 0,70% (21) 2,40% (78) Bardzo nisko Raczej nisko Średnio Raczej wysoko Bardzo wysoko Starostwa powiatowe Średnia ocena ogólnego poziomu świadczenia usług przez starostwa powiatowe wyniosła 3,8. Średnie w obu starostwach były zbliżone do średniej ogólnej. Ze szczegółowego rozkładu odpowiedzi wynika, że 69, 4% ankietowanych oceniła poziom świadczenia usług przez starostwa powiatowe wysoko, z czego bardzo wysoko ocenia ten aspekt 16, 7% respondentów. Średnią ocenę przyznała ponad 1/5 respondentów. Jedynie 79 badanych (3,6%) oceniło poziom świadczenia usług przez Starostwa Powiatowe nisko lub bardzo nisko. 60,00% 50,00% 51,10% (1092) 40,00% 30,00% 20,00% 26,30% (563) 19,00% (406) 10,00% 0,00% 1,40% (31) 2,20% (48) Bardzo nisko Raczej nisko Średnio Raczej wysoko Bardzo wysoko 6

7 3. Identyfikacja najlepszej praktyki W wyniku rozbieżności pomiędzy danymi potrzebnymi do wyliczenia wskaźników, a danymi pozyskanymi od urzędów odstąpiono od wyliczenia wskaźników dla tej usługi, w efekcie, czego nie dokonano również identyfikacji dobrej praktyki pod kątem uzyskanych wskaźników. Jednak za dobrą praktykę pod względem organizacyjnym i efektywnościowym mogą posłużyć rozwiązania przyjęte w Urzędzie Miasta Krosna. Budżet zadaniowy został wdrożony w Urzędzie Miasta Krosna w 2004 r. jest to narzędzie zarządzania finansami publicznymi, które pozwala na racjonalizację wydatków bieżących i usprawnienie zarządzania finansami Miasta Krosna poprzez: proces wyznaczania i hierarchizacji zadań, definiowanie celów i wskaźników efektywności, monitorowanie procesów. Budżet zadaniowy jest wykorzystywany między innymi przy przyznawaniu pracownikom Urzędu kwartalnych nagród motywacyjnych. Po zakończeniu każdego kwartału w danym roku i całego roku, dokonywana jest analiza realizacji poszczególnych zadań objętych budżetem zadaniowym. Wynik analizy przekłada się na wysokość przyznanych nagród. Praktyka stosowania budżetu zadaniowego wskazuje na konieczność stałej analizy i w razie konieczności modyfikacji wskaźników (mierników) określonych pierwotnie przy wdrożeniu budżetu zadaniowego. Szczególną uwagę należy zwrócić na to, żeby takie same lub podobne zadania (obszary zadań) w różnych wydziałach (komórkach organizacyjnych) były określone opisane w taki sam sposób. Na przykład zadania związane z wydawaniem decyzji administracyjnych w jednym wydziale rozpisane są na poszczególne czynności wynikające z kpa, a w drugim wydziale w budżecie wykazana jest decyzja administracyjna, jako podstawa do opisania zadania (ilość decyzji i pracochłonność jednej decyzji jest podstawą do określenia pracochłonności całkowitej zadania związanego z wydawaniem decyzji). Ujednolicenie opisu zadań (w tym poprzez określenie jednakowych wskaźników, mierników dla takich samych lub podobnych zadań - procesów) w trakcie wdrażania budżetu zadaniowego wpływa później na proces monitorowania realizacji zadań i wyciągania właściwych wniosków z przeprowadzanej analizy. Problem stanowi także właściwe opomiarowanie zadań, a w szczególności związanych z promocją miasta, kulturą, sportem, pomocą społeczną. Budżet zadaniowy wprowadzony w Urzędzie Miasta Krosna wprost wpisuje się w kontrolę zarządczą wprowadzoną w 2010 r. ustawą o finansach publicznych. 7

8 4. Wnioski rekomendacja zmian Poniżej dokonano częściowej weryfikacji danych w ankiecie benchmarkingowej dla obszaru organizacja pracy urzędu. Na spotkaniu kordynatorów i zastępców koordynatorów dokonana zostanie bardziej szczegółowa weryfikacja danych potrzebnych do wyliczenia wskaźników w kolejnym cyklu badania za rok