WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH

Transkrypt

1 WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa

2 Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog by zadowoleni z otrzymywanego wynagrodzenia? wiadczenie versus wynagrodzenia gotówkowe - eliminacja intuicyjnych metod w procesie decyzyjnym MERCER 1

3 Czy wiadczenia mog by efektywnym narz dziem motywacyjnym? NIE? MERCER 2

4 To spróbujmy je odebra pracownikom A zobaczymy jak wygl da zdemotywowany pracownik MERCER 3

5 Nowa definicja Pakietów Wynagrodze (Total Rewards) Element nowej strategii pracodawców w obszarze wynagrodze : komunikowania wynagrodze, tworzenia asnego brandu pracodawcy, odpowiadania na nowe potrzeby pracowników, wzmacniania funkcji realizowanych przez wynagrodzenia, w tym funkcji retencyjnej oraz motywacyjnej Wynagrodzenie Wynagrodzenie zasadnicze Gwarantowane dodatki Wynagrodzenie zmienne roczne Wynagrodzenie zmienne odroczone Finansowe dodatki Gotówkowe programy nagród Krytyczne, ale te atwe do skopiowania Emerytury Benefity Plany oszcz dno ciowe, inne plany gromadzenia kapita u Medyczne/ Dentystyczne, itp. Ubezpieczenie na ycie Wypadkowe Inne zwi zane z wykonywanym zawodem Rozwój & Kariera Zarz dzanie celami i wynikami Szkolenia i rozwój cie ki kariery Zwrot kosztów nauki Mo liwo ci przeniesienia si Potencjalna przewaga konkurencyjna Styl ycia i pracy Czas wolny Programy odnowy biologicznej Opieka nad rodzin Elastyczno miejsca pracy Programy pracy na odleg Us ugi w miejscu pracy Mo liwo do wiadcze ekstremalnych Uznanie pozafinansowe MERCER 4

6 Wynagrodzenia gotówkowe vs wiadczenia Zrozumie pracownika czy jeste my zadowoleni z wynagrodze? Polacy uwa aj, e nie s ciwie wynagradzani ( ród o Mercer / What s Working Polska 2007) 44% 15% 41% 9. Bior c Bior c pod pod uwag uwag moje moje osi gni cia osi gni cia jestem jestem wynagradzany uczciwie uczciwie 45% 34% 25% 41% 30% 25% 70b. Uwa am, e p ace e p ace w mojej w mojej Moja 78. Moja organizacja organizacja wynagradza organizacji s równie dobre, wynagradza to co jest komunikowane za to, co jest albo i i lepsze ni ni w w innych innych komunikowane jako warto i jako ogólno warto i organizacjach w mojej bran y ogólno-organizacyjne organizacyjne cele cele Polacy uwa aj, e bior c pod uwag ich wyniki oraz wk ad jaki maj na wyniki firmy, nie wynagradzani uczciwie; Nie czuj si równie wynagradzani za to, co organizacja komunikuje jako warto ci i uwa aj, e wynagrodzenia w innych firmach w regionie lub w bran y s lepsze. Zdecydowanie si zgadzam Zgadzam si Nie mam zdania Nie zgadzam si Zdecydowanie si nie zgadzam MERCER 15 January

7 Wynagrodzenia gotówkowe vs wiadczenia Zrozumie pracownika czy jeste my zadowoleni z wynagrodze? Kont... W jaki sposób moi pracownicy oceniaj wysoko swoich wynagrodze? Dla wizerunku mojej firmy odpowie dnie, 25% za wysokie, 0% wiadczenia s bardzo wa ne poniewa kszta tuj one nasze relacje z pracownikami, 9% Kluczowe znaczenie ma wysoko wynagrodze, 9% za niskie, 75% Równie wa ny, jak wynagrodzenia gotówkowe jest oferowany pakiet wiadcze, 82% Liczba odpowiedzi: 32 MERCER Badanie wynagrodzenie gotówkowe vs wiadczenia pracownicze. Dlaczego preferencje pracowników ró ni si od preferencji pracodawców? 6

8 Struktura wynagrodze Funkcje wynagrodze Poszczególne elementy wyngrodze pe ni ró ne funkcne (modelowe): Wywo ywanie okre lonych zachowa Wzrost wyników / motywacja / ( ) Przyci ganie najlepszych pracowników Utrzymanie kluczowych pracowników Wzrost satysfakcji pracowników Lepsze relacje z pracownikami Uwaga! Poszczególne elementy wynagrodze realizuj ró ne cele z ró efektywno ci Skuteczno oddzia ywania okre li mo na jako % realizacji celu W ka dym przypadku mo na oszacowa stopie (skuteczno ) wp ywu poszczególnych elementów wynagrodze na przyj te cele (zadania) MERCER 15 January

9 Optymalna struktura wynagrodze Modelowanie struktury wynagrodze za enia do budowy modelu Za enia: Poszczególne elementy wynagrodze realizuj ró ne cele z ró efektywno ci Skuteczno oddzia ywania okre li mo na jako % realizacji celu W ka dym przypadku mo na oszacowa stopie (skuteczno ) wp ywu poszczególnych elementów wynagrodze na przyj te cele (zadania) Funkcja Utrzymanie kluczowych pracowników Wzrost wyników / motywacja / ( ) Przyci ganie najlepszych pracowników Wywo ywanie okre lonych zachowa Wzrost satysfakcji pracowników Lepsze relacje z pracownikami ( ) Wynagrodzenie gotówkowe wiadczenia MERCER 15 January

10 Optymalna struktura wynagrodze Modelowanie struktury wynagrodze przyk ad zastosowania modelu (1/2) Przyk ad zastosowania modeludiagnozy (funkcja vs narz dzie)* Opieka medyczna 40% Ubezpieczenie 30% Emerytura 20% Dokszta canie Funkcja ( ) Wynagrodzenie gotówkowe wiadczenia Utrzymanie kluczowych pracowników Wzrost wyników / motywacja / ( ) Przyci ganie najlepszych pracowników Wywo ywanie okre lonych zachowa 95 5 Wzrost satysfakcji pracowników Lepsze relacje z pracownikami Przyk ad diagnozy na poziomie konkretnego elementy wynagrodzenia (konkretna funkcja, tu utrzymanie kluczowych pracowników a sk adniki systemu wiadcze )* * wnioski wypracowane przez / wspólnie z pracodawc MERCER 15 January

11 Optymalna struktura wynagrodze Modelowanie struktury wynagrodze przyk ad zastosowania modelu (2/2) Przyk ad diagnozy etap warto ciowania celów Funkcja Wynagrodzenie gotówkowe wiadczenia Stopie realizacji funkcji Waga (%) Efekt wa enia (%) Stopie realizacji funkcji Waga (%) Efekt wa enia (%) Utrzymanie kluczowych pracowników % % Wzrost wyników / motywacja / ( ) % % Przyci ganie najlepszych pracowników % % Wzrost satysfakcji pracowników % % Lepsze relacje z pracownikami % % Przyk ad diagnozy (analiza adekwatno ci) Wynagrodzenie gotówkowe % % wiadczenia Funkcja vs narz dzie (stan oczekiwany) 84% 16% Struktura nak adów (stan rzeczywisty) 95% 5% Róznica -11% 11% MERCER 15 January

12 Wynagrodzenia gotówkowe vs wiadczenia Podsumowanie Pracownicy postrzegaj pakiet wynagrodze ównie (wy cznie) przez pryzmat wynagrodze gotówkowych (podstawowych) i niezwykle rzadko zadowoleni s z wysoko ci wynagrodze Pracodawcy wci za ma o robi by akcentowa pozosta e elementy wynagrodze (wynagrodzenia zmienne, wiadczenia itd.) Pracodawcy nie wykorzystuj szans, jakie daj ciwie zaprojektowane i wdro one wiadczenia Systemy wynagrodze powinny uwzgl dnia ró ne potrzeby ró nych grup pracowniczych Trudno jest zarz dza efektywnie organizacj,w której poziom wynagrodze i wiadcze znacz co odbiega od rynku (utrzymywa wynagrodzenia na poziomie niekonkurencyjnym w stosunku do innych firm) MERCER 15 January

13