Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów

Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów Autor: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan M¹dry, ilustracje Micha³ Wrêga ISBN: 978-83-246-0466-1 Format: 158x235, stron: 288 Oprawa: twarda Praktyka i teoria skutecznej motywacji Sprawdzone techniki i zaskakuj¹ce pomys³y Polska Mapa Motywacji wyniki badañ Ludzie pracuj¹ tak, jak s¹ zarz¹dzani Odpowiednia motywacja wprawia ten œwiat w nieustanny ruch. Dziêki niej rano chce nam siê wstaæ z ³ó ka, jak na skrzyd³ach biec do biura i wykonywaæ swoj¹ pracê z entuzjazmem, wieczorem zaœ wróciæ do domu z poczuciem dobrze wykonanego zadania. Ca³y problem w³aœnie z tymi skrzyd³ami Jak sprawiæ, eby Twoi podw³adni wykonywali swoje obowi¹zki z zaanga owaniem? Co najsilniej motywuje Polaków? Jak przygotowaæ i wdro yæ skuteczny plan motywacyjny? Które teorie motywowania sprawdzi³y siê w praktyce? Autorzy tego praktycznego podrêcznika odpowiadaj¹ na wszystkie w¹tpliwoœci w kwestii motywowania takie, które ka dy mened er chcia³by wyraziæ, choæ nie zawsze wie, kto móg³by mu je wyjaœniæ. Praktyczne zasady motywowania pozafinansowego. Najwa niejsze teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce. Najistotniejsze zagadnienia motywowania finansowego. Granica miêdzy motywacj¹ a manipulacj¹. Systemowe podejœcie do motywowania w firmie. Czego autor nie napisze, to grafik dopowie

Spis treci O autorach 11 Wprowadzenie 13 Cz I Praktyka motywowania ROZDZIA 1. TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17 Zasada pierwsza: Motywowanie wymaga prawidowej komunikacji 22 Sia informacji zwrotnej 26 Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa dwa przeciwiestwa 26 Po co krytykujemy? 28 Czego nie mówi sowa, stwierdzenia zmieniajce cao wypowiedzi 29 Kiedy szef dostaje czerwon kartk, a kiedy pojawia si zielone wiato? 34 Nie tylko suche fakty si licz 36 Czy rzeczywicie szkoda czasu na przygotowanie si do przekazania krytyki? 37 Jak pracownicy karz swoich przeoonych? 38 Zasada druga: Motywowanie zacznij od siebie 40 Niespójne zachowania szefa 43 Grupy ryzyka utraconej motywacji 45 Puapka zamroonej konsekwencji 52 Zasada trzecia: Nie motywuj bez podania celu 56 Katedra w Barcelonie 56 Zrozumie innych 57 Zrozumie zadanie 59 Meneder ds. motywacji w sporcie i nowoczesnej organizacji 60 Zasada czwarta: Nieosigalne cele demotywuj 70 Niemiertelny SMART 70 Motywacja i stres prawidowa niepewno celu 72 SMART w wersji max 77

8 MOTYWACJA POD LUP. PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓW Zasada pita: Wspólne okrelenie celu motywuje 79 Ustalenia wspólne i ustalenia zastrzeone dla szefa 79 Motywacja a styl zarzdzania 85 Zasada szósta: Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb 88 Nie dla wszystkich to samo 90 Identyfikacja potrzeb caej firmy 98 Zasada siódma: Motywuj, umoliwiajc rozwój 107 Motywowanie przez rozwój delegowanie 109 Dlaczego nie delegujemy? 113 Motywowanie przez rozwój szkolenia 114 Motywowanie przez rozwój umoliwienie ksztacenia poza firm 125 Zasada ósma: Nie oczekuj, e motywacja trwa wiecznie 129 Niewdziczni motywowani 131 Motywacja dzielona na mniejsze 136 Zasada dziewita: Motywuj, dostrzegajc sukcesy 139 Sia gasków 144 Motywowanie w trudnych warunkach pracownicy firm produkcyjnych 149 Zasada dziesita: Etyczne wspózawodnictwo motywuje 155 Jak stworzy zdrowe wspózawodnictwo? 156 Od wspózawodnictwa do szkodliwej rywalizacji 161 Zasada jedenasta: Elitarno motywuje 163 Specjalne przywileje i nagrody 163 Specjalne zadania i elitarno grupy 164 Zasada dwunasta: Przynaleno do grupy motywuje 170 Grupy elitarne i atrakcyjni pracodawcy 172 Zasada trzynasta: Motywowanie wymaga dobrej atmosfery 178 Jak si zachowujemy w kadym ze stanów Ja? 181 Jak to wszystko wpywa na motywacj? 189 Bezpieczna atmosfera 192 ROZDZIA 2. INNE ASPEKTY MOTYWOWANIA W PRAKTYCE 197 Nietypowe przykady motywacji 199 Koty 199 Ksiki i muzyka dla najlepszych 199 Dyrektorzy serwuj poczstunek 199 Obiad na koszt szefa 200 Kcik rozmów 200

SPIS TRECI 9 Galeria portretów 200 Szkolenia inne ni zwykle 200 Spotkanie z najwyszymi 200 Speniamy marzenia 201 Wyszalnia 201 Chwalipity 201 Zamiana ról 201 Dzie witowania 201 Smakoyki 201 Moje adne biurko 202 Ciasto wasnego wyrobu 202 Zaoszczdzimy twój czas 202 Kolekcja odziey roboczej 202 Pienidze na usprawnienia firmy 202 Wizyta rodziny 203 Gdzie koczy si motywowanie, a zaczyna manipulowanie? 204 Techniki manipulacyjne wykorzystywane do pozornego motywowania 209 Najwaniejsze kwestie motywowania finansowego 217 Zarobki podwadnych 217 Skutki zych rozwiza 224 Cz II Motywacja jako proces ROZDZIA 3. MOTYWUJCE DZIAANIE ORGANIZACJI 229 Cz III Teoria motywacji ROZDZIA 4. NAJWANIEJSZE TEORIE MOTYWACJI I ICH ZASTOSOWANIE W PRAKTYCE 247 Teorie motywacji 249 Historia motywacji 251 Teoria dwuczynnikowa 253 Teoria X i teoria Y 255 Teoria Davida McClellanda 257 Teoria oczekiwa 262 Teoria sprawiedliwoci 265

10 MOTYWACJA POD LUP. PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓW Cz IV Co motywuje polskich pracowników? ROZDZIA 5. BADANIE POLSKA MAPA MOTYWACJI 269 Wnioski z pierwszej edycji wiosna 2005 273 Motywacja a zarobki 276 Motywacja a wiek 276 Motywacja a stanowisko pracy 277 Motywacja a pe 277 Motywacja a wielko organizacji 278 Wnioski z drugiej edycji marzec wrzesie 2008 279 BIBLIOGRAFIA 283

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17 ROZDZIA 1. TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO

18 PRAKTYKA MOTYWOWANIA

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 19 O soba szefa jest kluczowa do tego, eby pracownicy byli zadowoleni ze swojego miejsca pracy. Wikszo pracowników rozpoczyna prac, bo pracodawca, czyli bezosobowa struktura, jak jest firma, wydaje im si atrakcyjny. Prawie zawsze przychodzimy dla firmy, ale rezygnujemy z niej po to, eby odej od konkretnej osoby z reguy od szefa. Dlatego te umiejtnoci szefa s tak wane. Jedn z najwaniejszych jest skuteczno motywowania. Motywowanie pracowników to stay proces. Skada si z zaplanowanych dziaa, które szef przygotowuje dla swoich pracowników w oparciu o znajomo ich samych oraz zasad motywowania. Róne zewntrzne zdarzenia, które dotykaj firm, zaburzaj ten proces. W obliczu kryzysu na rynku, gwatownych zmian w firmie czy pojawienia si silnej konkurencji poziom motywacji zaogi spada. To normalne zjawisko, które wymaga wzmocnienia motywacji podwadnych. W takich chwilach szefowie sigaj po dodatkowe rodki, ale nie odchodz od ogólnego planu i nadal trzymaj si kluczowych zasad motywowania. Stworzenie strategii motywowania i pamitanie o wanych reguach z tym zwizanych jest jak posiadanie dobrego systemu nawigacji satelitarnej lub mapy drogowej. Pozwala przeoonym dziaa skutecznie i pamita, w które miejsce planu maj wróci, gdy sytuacja w firmie wraca do stabilnego poziomu. W tej czci ksiki przedstawimy praktyczne aspekty motywowania. Ujlimy je w postaci najwaniejszych regu motywowania pozafinansowego. Nie jest to trzynacie dróg motywowania pozafinansowego. S to zasady, o których warto pamita, jeli chcemy utrzyma wysokie zaangaowanie osób, którymi kierujemy. Pamitanie o nich stwarza warunki do zwikszenia zadowolenia i efektywnoci podwadnych. Pozwala te menederom rónicowa metody dziaania i duej utrzyma podany poziom motywacji podwadnych. Spisalimy tych trzynacie praw motywacji w oparciu o nasze dowiadczenie menederskie i trenerskie. Powstay one jako wynik przerónych sytuacji, jakie spotkay nas i setki menederów, z którymi mielimy okazj rozmawia. Na pewno nie s to jedyne suszne reguy. Mona dopisa do tej listy jeszcze kilka pozycji, by moe mona modyfikowa te, które przedstawiamy. Warto jednak o nich pamita, poniewa zgodnie z opiniami wielu szefów ci, którzy ich przestrzegaj, osigaj wiele. Potrafi nie tylko skutecznie kierowa swoimi zespoami. Co waniejsze, ich podwadni s zadowoleni ze swojego miejsca pracy, a swojego szefa obdarzaj zaufaniem i szacunkiem. Trzynacie zasad motywacji 1. Motywowanie wymaga prawidowej komunikacji. 2. Motywowanie zacznij od siebie. 3. Nie motywuj bez podania celu.

20 PRAKTYKA MOTYWOWANIA 4. Nieosigalne cele demotywuj. 5. Wspólne okrelenie celu motywuje. 6. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb. 7. Motywuj, umoliwiajc rozwój. 8. Nie oczekuj, e motywacja trwa wiecznie. 9. Motywuj, dostrzegajc sukcesy. 10. Etyczne wspózawodnictwo motywuje. 11. Elitarno jest ródem motywacji. 12. Przynaleno do grupy motywuje. 13. Motywowanie wymaga dobrej atmosfery. Umiejtno motywowania pozafinansowego jest jednym z najwaniejszych zada szefów. Kady zarzd da od menederów, eby zwikszali efektywno pracowników i jednoczenie redukowali wydatki w poszukiwaniu oszczdnoci. aden przeoony nie dysponuje takim systemem wynagrodze, który w peni zadowoli pracowników. Kady z nas chciaby zarabia wicej, ni oferuje nam pracodawca. Zwierzchnikom nie pozostaje nic innego, jak poszukiwa metod pozafinansowych. Mdre stosowanie rónych sposobów motywowania pozafinansowego zdziaa wiele, nie rozwie jednak wszystkiego. Warunkiem skutecznoci motywowania pozafinansowego jest poczenie go z dobrym systemem wynagrodze. eby w peni zadowoli pracowników, trzeba speni trzy warunki jednoczenie: znale indywidualnie dopasowane do kadej osoby bodce pozafinansowe, poczy je z w miar zadowalajcym wynagrodzeniem podstawowym, wzmocni prostym, zrozumiaym i osigalnym systemem premiowym. Kad z przedstawionych zasad motywowania przedstawiamy od strony praktycznej. Staramy si opisa wszystkie zwizane z ni aspekty i zilustrowa je licznymi przykadami osadzonymi w realiach biznesu i kierowania podwadnymi. Prezentujemy te opinie znanych menederów z bogatym dowiadczeniem w zarzdzaniu. Liczymy na to, e pozwoli to innym szefom wzbogaci swoje sposoby motywowania podwadnych. Bdziemy wdziczni Czytelnikom za ich opinie, sugestie i wasne przykady przekazywane nam na forach lub drog e-mailow.

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 21 Kocowe rozdziay tej czci ksiki dotycz trzech dodatkowych aspektów zwizanych z motywowaniem. W pierwszym z nich prezentujemy kilkanacie nietypowych, rzadko spotykanych sposobów motywowania, z którymi mielimy okazj si spotka lub o nich usysze. Drugi dotyczy granic pomidzy motywowaniem i dbaniem o zaangaowanie podwadnych a manipulowaniem nimi. S to kwestie, które czsto trudno jest jednoznacznie odróni. Nie jestemy etykami, nie mamy ani wiedzy, ani ambicji, eby wskaza, gdzie t granic naley postawi. Przedstawimy jedynie wiele przykadów sytuacji, kiedy szef porusza si na granicy manipulowania lub j przekracza. Ostatni rozdzia opisuje kilka najwaniejszych aspektów motywowania finansowego.

22 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Zasada pierwsza: Motywowanie wymaga prawidowej komunikacji P rawidowa komunikacja jest fundamentem sprawnego funkcjonowania firmy i kadego zespou. Pozwala na dobr wspóprac i zapewnia pracownikom poczucie bezpieczestwa. Sprawna komunikacja ma istotne znaczenie na wszystkich poziomach. W caej organizacji naley zadba o dobry przekaz informacji, nieustannie poprawiajc funkcjonowanie systemów komunikacyjnych. Informacje powinny by przekazywane na kadym szczeblu w równie sprawny sposób, niezalenie od tego, czy odbiorcami s menederowie wysokiej rangi, czy szeregowi pracownicy. Nie oznacza to, e na wszystkich poziomach firmy ujawnia si wszystkie informacje i dyskutuje te same kwestie. Poszczególne poziomy zajmuj si innymi sprawami, dopasowanymi do przypisanych im uprawnie i zada. Na kadym poziomie, we wszystkich departamentach i tworzcych je zespoach informacje musz jednak przepywa szybko i w formie dopasowanej do odbiorcy, a wic zrozumiaej dla kadego. Komunikacja w istotny sposób wpywa na motywacj pracowników w okresie zmian w firmie i w jej otoczeniu rynkowym. Brak informacji rodzi plotki, pojawiaj si obawy, spada poczucie bezpieczestwa pracowników i ich zaangaowanie. Gdy zmiany s szczególnie burzliwe, naley troskliwie zadba, by informacje byy przekazywane w prawidowy sposób na kadym szczeblu. Tak dzieje si podczas reorganizacji, recesji, fuzji, zmian kierownictwa lub strategii rynkowej. Prawidowa komunikacja chroni przed nieporozumieniami i powoduje, e intencje wszystkich s czytelne i dobrze rozumiane. Ci, którzy przekazuj informacje, powinni zadba o to, by odbiorcy rozumieli je zgodnie z intencjami nadawców. To oni, a nie odbiorcy, bior odpowiedzialno za jasno przekazu. Warto si zastanowi, czy forma, w jakiej meneder komunikuje si z podwadnymi, jest dla nich odpowiednia i czytelna. Poniej zamieszczamy przykad, który dobitnie pokazuje, jak za komunikacja ze strony przeoonych zaprzepacia szans na rozwój firmy i pracownika oraz na jego motywacj. Dodatkowo odniosa odwrotny od zamierzonego skutek zamiast zaangaowa, zdemotywowaa podwadnego.

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 23 Opinia eksperta Motywowanie to co, co nas napdza, co sprawia, e krew szybciej kry w yach. Tym czym moe by firma, w której pracujemy, rodzina, zwizek z drugim czowiekiem. Kiedy mamy to szczcie, e kto wyzwala w nas te pozytywne emocje, wszystko zdobywamy zdecydowanie atwiej, a cele wydaj si osigalne. Nawet w przypadku poraki potrafimy przeku j na pozytywne dowiadczenie. Szczciem jest, jeli mamy wewntrzn si, eby mobilizowa siebie samego i wymienia (jak to piknie kiedy powiedzia mój znajomy) gaski. Niestety, nie kady jest wulkanem energii. Poza tym nawet wulkan czasami si wypala i, niestety, moe trwa upiony przez wiele lat. Oczywicie nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, co nas motywuje i co daje nam poczucie satysfakcji. Kady z nas ma inne oczekiwania i inn wraliwo. Dla jednych bdzie to poczucie wsparcia, dobre sowo, a dla innych telefon komórkowy, wycieczka czy zwyczajnie premia w postaci gotówki. Szefowie firm, którzy wiedz, jaki to istotny element w pracy kadego czowieka, nieustajco wymylaj nowe sposoby na zmotywowanie wszystkich pracowników firmy, poczwszy od pracowników produkcji, a koczc na kadrze zarzdzajcej. Sposoby s przeróne. Pamitam z kilku poprzednich lat pikniki, które byy organizowane dla klientów i pracowników. Wspaniaa zabawa przez cay dzie, atrakcje dla dzieci, dobre jedzenie oraz moliwo przebywania bliej tych osób z firmy, które na co dzie wydaj si niedostpne (waciciele i prezesi). Przez kolejne 2 miesice nie koczyy si dyskusje na temat rozmów, spotka, zabawnych sytuacji. Pojawiy si nowe znajomoci i same pozytywne dowiadczenia. W dziale sprzeday przez wiele lat mojej pracy pojawiay si róne pomysy na zmotywowanie pracowników. Wiele lat temu dla promotorów (tak nazywamy u nas przedstawicieli handlowych pracujcych w terenie) opracowaam swego rodzaju konkurencj, niemale sportow: Kto pierwszy do celu. Powstaa sporych rozmiarów tablica z piknie wykaligrafowanymi imionami i nazwiskami promotorów, by start i meta. Meta to cel sprzedaowy, jaki chcielimy osign. Nawet nie przypuszczaam, e wywoa to takie poruszenie. Kadego miesica, kiedy wszyscy panowie pojawiali si w firmie na spotkaniu zespou sprzedaowego, w pierwszej kolejnoci pytali o tablic. Nie mogli si doczeka, aby nanie wyniki i zobaczy, w którym miejscu na tej drodze jest konkretny zawodnik. Byy oczywicie wyniki po kwartale, by i pómetek. Zawsze za najlepszy wynik czekaa premia do wzicia. Niby nic nadzwyczajnego, normalne porównanie wyników sprzedaowych, ale sposób zorganizowania tego i moliwo poczucia lekkiej adrenaliny, kiedy stajemy w szranki z innymi konkurentami, to ju zupenie inne doznania. Liczy si wic waciwa forma i nawet kiedy za super wyniki w pracy lub dobre zachowanie dziecka dajemy bilet do kina, pamitajmy o niej. To tak jak z prezentem

24 PRAKTYKA MOTYWOWANIA nawet najpikniejszy, jeli opakujemy go w gazet, nie zrobi wraenia. Gdy jednak wrczymy karczoch opakowany w kokard, moe okaza si, e dla kogo bdzie to najpikniejszy prezent wiata. Przypomniao mi si od razu powiedzenie, e dobrymi chciami pieko jest wybrukowane, a wraz z nim pewna historia, której puent dopisao ycie niemale po 8 latach. Oto ona. Pewien mój znajomy zatrudni si przed laty w dobrze rozwijajcej si firmie. Zaczyna od stanowiska szeregowego pracownika sprzeday. Od pocztku stara si i ciko pracowa. Pozyskiwa w ten sposób niezbdn wiedz o produktach oraz umacnia swoje relacje z klientami firmy. Chcia te oczywicie udowodni, e sta go na wiele i mona powierza mu nowe, coraz bardziej odpowiedzialne zadania. Poniewa waciciel firmy nie by czowiekiem wylewnym i nie chwali pracowników za prac, jego jedynym motywatorem bya ch pokonywania kolejnych wyzwa, które sam sobie wyznacza. Po jakim czasie sta si czowiekiem niezastpionym. Klienci chcieli rozmawia wycznie z nim. Kiedy szed na urlop, wszystko musiao by przygotowane do ostatniego szczegóu, bo nie byo osoby, która mogaby bez kopotów go zastpi. Cay czas mia pene rce roboty, a szef, widzc zaangaowanie dokada mu coraz wicej pracy. Niestety, na nic innego nie móg liczy. Uwielbia jednak sw prac i nie byo wane, e pracuje po godzinach, nie dostaje premii, a podwyki nie widzia od lat. Istotna bya codzienna satysfakcja, jakiej dostarczali mu stali klienci, chwalcy jego umiejtnoci. Czu si fachowcem majcym pewn pozycj w firmie. Pewnego jednak dnia szef wezwa go na dywanik. Oszczdzajc sowa, poinformowa go jedynie, e pojawia si konieczno, aby zaj si nieco innym zakresem pracy. Firma szukaa osoby, która bdzie w terenie pracowa z klientami (podobnie jak dotychczas pracujcy handlowcy). Nakreli w kilku sowach sposób pracy: kilka wizyt dziennie, cztery dni w tygodniu wyjazdowe, dowolnym rodkiem transportu (bo nie ma samochodu), oraz bliej nieokrelony system wynagrodzenia. Nie powiedzia ani sowa, dlaczego ta zmiana ma dotkn akurat mego znajomego i co byo powodem takiego stanu rzeczy. Znajomy dosta trzy dni na podjcie decyzji. Nie wiedzia, co si stanie, jeli odmówi (bo bya to raczej propozycja nie do odrzucenia). Pamitam jego nerwowe telefony do kolegów z probami o rad i jego pytania, co robi, jeli szef stawia takie ultimatum. W domu niestety mia do skomplikowan sytuacj, wic wiedzia, e taka praca w tym momencie jego ycia wprowadzi chaos. Trzy dni miny, a on musia da odpowied. Na zaplanowanym spotkaniu pojawi si poza szefem jeszcze jeden czowiek. Znajomy przypuszcza, e ten trzeci jest zaproszony rozmow, aby oceni jego zachowanie i ewentualnie uatwi wacicielowi zwolnienie go z pracy w sytuacji spotkania si z odmow.

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 25 Nie mia wyjcia, wic przedstawi swoje stanowisko. Poinformowa dokadnie o przyczynach odmowy przyjcia w peni nowych warunków pracy (bo tak to wtedy postrzega). Z uwagi na sytuacj yciow nie móg sobie pozwoli na tak intensywne wyjazdy, które wizay si z nieobecnoci w domu. Poniewa by czowiekiem bardzo zaangaowanym w sprawy firmy, przedstawi jednoczenie swoje propozycje modyfikacji nowych obowizków. Liczy na to, e jeli dobrze uzasadni te propozycje, szef przychylnie spojrzy na jego pomysy i moe pojawi si kompromis, a on nie straci pracy. Szef i zaproszony go wysuchali propozycji i podzikowali za spotkanie. Przez kolejne dwa tygodnie mój znajomy y w przekonaniu, e jego dni w firmie s policzone i pewnie lada chwila dostanie wypowiedzenie. Towarzyszy mu nieustajcy stres i oczekiwanie na jakkolwiek informacj, co dalej. Ta jednak nie nadesza. Mia tylko wraenie, e waciciel firmy ju nie traktuje go powanie i e sta si w firmie czowiekiem od wszystkiego i od niczego. Pracowa dalej ciko, starajc si wynagrodzi przeoonemu swoj odmow i kolejny raz udowodni, e naprawd jest wietny w tym, co robi. Mino troch czasu i w firmie pojawi si nowy dyrektor, który zosta awansowany z grona handlowców. Znajomy pomyla, e gdyby kto zaproponowa mu takie stanowisko, to byoby ukoronowaniem jego dotychczasowych wysików. Zastanawia si przez kilka kolejnych lat, jak to moliwe, e on nie dosta takiej szansy, a waciciel zaproponowa mu tylko marn zmian warunków pracy Znów mino kilka lat i oto pewnie zrzdzeniem losu opisywany tu bohater spotka si nieoczekiwanie z czowiekiem, który wiele lat temu by obecny przy pamitnej rozmowie z szefem. Podczas rozmowy o sprawach zwizanych z motywacj pracowników zacz wspomina histori sprzed lat. Wspomina waciciela firmy, który tak bardzo docenia mojego znajomego, e chcia mu przed laty powierzy zarzdzanie dziaem, i jak bardzo by zaskoczony, e nic z tego nie wyszo Wyobracie sobie zaskoczenie, jakie wywoaa ta informacja! Zupeny szok! Tyle lat mino i dopiero teraz znajomy dowiedzia si, e szef go bardzo ceni, e widzia jego zalety jako dowiadczonego i zaangaowanego pracownika, e nie waha si, aby go awansowa. Znajomy myla, e przedstawiona propozycja bya tylko zmian warunków pracy, a waciciel traktowa t rozmow jako propozycj awansu i przejcia dziau. Niesamowite, jak przez brak komunikacji mona zaprzepaci wiele szans. Wystarczyo tylko, aby szef pochwali go i dokadnie przedstawi swoje plany. Brakowao jasnego, rzetelnego przedstawienia sprawy i informacji o korzyciach, jakie wynikayby z przyjcia oferty. Obie strony przez lata czuy niedosyt. Pewnie waciciel pomyla, e tyle chcia zaoferowa, a propozycja nie zostaa przyjta. Z kolei znajomy przez wiele lat analizowa t rozmow i zastanawia si, dlaczego szef chcia go tak ukara i co byo tego przyczyn

26 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Niesamowita historia prawda? Zatem zachcam wszystkich szefów, aby jasno precyzowali swoje wypowiedzi, szczególnie jeli dotycz awansów lub maj na celu motywowanie pracowników. Tak jak wspomniaam liczy si nie tylko, co chcemy da, ale te w jaki sposób to robimy. Moe unikniemy przykrych rozczarowa i nie bdziemy po latach zaskoczeni, syszc, e kto nas docenia, tylko nie umia lub nie zdy nam o tym powiedzie. Chwalmy, kiedy tylko jest powód, choby najmniejszy. Dobre nastawienie i dobre sowo czyni cuda i jest lepsze ni tysic kar. Warto pamita, e kady ma swoje potrzeby, ale jako ludzie najbardziej potrzebujemy poczucia docenienia i akceptacji. Magdalena Stanisz, dyrektor marketingu i sprzeday, Vertex S.A. Sia informacji zwrotnej Bardzo czstym powodem pogorszenia stosunków pomidzy wspópracownikami i spadku ich efektywnoci jest le przekazywana informacja zwrotna. Jej celem jest wymiana informacji pomidzy czonkami zespou o swoich zachowaniach i jakoci wykonywanej pracy. Jeli wszyscy w firmie potrafi mówi o tych kwestiach we waciwy sposób, organizacja ma szans na cig popraw swojego dziaania. Jeeli przeoeni i pracownicy nie umiej prawidowo przekazywa informacji zwrotnej, to w firmie brakuje dobrej atmosfery, motywacji, woli szukania najlepszych rozwiza i poprawy dziaa. Najwicej zaley od menederów to ich informacje zwrotne s najwaniejsze. Oni te odpowiadaj za nauczenie podwadnych tej umiejtnoci i konsekwentne dbanie o otwart komunikacj w firmie. Jedn z najtrudniejszych postaci informacji zwrotnej jest przekazywanie krytyki. Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa dwa przeciwiestwa Na szkoleniach dla menederów, na których jednym z celów jest rozwijanie umiejtnoci przekazywania informacji zwrotnej, na samym pocztku zaj proponujemy uczestnikom nastpujce wiczenie. Prosimy o krótki przegld osób ze swojego ycia zawodowego, od których usyszeli sowa krytyki. Zadanie z pozoru jest proste. Kady z nas ma w swojej pamici sowa krytyki, które w przeszoci usysza od swoich przeoonych, zanim sam sta si szefem.

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 27 Uczestnicy szkolenia zostaj podzieleni na dwa zespoy. Dla pierwszego zespou zadanie jest sformuowane nastpujco: Przypomnij sobie krytyk, która zostaa ci udzielona przez twojego przeoonego w taki sposób, e nie odebraa ci motywacji do pracy. Sowa krytyki zostay przez ciebie przyjte i doprowadziy do podanej zmiany. Zadanie dla drugiego zespou brzmi: Przypomnij sobie krytyk, któr w przeszoci usyszae od swojego przeoonego, a która zupenie odebraa ci ch do pracy, jednak doskonale zapamitae to, jak zostae potraktowany. Zespoy powoli zapeniaj du kartk cytatami, spostrzeeniami oraz tym, jak zapamitali odebran krytyk. Zespó spisujcy krytyk, która odebraa im ch do pracy, zazwyczaj prosi o kolejn kartk. Kady ma co do powiedzenia, a wszyscy do szybko przywouj w pamici takie sytuacje. Nieco wolniej zapenia si druga kartka, gdzie spisywana jest krytyka, która spowodowaa, e motywacja do pracy nie znikna, ale doprowadzia do zmiany zachowania. Menederowie, odczytujc dokonane przez siebie zapisy, od razu wskazuj na podstawow rónic pomidzy jedn a drug krytyk. Pierwsza z nich, ta niedoprowadzajca do jakiejkolwiek podanej zmiany, jest przede wszystkim emocjonalna. Peno w niej uogólnie oraz odnoszenia si do osoby krytykowanej w sposób oceniajcy subiektywnie. I to, co najwaniejsze po takiej krytyce zostaje w pamici nie jej tre, tylko sposób, w jaki zostalimy potraktowani. Jako reakcja na tak przekazan krytyk pojawia si czsto ch dziaania odwetowego lub totalne odpuszczenie dziaania. Druga krytyka skada si przede wszystkim z przywoywanych faktów, które podlegaj krytycznej ocenie. Nie ma w niej przesadzonego emocjonalnego podej- cia. W zamian za to pojawia si jasne i klarowne wytumaczenie, z jakiego powodu krytyka jest przekazywana. Mona powiedzie, e te dwa obrazy krytyki to z jednej strony emocjonalne krytykanctwo, a z drugiej rzeczowa konstruktywna krytyka. Po emocjonalnej krytyce, w której nie powoujemy si na fakty i nie wyjaniamy powodów, dla których krytyki udzielamy, zapamitujemy gównie to, jak zostalimy potraktowani. Czsto zupenie nieznane dla nas pozostaj intencje, dla których krytyka zostaa nam przekazana. Czy szef, przekazujc krytyk swoim podwadnym, zastanawia si, po co to robi? Jest to waciwie pytanie o cel krytyki i efekty, jakie chce si po niej uzyska. Bez jasnego, przemylanego celu i cile sprecyzowanych efektów, jakie powinny zosta osignite, krytyka moe zosta odebrana jako zaczepka, nagonka, a pracownik krytykowany pomyli: Tak mówi, bo si uwzi lub Tak mówi, bo sobie nie radzi.

28 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Po co krytykujemy? Pamitamy, jak meneder w firmie produkcyjnej kobieta zarzdzajca zespoem 20 mistrzów powiedziaa nam kiedy, e dopiero po dwóch latach zarzdzania zespoem jeden z pracowników uwiadomi jej, jak udziela im informacji zwrotnej. Powiedzia jej, e krytykujc swoich podwadnych, w rzeczywistoci daje tylko upust emocjom, a póniej ma pretensje, e nic si nie zmienia. Wspomniana szefowa powiedziaa, e nigdy nie zastanawiaa si, po co krytykuje. Krytykowaa, ustawiaa podwadnych, wytykaa im bdy, nadzorowaa, atakowaa i oceniaa. I nie widziaa adnych efektów. A do momentu, kiedy poprosia jednego ze swoich mistrzów na rozmow. Tradycyjnie rozpocza j w sposób niezwykle emocjonalny: Czy wy zawsze musicie co zawali, jak mnie nie ma w pracy?. Po czym nastpia pena emocji opowie o tym, czego nie znosi w jego dziaaniu, co jej dziaa na nerwy. I kogo w pierwszej kolejnoci odele do kadr, jeli sytuacja si nie poprawi. Po czym powiedziaa: To wszystko, zabieraj si za robot. W odpowiedzi usyszaa: Dobrze. Wiem, co robi le. Wiem, co si pani nie podoba. Wiem, kogo w razie czego chce pani zwolni. Nie wiem jednak, co mam zrobi, eby poprawi to, co zostao zrobione. Nie wiem, po co pani mi to wszystko powiedziaa. Nie znam pani oczekiwa. Prosz mi podpowiedzie, co naley zrobi, eby byo tak, jak pani oczekuje. Przecie wzywajc mnie tutaj, miaa pani jaki konkretny cel i plan dziaania. Zaskoczona pani meneder powiedziaa, e chce wróci do tej rozmowy pod koniec dnia. Nie miaa bowiem adnego planu, a jedynym celem jej tyrady byo przywoanie do porzdku swojego podwadnego. Ale tego nie chciaa mu powiedzie. Relacjonujc t sytuacj, mówia, e dopiero wtedy uwiadomia sobie, e w trakcie krytykowania swoich pracowników bardziej zaleao jej na tym, eby zrzuci na nich swoj zo, niech, rozczarowanie za zawalone sprawy. Nigdy natomiast nie miaa uoonego planu rozmowy. Nie zastanawiaa si nad celem ani nad tym, jakie efekty powinna przynie tak przekazana krytyka. Sama powiedziaa, e krytyka przez ni przekazywana bardziej przypominaa ma awantur. Jej krytyka bya przede wszystkim emocjonalna. Tak przekazywanej krytyce brakowao chodnego, wywaonego opisu faktów. Z tego powodu krytykowani podwadni mogli si jedynie domyla, jakie s oczekiwania szefowej, poniewa nigdy o nich wprost nie usyszeli. W ten sposób nie dostawali szansy na popraw, bo nie wiedzieli dokadnie, na czym szefowej zaley.

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 29 Czego nie mówi sowa, stwierdzenia zmieniajce cao wypowiedzi Wiele sów powoduje, e przestajemy sucha osoby, która przekazuje nam informacj zwrotn. Gdy padn te sowa, nie analizujemy tego, co ona mówi. Skupiamy si jedynie na tym, jak zareagowa. Uciec, czyli przeczeka tyrad, tkwic schowanym za murem cichego oporu? A moe zaatakowa i wykaza krytykantowi, e on te nie jest bez winy? Razem ze wspomnian pani meneder zrobilimy list sów i zwrotów najczciej uywanych przez ni w trakcie krytykowania pracowników. Sama powiedziaa, e ma ulubione zwroty, których naduywa. Oto kilka z nich: Czy wy zawsze musicie mie jakie wtpliwoci?, Nie rozumiem, dlaczego to jest dla was takie trudne, Wszystko, za co si zabieracie, robicie nie tak, jak bym tego chciaa. W zdaniach, które przytaczaa, peno byo uogólnie, zwrotów typu zawsze, nigdy, wszyscy, nic, nikt, jak zwykle. Uywajc ich, sama stwarzaa pole do konfrontacji i polemiki. A podanych zmian jak nie byo, tak nie ma. Zwrócia równie uwag na ton swojego gosu. Podniesiony, a e w wydaniu kobiecym, to i piskliwy. W trakcie przekazywania krytyki zapominaa o jednej z podstawowych regu rzdzcych trudnymi rozmowami. Zupenie nie pamitaa o tym, e Kto pierwszy podnosi gos, ten pierwszy traci argumenty. Gdy syszymy podniesiony gos (bo trudno go nie usysze), zupenie nieme pozostaj treci, które osoba krytykujca stara si nam w ten sposób przekaza. Od kilku lat podczas naszych szkole oraz w czasie rozmów doradczych w rónych organizacjach skrupulatnie zbieramy przykady dobrej informacji zwrotnej oraz te, które s jej cakowitym zaprzeczeniem. Wszystkie podane niej przykady s prawdziwe. Cho czasem trudno w to uwierzy, wszystkie zostay kiedy wypowiedziane w rzeczywistoci. Usyszeli- my je bezporednio w firmach lub na szkoleniach. W przeszoci spotkalimy si z tymi informacjami zwrotnymi jako pracownicy firm lub usyszelimy o nich od kolegów. Na tej podstawie chcemy stworzy list sów, zwrotów i zachowa, które zmieniaj konstruktywn krytyk w emocjonalne krytykanctwo. 1. Wzbudzanie poczucia winy Tyle dla was robi, a wy mi si w taki sposób odwdziczacie T rozmow z ca pewnoci podwadni zapamitaj, jednak emocjonalny odbiór takiego zdania znów by moe uniemoliwi racjonalne, rzeczowe podejcie do sprawy i dokonanie zmian w krytykowanym postpowaniu.

30 PRAKTYKA MOTYWOWANIA 2. Obelgi, groenie Gdyby nie to, e masz lepe dziecko, ju dawno bym Ci wyp z roboty To zdanie powiedzia do swojego handlowca regionalny dyrektor sprzeday. Przedstawiciel handlowy nie odbiega swoimi wynikami od przecitnego poziomu sprzeday w zespole i w cigu ostatnich trzech lat realizowa plan sprzeday na poziomie 95 100%. Mia niewidom córk, jednak nie wpywao to na jego zaangaowanie w pracy. Reprymenda od przeoonego nie dotyczya jakoci pracy podwadnego. Podczas dwóch kolejnych spotka zespou wspomniany handlowiec upi si i by agresywny. Fakt recydywy rozzoci szefa, który swoje niezadowolenie wyrazi powyszym zdaniem. Po kilku miesicach handlowiec zmieni firm. Przeniós si do konkurencji. Poniewa mia dobre relacje z klientami, wielu z nich zaczo wspópracowa z jego now firm. 3. Krytykowanie na forum I na zakoczenie zebrania mam jeszcze jedn spraw. Pan X zupenie nie radzi sobie z konfliktem panujcym u niego w zespole. Nie potrafi pogodzi dwóch zwanionych ze sob wspópracownic. Nie mog zrozumie, z jakiego powodu takie zachowania s tolerowane. A wpywaj one na prac kilku innych dziaów. Mam nadziej, e powiedzenie tego teraz, przy sali wypenionej innymi szefami, zmusi pana do zajcia jakiego stanowiska Tak krytyk na forum szef dziau finansowego usysza od dyrektora na cotygodniowym zebraniu. Powiedzia nam, e w trakcie zabrania jedyne, co mia ochot wyrazi, to trudne do przytoczenia w tym miejscu niecenzuralne sowa. Nie powiedzia nic. Nie chcia w tym momencie tumaczy si przed szefem, poniewa nie umia powiedzie tego w taki sposób, eby nie straci twarzy przed tymi wszystkimi uczestnikami zebrania, których oczy byy teraz na niego zwrócone. 4. Brak uzasadnienia krytycznej uwagi Tak nie zrobimy i koniec dyskusji! To zdanie powiedzia przeoony do pracownika, który przyszed z nowym pomysem. Pomys ten daleko odbiega od wizji szefa. W ten sposób meneder uci dyskusj w zarodku. Ogosi jej koniec, cho ta nawet si nie rozpocza. Tego bdu nie da si wytumaczy take popiechem. By czas, eby zastanowi si nad nowym rozwizaniem. I inn form, bardziej konstruktywn, wyraajc by moe powody, dla którego szef w danym momencie nie chcia podj dyskusji.

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 31

32 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Gdyby zdanie, które wypowiedzia szef, byo uyte w sytuacji kryzysowej, nie byoby bdem. W takim przypadku licz si szybkie i jednoznaczne decyzje oraz czas realizacji. Poniewa za ostateczny efekt opanowania kryzysu odpowiada przeoony, moe podejmowa decyzje, które brzmi jak rozkazy i nie dopuszczaj dyskusji. Po fakcie warto jednak wróci do uzasadnienia, z jakiego powodu takie decyzje zostay podjte. 5. Oskarycielska forma Bo ty Ty jak zwykle musisz ze wszystkim dyskutowa. Gdyby nie ty, dawno zakoczyyby si prace nad tym projektem Szefowie, przekazujc krytyk, czsto stosuj tzw. komunikat ty. Uywajc takiej formy, cao niepowodze zrzucaj na barki podwadnego, zapominajc o tym, e ludzie czsto pracuj w taki sposób, w jaki s zarzdzani. Stosowanie takich zda powoduje po drugiej stronie reakcje emocjonalne, które zazwyczaj nie prowadz do adnych zmian. Jedyne, co si zmienia, to klimat wspópracy oraz nastawienie do szefa i wykonywanych zada. 6. Powoywanie si na niejasne róda, np. Syszaam, e, Powiedziano mi. Powiedziano mi, e jeste niezadowolony z wdraanego systemu ocen pracowniczych. Nie ycz sobie, eby dochodziy do mnie takie informacje Wielu pracowników na szkoleniach, wskazujc na zdania, które s najbardziej irytujce w rozmowach z przeoonymi, podaje te zaczynajce si od wspomnianych sów. Najczciej mówi, e trudno jest im podejmowa jakkolwiek rozmow, gdy to jedno zdanie tworzy atmosfer domysów i nigdy nie maj pewnoci, co jeszcze szef moe mie przygotowane w zanadrzu. Trudno te bezporednio odnie si do zdania, które przypomina bardziej ustny anonim. Takie zdania w oczach podwadnych umniejszaj si i autorytet szefa. A jak to bywa z emocjonalnym krytykanctwem, nie doprowadz te do adnej zmiany. 7. Zadaj pytanie, na które znam odpowied, czyli Zakup kontrolowany To sytuacja, w której szef wie, jak wygldaa dana sprawa, lecz nie mówi o tym wprost. Zamiast tego zadaje podwadnemu kopotliwe pytanie i sprawdza, jakiej ten udzieli odpowiedzi. Od pocztku zna odpowied na zadane przez siebie pytanie, lecz jej nie ujawnia. W rzeczywistoci nie jest ni zainteresowany. Interesuje go, co zrobi podwadny. A moe skamie? A moe bdzie krci? Jeli tak, szef bdzie mia na niego haka. Klasycznym przykadem pytania bdcego

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 33 takim zakupem kontrolowanym jest niewinne stwierdzenie Gdzie bya o godzinie 13.30?. Takie pytanie usyszaa szefowa dziau HR. Kontekst sytuacji by nastpujcy: Wszyscy pracownicy znanej firmy projektowej maj obowizek zrobienia godzinnej przerwy obiadowej pomidzy 12 a 14. Poniewa firma mieci si w jednym z warszawskich biurowców, posiek ma by zjedzony w restauracji w tym samym budynku. Nie wolno go opuszcza i je obiadu w miecie. Szefowa dziau HR zamaa norm obowizujc w firmie. Zrezygnowaa z posiku i wykorzystaa godzinn przerw obiadow na zaatwienie zakupów w miecie. Po poudniu zostaa wezwana do swojego przeoonego, który zapyta j: Gdzie bya o godzinie 13.30?. Poczua si zapana w puapk. Kada jej odpowied moga by za. Jeli przyzna si niepotrzebnie do zamania panujcych zasad, bdzie musiaa ponie konsekwencje przewinienia. Jeli jednak szef wie, e wysza z biurowca, a ona skamie, e obiad by dobry, bdzie równie le, jeli nie gorzej. Szef zna odpowied na to pytanie, poniewa wracajc od klienta do biura, widzia podwadn w godzinach pracy na zakupach. Istniej jeszcze inne stwierdzenia pojawiajce si w wypowiedziach przeoonych, które powoduj, e po rozmowie podwadni zapamituj bardziej to, jak zostali potraktowani, ni to, co powinno by treci merytoryczn krytyki. Obnianie poczucia wartoci, np. Do niczego si nie nadajesz Wymiewanie Ironia, zoliwo Mówienie nieprawdy Podejrzliwo czenie kilku spraw Wracanie do spraw zakoczonych Mówienie wielokrotnie tego samego Porównywanie do innych Moralizatorstwo Dawanie dobrych rad Uogólnianie, np. Nic nie robisz Krytykowanie za co, czego osoba krytykowana nie moga dobrze zrobi, bo nie stworzono jej do tego warunków

34 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Kiedy szef dostaje czerwon kartk, a kiedy pojawia si zielone wiato? Zbierajc od uczestników naszych szkole i spotka doradczych anty-przykady konstruktywnej krytyki, zadajemy zawsze pytanie jak zareagowali na tak krytyk. Pytamy ich równie, jak chcieliby zareagowa na tak sformuowan krytyk, gdyby nie wiadomo, e sowa wypowiadane s przez przeoonego. Najczstszymi odpowiedziami s stwierdzenia sugerujce ch rewanu, do którego jednak nie dochodzi z racji zalenoci subowej. Jeden z menederów powiedzia kiedy na szkoleniu: Szefowie powinni pamita jak krytykuj swoich podwadnych, poniewa dokadnie w takiej samej formie i w takim samym tonie podwadni relacjonuj wspópracownikom, jak skrytykowa ich przeoony. W ten sposób zmniejszaj motywacj i efektywno pracy w firmie. W psychologii komunikacji korzysta si z okrelenia gadzi mózg. Na sowa krytyki, które nie s poparte faktami, a s interpretacj zdarze (czasami nawet nadinterpretacj), reagujemy w sposób emocjonalny, odruchowy. Wcza si gadzi mózg, który zaczyna dziaa na zasadzie ucieczki lub ataku. W trakcie przekazywania krytyki swoim podwadnym szefowie rzadko maj okazj dowiedzenia si, jak pracownik reaguje na wypowiadane przez niego sowa. A tym samym nie wiedz, jaka jest skuteczno przekazanej krytyki. W trakcie szkole proponujemy uczestnikom, menederom, wiczenie, w trakcie którego mog to sprawdzi. Menederowie indywidualnie przygotowuj sobie informacj zwrotn z elementami krytyki, któr chcieliby przekaza swojemu faktycznemu podwadnemu. Zapisuj t informacj na wrczonym im formularzu. Kolejnym krokiem jest przekazanie tej informacji drugiej osobie. Osob, która sucha informacji zwrotnej, jest inny meneder, który na czas wiczenia wchodzi w rol podwadnego. Jego zadaniem jest odegranie pracownika, który przyjmuje krytyczne uwagi. Sucha, lecz nie odpowiada na nie. Ma jednak do dyspozycji czerwony lizak, który symbolizuje czerwone wiato przekazujce informacj Szefie, ju ci nie sucham. To, co do mnie mówisz, jest dla mnie mniej istotne ni to, jak to do mnie mówisz. Ma równie do dyspozycji zielony lizak, który jest jak zielone wiato, a jego podniesienie oznacza Szefie, to, co mówisz, jest dla mnie trudne, moe te nieprzyjemne, bo przecie przekazujesz mi krytyk. Jednak sucham, bo wiem, z jakiego powodu to do mnie mówisz. Jednoczenie wiem, e jestem w tej rozmowie traktowany powanie. W trakcie tego wiczenia menederowie zapisuj sowa, zwroty i sposób mówienia, który powoduje wczanie czerwonego lub zielonego wiata.

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 35 Czerwone wiato pojawia si najczciej wtedy, gdy w rozmowie padaj sowa, o których pisalimy wczeniej. Uczestniczcy w wiczeniu meneder oceniajcy lizakami wypowiedzi swojego kolegi, mimo i tylko odgrywa pracownika, a informacja przecie jego bezporednio nie dotyczy, zaczyna reagowa czsto w sposób emocjonalny. Jeli takie emocje pojawiaj si w rzeczywistoci, nie doprowadzaj do podanej zmiany. Zielone wiato pojawia si zawsze wtedy, gdy: Szef mówi o faktach W tym kwartale spónie si dwa razy z raportem. Mówic o faktach, wskazuje na negatywne skutki, które maj zwizek z opisan sytuacj Z powodu spónie z raportami mnie zabrako na czas danych, które powinienem doczy do raportu zbiorczego. Szef mówi o swoich jasnych, bezporednio sprecyzowanych oczekiwaniach na przyszo W tym miesicu prosz o przesanie do mnie raportu trzy dni przed wyznaczonym terminem. Chc si z nim szczegóowo zapozna, zanim dane z raportu docz do zbiorczego zestawienia. Szef wyjania przyczyny, dla których przekazuje krytyk czy uwag, i wyranie wskazuje, z jakiego powodu jest to dla niego wane. Szef uywa komunikatu Ja zamiast komunikatu Ty. Przypomina w trakcie przekazywania krytyki o normach panujcych w zespole. Oczywicie wczeniej te normy powinny by jasno i wyranie sformuowane i uwiadomione pracownikom. Wypowied jest rzeczowa i krótka. Szef w trakcie przekazywania krytyki skupia si na konkretnej, aktualnej sytuacji i nie wraca do spraw omówionych ju wczeniej. Szef nie dokonuje oceny pracownika jako osoby. Mówi o zachowaniach, natomiast odpuszcza sobie pokus powiedzenia o swoich subiektywnych spostrzeeniach na temat swojego pracownika. W realnych warunkach, nie szkoleniowych, zielone wiato meneder uzyska od swojego podwadnego wtedy, gdy w sowach krytyki uyje cznie wszystkich wymienionych wyej elementów konstruktywnej, rzeczowej krytyki. W trakcie wicze czsto obserwowalimy sytuacj, w której meneder po opisie faktów, przedstawieniu swojego punktu widzenia i powiedzeniu o swoich oczekiwaniach, na zakoczenie przemyca ocen osoby, której przekazywa krytyk. W konsekwencji krytykowany niemal zawsze wcza czerwone wiato.

36 PRAKTYKA MOTYWOWANIA W realnej sytuacji warto zwróci uwag na reakcje swoich pracowników w trakcie przekazywania krytycznych uwag. Nie maj oni zielonego czy czerwonego wiata, którym na bieco mog nawigowa w trakcie rozmowy. Jednak czsto oznak wczenia czerwonego sygnalizatora moe by szereg reakcji wyraajcych niech, zo czy brak zrozumienia. Warto wtedy zmieni sposób krytykowania. Jeli szef o tym zapomni, poniesie konsekwencje w postaci braku podanej zmiany w zachowaniach pracowników. Nie tylko suche fakty si licz W trakcie przekazywania krytyki naley powiedzie na tyle duo, aby nie zostawi miejsca na nadinterpretacje i domysy, które sprzyjaj emocjonalnej reakcji ze strony pracownika. Kada z naszych wypowiedzi, oprócz warstwy rzeczowej, zawiera równie komunikat emocjonalny. Dzieje si tak, nawet gdy nie mamy takiego zamiaru. Wyobramy sobie, e szef do swojego podwadnego mówi: Kontrakt, za który bye odpowiedzialny, nie zosta podpisany. Zdanie jest oczywicie niezwykle rzeczowe i jeli tak byo faktycznie, podwadnemu trudno z nim dyskutowa. Jeli jednak po tym zdaniu nie zostan wypowiedziane dwa kolejne, o których zaraz powiemy, pracownik sam zacznie dobudowywa dalsz cz wypowiedzi. Podwadny moe na przykad pomyle Zwolni mnie, Nie bd uczestniczy ju w adnym wanym projekcie, Uwaa mnie za zego pracownika. Jakie jednak myli mogyby si pojawi, gdyby wspomniane wyej zdanie uzupenione byo o nastpujce stwierdzenia? Kontrakt, za który bye odpowiedzialny, nie zosta podpisany. Jestem rozczarowany, poniewa musiaem tumaczy si z naszych niedocigni kontrahentowi. Na przyszo oczekuj, e na bieco bdziesz mnie informowa o trudnociach. Postanowiem wycign z tego zdarzenia konsekwencje i jednoczenie chc, ebymy ustalili sposób twojego dziaania na przyszo. Chc, eby taka sytuacja w przyszoci si nie powtórzya. Chc równie pozna powody, które do niej doprowadziy. Co po takim stwierdzeniu pomyli podwadny? Czy bdzie to dokadnie to samo, co po pierwszej, tylko rzeczowej wypowiedzi? Jednoznacznie sformuowane oczekiwania na przyszo oraz jasne wyraenie postawy szefa w zwizku z t sytuacj moe spowodowa, i podwadny stwierdzi, e dosta szans na popraw.

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 37 W trakcie przekazywania krytycznej informacji warto pamita, aby zaraz po przytoczeniu faktów uzupeni swoj wypowied o dodatkowe dwa elementy: Jasne wypowiedzenie swoich oczekiwa na przyszo w zwizku z omawian spraw; Powiedzenie o sobie, czyli okrelenie, z jakiego powodu to, co mówi, jest dla mnie wane. Czy rzeczywicie szkoda czasu na przygotowanie si do przekazania krytyki? Gdy omawiamy na szkoleniach model komunikacji von Thuna opisany w ogromnym skrócie powyej, czsto syszymy: Mog tak mówi, ale taka rozbudowana wypowied zajmuje mi wicej czasu. A mnie szkoda mojego czasu. W odpowiedzi na takie zastrzeenie czsto robimy nastpujce wiczenie. Prosimy menederów o zapisanie sobie krytycznej uwagi w takiej rozbudowanej formule. Mierzymy czas, jaki taka wypowied zajmuje. Nigdy nie zdarzyo si, aby tak rozbudowana wypowied zaja wicej ni 60 sekund. Moe wic warto zainwestowa jedn cenn szefowsk minut na wypowiedzenie krytyki w taki sposób. Ta jedna minuta zmniejszy zapewne emocjonaln reakcj podwadnego i nie pozostawi miejsca na domysy. Jednoczenie bdzie budowaa wizerunek szefa jako osoby, który po bdzie pracownika ma jasno sformuowane oczekiwania w stosunku do niego na przyszo. Prawidowa komunikacja jest drog do dobrego rozumienia si stron. Dodatkowo peni jeszcze jedn funkcj tworzy atmosfer szacunku. Jeeli dwaj wspópracownicy potrzebuj rozmów penych dystansu i szacunku, lepiej, eby w taki wanie sposób prowadzili rozmowy ze sob. Jeeli dwóm innym nie przeszkadzaj mocne sowa i aden z nich nie odbiera ich jako obraliwe, to ten sposób komunikacji bdzie akceptowalny dla obydwu. Obaj wspópracownicy powinni dostosowywa si do progu tolerancji tego z nich, który potrzebuje agodniejszej formy rozmowy i jest bardziej wyczulony na niektóre zwroty. Zupenie inaczej przedstawia si ta kwestia pomidzy przeoonymi i podwadnymi. Czsto syszymy opini, e jeeli szef nie krzyknie na pracowników i nie zmobilizuje ich bardzo ostrym sowem, nie uzyska efektów. Mamy na ten temat odmienne zdanie. Uwaamy, e sia wypowiedzi tkwi w stanowczoci i klarownoci, a nie w obraliwych sformuowaniach. Wulgarne sowa nigdy nie zmotywuj podwadnego i nie przysporz przeoonemu autorytetu.

38 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Wród naszych klientów jest firma produkujca specjalistyczne akcesoria do wikszoci marek samochodów. Jej szefa czsto stawiamy za wzór prawidowego zarzdzania. Podczas jednego ze spotka z nami i swoimi menederami, którzy kieruj zakadami zlokalizowanymi w Polsce, powiedzia wan rzecz: Nigdy nie wolno wam uywa wulgarnych sów w stosunku do naszych pracowników na produkcji. Stoicie znacznie wyej w hierarchii firmy ni robotnicy na hali produkcyjnej. Gdy uyjecie w rozmowie z nimi takich sów, obrazicie ich, a oni nawet nie bd mieli nic wam powiedzie. Nie chc sysze nigdy adnej k wypowiedzianej do waszych podwadnych. Moecie tak mówi do siebie, w szczególnych okolicznociach zaakceptuj te, gdy kto uyje wulgarnych sów w rozmowie ze mn. Jeli jednak usysz, e kto tak mówi do podwadnych, wycign z tego konsekwencje. Jak pracownicy karz swoich przeoonych? W trakcie jednego ze szkole, na którym wród uczestników byo 16 menederów z jednej firmy oraz ich wspólny szef, pado nastpujce pytanie, zadane wanie przez tego szefa. Cay czas mówimy o tym, jak kara swoich pracowników, jak wyciga konsekwencje. A ja mam do was pytanie: jak wasi pracownicy karz was?. Na sali zapada duga cisza. Wreszcie kady z menederów zacz przytacza przykady, w jaki sposób podwadni ich karc. Najczciej pojawiy si nastpujce odpowiedzi: Bierny opór, który zosta tak opisany przez obecnych na sali szefów: My im wielokrotnie mówimy, jak co maj zrobi, a oni i tak robi po swojemu. Milcz Nie jestem w stanie uzyska adnej odpowiedzi. Rozsiewaj plotki i dziaaj odwetowo Wychodz ode mnie z gabinetu i puszczaj w eter zoliwe informacje. Warto zastanowi si, jak podwadni karz swoich szefów. Opisane powyej zachowania podwadnych s przecie wynikiem braku umiejtnoci komunikowania si przeoonych ze swoimi pracownikami. Podwadni nie maj narzdzi, które dostpne s szefom, natomiast dysponuj potn broni, która powoduje spadek efektywnoci i wydajnoci ich pracy. Du sztuk jest przekazanie informacji zwrotnej swojemu przeoonemu. Prowadzilimy szkolenie dla menederów kierujcych specjalistycznymi sklepami. Uczestnikami szkolenia byli menederowie kierujcy dziaami w tych

TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 39 sklepach oraz ich przeoeni kierownicy sklepów. Tematem byo wanie udzielanie informacji zwrotnej. Gdy ju ustalilimy z grup, w jaki sposób przekazywa krytyk, poprosilimy, eby powiczyli j w parach. W kadej parze osoba, która wiczya przekazywanie informacji zwrotnej, miaa pozosta sob, a osoba krytykowana miaa wcieli si w rol wspópracownika, którego krótko opisa wiczcy. Jedna z uczestniczek poprosia swojego szefa, eby pracowa z ni w parze i eby pozosta w swojej rzeczywistej roli. Wykorzystaa szkolenie, eby powiedzie mu prawd. Bya bardzo zdenerwowana, powiedziaa jednak wszystko, trzymajc si regu, które opisalimy powyej. W tym miesicu trzykrotnie mówie mi, e mam co zrobi. Nie uzasadniae swoich polece i nie dae mi szans zapyta o to uzasadnienie. Nie lubi robi czego, gdy nie rozumiem, po co to robi.. Lepiej mi si pracuje, gdy widz sens swoich dziaa, wic czasem potrzebuj wyjani swoje wtpliwoci. Prosz, gdy wydajesz mi polecenia, zostaw mi potem troch czasu na dyskusj. Szef by tak zaskoczony, e odpowiedzia tylko: Zgoda. Dzikuj, e mi to powiedziaa. Na koniec podajemy jeszcze kilka przykadów prawidowo przekazanej krytyki. Po raz drugi nie przygotowae si na spotkanie z klientem, pomimo e poprzednio prosiem, eby si to nie powtórzyo. Jeli zdarzy ci si to jeszcze raz, wycign surowe konsekwencje. Teraz jestem zbyt wzburzony, eby powiedzie, jakie dokadnie. Gdy ochon, rozwa to na spokojnie. Poinformuj ci o swojej decyzji jutro do poudnia. Mam zastrzeenia do kosztów ostatniego projektu. Prosz, uzasadnij dokadnie wysoko kadego z wydatków. Jeste dla mnie bardzo cennym pracownikiem. W tej konkretnej sprawie wydae jednak zbyt duo pienidzy. Okoo o poow wicej, ni planowaem. Czy byy jakie powody tak wysokich wydatków?. Jestem przeciwny temu pomysowi. Podaj argumenty, które spowoduj, e si nad nim zastanowi. Brakuje mi w tym pomyle analizy szans i zagroe. Przez cay ten tydzie masz nieposprztane biurko i stert dokumentów na ziemi. Gupio mi, gdy przychodzi szef i widzi, e mamy w naszym pokoju baagan. Posprztaj prosz.