Renata Oczkowska *1 5,6 OFFSHORING W ŚWIETLE WYBRANYCH KONCEPCJI EKONOMICZNYCH Wprowadzenie Wzrastające tendencje globalizacyjne intensyfikują konkurencję. Przedsiębiorstwa międzynarodowe stają wobec konieczności poszukiwania nowych opcji strategicznych. Wśród przedsiębiorstw ponadnarodowych wyraźnie zaznacza się trend do przenoszenia realizacji procesów produkcyjnych i usługowych za granicę. Liczne przykłady dowodzą rosnącego zainteresowania offshoringiem. Offshoring nie jest zjawiskiem nowym. USA i Wielka Brytania delokalizowały swoją działalność produkcyjną już od czasów II wojny światowej. Jednak w ostatnich latach można zauważyć rozwój offshoringu zwłaszcza w sferze usług. Offshoring usług stał się szczególnie popularny wśród korporacji transnarodowych w latach 90. XX wieku, kiedy zaczęły one przenosić swoją działalność dotyczącą usług IT. Koncepcja offshoringu ujmowana jest w wielu nurtach teoretycznych. Do analizy wybrano dwa najbardziej znaczące dla analizowanej problematyki, tj. łańcuch wartości dodanej M.E. Portera oraz teorię kosztów transakcyjnych O.E. Williamsona. Offshoring istota i zakres działań Najnowszym trendem w procesie międzynarodowej ekspansji korporacji transnarodowych jest przenoszenie realizacji procesów produkcyjnych i usługowych za granicę zwane offshoringiem. Korporacje traktują offshoring jako sposób na obniżkę kosztów, dostęp do zagranicznych zasobów, które pozwalają z kolei na poprawę jakości realizowanych operacji oraz wzrost efektywności [Rozkwitalska 2007, s. 184-185]. * Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
404 Renata Oczkowska Offshoring może przybierać dwie zasadnicze formy: intra firm offshoring oraz offshore outsourcing. Pierwszy z nich polega na internalizacji, czyli oznacza przeniesienie operacji biznesowych w ramach własnych struktur organizacyjnych do własnego przedsiębiorstwa będącego jednostką produkcyjną lub centrum usługowym zlokalizowanego za granicą. Jest to zatem inwestycja o charakterze bezpośrednim. Druga forma wiąże się z poszukiwaniem partnerów zewnętrznych za granicą dla realizacji operacji biznesowych i jest kooperacją niekapitałową lub kapitałową. Wymienione rodzaje działalności offshoringowej mogą podlegać dalszej klasyfikacji w zależności od wybranej lokalizacji: offshore, czyli przeniesienie funkcji biznesowych na rynek odległy w sensie geograficznym, ale zbliżony ekonomicznie i kulturowo, nearshoring dotyczący rynków bliskich geograficznie i kulturowo oraz fahrshore na rynek odległy geograficznie, ekonomicznie i kulturowo [Zachowanie przedsiębiorstwa w procesie internacjonalizacji. Podejście sieciowe 2009, s. 69; Rozwitalska 2007, s. 186]. Korporacje transnarodowe stosują dwa rodzaje offshoringu: produkcyjny i usługowy. Offshoring produkcyjny był wykorzystywany w działalności międzynarodowej już w latach 70. XX wieku, natomiast początki offshoringu usługowego to lata 80. XX w. Obecnie coraz więcej podmiotów decyduje się na relokację usług. Offshoring usług dotyczy przede wszystkim usług IT (rozwój aplikacji, reengineering i kontrola bezpieczeństwa, przetwarzanie transakcji biznesowych) oraz szeroko pojętych usług biznesowych (finanse i księgowość, usługi prawne, call centers, usługi inżynieryjne, analizy i badania rynku oraz przetwarzanie danych i pomoc administracyjna). Delokalizacja działalności przedsiębiorstw wymusiła konieczność zmiany sposobu ich funkcjonowania przez stworzenie centrów koordynacji funkcjonowania organizacji w skali globalnej. Centra te dążą do utrzymania kontaktu z klientami oraz przekazywania informacji między rozproszoną geograficznie siecią współpracujących jednostek [Ciesielska 2009, s. 36]. Nową formą jest offshoring procesów biznesowych opartych na wiedzy (Knowledge Process Offshoring), który dotyczy usług wymagających wiedzy eksperckiej, np. z zakresu prawa, analizy i badań rynku czy usług projektowych i inżynierskich [Ciesielska 2009, s. 46] Offshoring w koncepcji łańcucha wartości dodanej Koncepcja łańcucha wartości dodanej została opracowana i sformalizowana przez M.E. Portera. Według tej koncepcji wartość produktu zależy od wielu powiązanych czynności, które są kontrolowane i koordynowane przez przedsiębiorstwo. Każda czynność ma swój wkład w tworzenie wartości dodanej.
Offshoring w świetle wybranych koncepcji ekonomicznych 405 Koncepcja łańcucha wartości polega na przedstawieniu działalności przedsiębiorstwa w postaci łańcucha czynności ustawionych w porządku chronologicznym. Czynności te, nazywane funkcjami głównymi, są wspomagane przez funkcje pomocnicze. Łańcuch wartości według M.E. Portera przedstawia rysunek 1. infrastruktura firmy Funkcje pomocnicze zarządzanie zasobami ludzkimi rozwijanie technologii zaopatrzenie logistyka na wejściu produkcja logistyka na wyjściu handel i sprzedaż usługi Funkcje główne Rysunek 1. Łańcuch wartości według M.E. Portera Źródło: [M.E. Porter 1985, s. 87]. Zdaniem M.E. Portera każde ogniwo łańcucha wartości i każda funkcja pomocnicza mogą być źródłem kompetencji (umiejętności) firmy i decydować o jej sile konkurencyjnej. Kompetencje firmy w ramach każdej z funkcji oceniane mogą być w trzech aspektach kompetencji ekonomicznych, menedżerskich i psychologicznych. Budowanie przewagi konkurencyjnej polega w świetle koncepcji łańcucha wartości dodanej na poprawieniu efektywności łańcucha wartości przedsiębiorstwa przez wzmocnienie jego poszczególnych ogniw lub wzmocnienie powiązań między nimi [Strategor 1995, s. 64]. Można wskazać trzy strategie poprawienia efektywności łańcucha wartości: 1. Optymalizacje każdej z funkcji podstawowych lub pomocniczych. 2. Koordynacje poszczególnych funkcji. 3. Koordynację zewnętrzną, czyli szukanie możliwości wzmocnienia łańcucha we współdziałaniu z uczestnikami otoczenia konkurencyjnego.
406 Renata Oczkowska Offshoring ściśle wiąże się z analizą i zarządzaniem łańcuchem wartości przedsiębiorstwa. Wymaga wyodrębnienia kluczowych kompetencji oraz wydzielenia tych operacji, które efektywniej mogą być realizowane przez własną firmę zagraniczną lub zagraniczny podmiot współpracujący. Istotną rolę pełni konfiguracja i koordynacja działań mających na celu tworzenie wartości dodanej i przewagi konkurencyjnej. Zagadnienia te w nawiązaniu do poszczególnych ogniw łańcucha wartości zaprezentowano w tabeli 1. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych jest tworzona, z jednej strony, przez międzynarodową konfigurację jego działań, a z drugiej przez ich koordynację. Tabela 1. Łańcuch wartości a źródła przewagi konkurencyjnej Łańcuch wartości Źródła przewagi konkurencyjnej Kapitałooszczędne metody produkcji Technologia Produktywność Jakość Tanie źródła dostaw Logistyka Terminowość dostaw Wysoka jakość dostaw Nowoczesne metody kierowania Personel Profesjonaliści Efektywny system motywacji Rozpoznany rynek Produkt dostosowany do potrzeb klientów Nowoczesny produkt, wysokiej jakości Produkt oryginalny, markowy Marketing i sprzedaż Komunikacja marketingowa Strategia cenowa Sprawne kanały dystrybucji Wysoki poziom usług sprzedaży i serwisu Źródło: opracowanie własne na podstawie [Gierszewska, Wawrzyniak 2001, s. 124]. Korporacje transnarodowe, relokując funkcje biznesowe, starają się znaleźć najlepsze miejsca ich wykonywania za granicą zgodnie z zasadą międzynarodowej konfiguracji działań. Konfiguracja obejmuje ogólnoświatową, przestrzenną strukturę rozmieszczenia funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwa na wszystkich obsługiwanych rynkach zagranicznych. Strukturę przestrzenną tworzą ulokowane w różnych krajach jednostki organizacyjne (np. filie, joint venture), a także dokonujące się między nimi przepływy produktów, czynników wytwórczych czy informacji. W kształtowaniu międzynarodowej konfiguracji przedsiębiorstwo staje przed wyborem, czy koncentrować dany rodzaj działalności w jednym lub dwóch krajach, czy
Offshoring w świetle wybranych koncepcji ekonomicznych 407 też wybrać strategię rozproszenia i podjąć działania w wielu krajach, oraz w jakich konkretnie krajach lokować działania. Zatem w miarę umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa konfiguracja poszczególnych działań zmienia się. Warunkiem osiągnięcia korzyści z konfiguracji jest lokalizacja poszczególnych elementów łańcucha wartości firmy, czyli poszczególnych rodzajów działalności, tj. badań i rozwoju, produkcji lub marketingu w tych krajach, w których przynoszą najwyższą wartość dodaną. Przesłanki decyzji przedsiębiorstw w tym obszarze zawiera continuum konfiguracji: rozproszonej z jednej i skoncentrowanej z drugiej strony [Oczkowska 2007, s. 134-137]. Strategia konfiguracji skoncentrowanej polega na skupieniu najważniejszych dla firmy ogniw łańcucha wartości na obszarze jednego kraju lub tylko w jednym regionie geograficznym. Daje to korzyści w związku z możliwością osiągnięcia m.in. wysokiej produktywności i obniżenia kosztów jednostkowych, efektu doświadczenia w zakresie funkcji, które zostały skoncentrowane, czy korzyści logistycznych z tytułu koordynacji ogniw łańcucha wartości. Strategia konfiguracji rozproszonej polega na lokalizowaniu działań w wielu różnych krajach lub obszarach geograficznych w celu wykorzystania różnic w kosztach pracy, surowców, transportu, dystrybucji itp. Strategia tego typu jest efektywna, jeśli uzyskuje się przewagę konkurencyjną z tytułu lepszego dostosowania oferty produktowej do potrzeb lokalnych nabywców. Drugim wymiarem tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych jest koordynacja podobnych lub powiązanych działań zlokalizowanych w różnych krajach. Koordynacja dotyczy przedsięwzięć realizowanych zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz we współpracy z klientami, dostawcami i partnerami. Wyraża się w takim doborze sieci powiązań, współpracy i uzgodnień między jednostkami wewnętrznymi firmy i jej zewnętrznymi partnerami w różnych krajach, by zmaksymalizować przewagę konkurencyjną firmy na konkretnym rynku. Offshoring a teoria kosztów transakcyjnych O.E. Williamsona Podstawą teoretyczną, która ma istotne znaczenie w tworzeniu teorii wyjaśniających przedsięwzięcia offshoringowe, jest teoria kosztów transakcyjnych. Została ona opracowana w latach 70. przez grupę ekonomistów amerykańskich i nawiązuje do pracy R.H. Coase a z 1937 roku, której myślą przewodnią było stwierdzenie, że rynek i przedsiębiorstwo powinny być traktowane jako alternatywne sposoby koordynacji produkcji zdolne do wzajemnego zastępowania się [Garrette, Dussauge 1996, s. 59]. Obecnie najbardziej znanym przedstawicielem teorii kosztów transakcyjnych jest O.E. Williamson. Autor ten i jego współpracownicy, kryty-
408 Renata Oczkowska kując tradycyjny model konkurencji, stwierdzili, że uczestnicy gospodarki nie dążą do konkurowania za wszelką cenę. Hamulcem są wysokie koszty wynikające z konieczności prowadzenia negocjacji, tworzenia rezerw, strat wynikających z nieudanych transakcji i zmarnowanych szans, określane mianem kosztów transakcyjnych. Koszty transakcyjne ex ante są ponoszone przed zawarciem kontraktu w związku z poszukiwaniem partnera umowy, negocjowaniem warunków i zawarciem kontraktu. Koszty ex post ponoszone po zawarciu kontraktu dotyczą kontrolowania przebiegu wykonywania umowy i ewentualnie renegocjacji wcześniejszych uzgodnień. Koszty transakcyjne pomijane w tradycyjnej ekonomii są, zdaniem O.E. Williamsona, szczególnie wysokie, gdy przedsiębiorstwo działa w zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu, a taki właśnie charakter ma współczesne otoczenie przedsiębiorstw, działających na rynkach zarówno krajowych, jak i międzynarodowych. Dążąc do zmniejszenia kosztów transakcyjnych i poprawienia swojej pozycji konkurencyjnej wobec innych przedsiębiorców racjonalnie działający przedsiębiorca będzie ograniczał konkurencję, rozwijając współpracę zarówno z dostawcami i klientami, jak też w uzasadnionych przypadkach ze swoimi konkurentami. Duże możliwości zmniejszenia kosztów transakcyjnych mają przedsiębiorstwa funkcjonujące w bliskich ogniwach tego samego łańcucha działalności gospodarczej, np. produkcji i dystrybucji. Teoria kosztów transakcyjnych wyjaśnia istnienie porozumień i współpracy między różnymi uczestnikami gospodarki jako dążenia do racjonalnej alokacji i wykorzystania zasobów. Dążenie do obniżania przez partnerów kosztów transakcyjnych oraz zwiększanie korzyści i efektów synergicznych stało się przesłanką stosowania strategii współbrzmienia 1. Dotyczy to zarówno wzajemnych relacji przedsiębiorstw, jak też wykorzystania stosunków z państwami, a nawet między państwami. Porozumienia, kontrakty, alianse strategiczne stały się symbolem nowego sposobu działania przedsiębiorstw oraz przesłanką do stworzenia nowego określenia kapitalizm aliansowy, wprowadzonego przez M.L. Gerlacha i spopularyzowanego przez J.H. Dunninga. Pod pojęciem kapitalizm aliansów J.H. Dunning rozumie zwiększające się wykorzystanie nierynkowych, quasi-hierarchicznych sposobów działalności przedsiębiorstw, w których firmy korzystają z różnorodnych porozumień o współpracy z innymi firmami dla zwiększenia swojej przewagi konkurencyjnej [Naruula, Dunning 1998, s. 337-397]. 1 J.H. Dunning, nawiązując do koncepcji A.O. Hirschmana, zaproponował wyodrębnienie dwóch typów reakcji przedsiębiorstw na zniekształcenia rynku. Strategia wyjścia polega na zastąpieniu rynku decyzjami administracyjnymi i strukturami hierarchicznymi. Strategia współbrzmienia polega na współpracy z rynkiem w celu ograniczenia lub wyeliminowania zniekształceń rynkowych [Zorska 1998, s. 71].
Offshoring w świetle wybranych koncepcji ekonomicznych 409 W literaturze wskazuje się dwie słabości koncepcji kosztów transakcyjnych [Schwamborn 1994, s. 58; Garrette, Dussauge 1996, s. 63]. Pierwsza z nich polega na tym, że trudno jest precyzyjnie ustalić poziom kosztów transakcyjnych. Wszelkie kalkulacje są oparte na przewidywaniu przyszłości, zatem muszą opierać się na szacowaniu wielkości parametrów ekonomiczno-organizacyjnych dotyczących danego przedsiębiorstwa czy też projektu współdziałania. Druga słabość koncepcji kosztów transakcyjnych wyraża się w jej deterministycznym charakterze. Teoria ta zakłada, że decyzje przedsiębiorstw podejmowane są wyłącznie w zależności od kontekstu ekonomicznego w jednym celu: minimalizacji kosztów. Tymczasem w rzeczywistości rola kadr kierowniczych nie ogranicza się do minimalizacji kosztów produkcyjnych i transakcyjnych, jest to jeden ze środków, mający zapewnić rozwój i określoną pozycję przedsiębiorstwa na rynku, jego image i stopień, w jakim zaspokaja potrzeby klientów na danym rynku. Należy podkreślić, iż mimo tych uwag krytycznych koncepcja ta oferuje interesujący zakres analizy i rozważań dla porównania różnych możliwych w danej sytuacji rozwiązań, szczególnie w odniesieniu do tworzenia i funkcjonowania przedsięwzięć offshoringowych. Jedną z form offshoringu jest offshoring outsourcing, która to forma wiąże się z wydzieleniem ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego części funkcji. W przypadku gdy działalność nie jest funkcją podstawową, a koszty jej prowadzenia wewnątrz przedsiębiorstwa są wysokie, poszukiwaniem partnerów zewnętrznych za granicą dla ich realizacji może okazać się właściwym rozwiązaniem, natomiast w sytuacji gdy działalność jest strategicznie ważna, najlepiej pozostawić ją we własnych strukturach i prowadzić w oparciu o własne zasoby. Podsumowanie Prezentowane koncepcje mimo eksponowania różnych aspektów związanych z offshoringiem podkreślają ich główny motyw, tj. tworzenie przez offshoring outsourcing przewagi konkurencyjnej w skali międzynarodowej. Offshoring staje się atrakcyjną forma globalizacji przedsiębiorstw. Pozwala osiągnąć korzyści w postaci redukcji kosztów, dostępu do rynków zbytu, wykwalifikowanych pracowników. Jednak przedsiębiorstwa, podejmując decyzje o wyborze offshorigu jako formy międzynarodowej ekspansji, powinny rozważyć ograniczenia, tj. trudności w zarządzaniu rozproszoną działalnością, koszty koordynacji sieci partnerów biznesowych zlokalizowanych w różnych strefach czasowych, geograficznych i kulturowych. Przedsiębiorstwa muszą także posiadać odpowiednią infrastrukturę informacyjno-telekomunikacyjną (ICT).
410 Renata Oczkowska Bibliografia: Ciesielska D., Offshoring usług. Wpływ na rozwój przedsiębiorstwa, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009. Garrette B., Dussauge P., Strategie aliansów na rynku, Poltext, Warszawa 1996. Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltext, Warszawa 2001. Naruula R., Dunning J.H., Explaining International R&D Alliances and the Role of Governments, International Business Review 1998, No 7. Oczkowska R., Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym. Uwarunkowania strategii internacjonalizacji i globalizacji, Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne, Kraków 2007. Porter M.E., Competitive Advantage, Free Press, New York 1985. Rozkwitalska M., Zarządzanie międzynarodowe, Difin, Warszawa 2007. Schwamborn S. Strategische Allianzen im Internationalen Marketing, Deutscher Universitäts Verlag, Gabler, Wiesbaden 1994. Strategor, Zarządzanie fi rmą, Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 1995. Zachowanie przedsiębiorstwa w procesie internacjonalizacji. Podejście sieciowe, redakcja naukowa K. Fonfara, PWE, Warszawa 2009. Zorska A., Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej, PWN, Warszawa 1998.