IT partnerem biznesu Informatyka ma to, o co si prosi a To mo e wyglàdaç na paradoks, e k opoty informatyki zacz y si dopiero wtedy, gdy osiàgn a ona to, czego chcia a od poczàtku. Informatyka mia a ambicj staç si g ównym budowniczym nowoczesnego modelu biznesowego i jednym z najwa niejszych elementów przewagi konkurencyjnej. Mia a byç niezb dnym partnerem biznesu. No i sta a si. Ze wszystkimi tego konsekwencjami. Mimo toczàcych si dyskusji, w jaki sposób liczyç rentownoêç inwestycji informatycznych, rozstrzàsania dylematów, czy IT jest dobrem koniecznym czy nadzwyczajnym, czy rzeczywiêcie zwi ksza wydajnoêç pracowników, informatyka na ka dym kroku udowadnia, e nie mo na nie braç jej pod uwag. JeÊli nawet przyjàç skrajnà interpretacj, e informatyka sama z siebie nie tworzy adnego nowego modelu biznesu, to i tak trzeba przyznaç, e rozwój i osiàgni cia technologii informatycznych zmieniajà bardzo wiele w funkcjonowaniu przedsi biorstw. Przede wszystkim umo liwiajà powstawanie innowacyjnych produktów, sposobów pracy, modeli organizacyjnych i zarzàdczych. JednoczeÊnie stare, klasyczne strategie konkurencyjne dzi ki IT uzyskujà znaczàce wzmocnienie. Innowacje powstajà w wyniku pracy intelektualnej socjologów, psychologów, ekonomistów, ekspertów od organizacji i zarzàdzania, in ynierów i humanistów. Informatyka jednak cz sto decyduje, które z ich pomys ów sà wykonalne i wejdà do realizacji. Dlaczego taki k opot Skàd zatem teza, e sukcesy informatyki zarazem zrodzi y jej k opoty? Informatyka zosta a zauwa ona przez biznesmenów, a wi c z ca à powagà potraktowana tak, jak si traktuje biznes. Biznes prowadzi si po to, aby w aêciciel kapita u osiàgnà zysk (choç niekoniecznie musi ten zysk od razu zabraç i skonsumowaç). Niejako przy okazji biznes dzia a równie po to, aby wszyscy dooko a tak e zarobili pieniàdze. Na szcz - Êcie istniejà klienci, którzy co do zasady sà ludêmi wolnymi nie b dàc uzale nionymi od kapita u (z wyjàtkiem w asnego miejsca pracy) swobodnie korzystajà z szerokiego wyboru produktów. Tym samym trzymajà w aêcicieli firm w szachu. Mo e nam si to nie podobaç, ale jeêli akceptujemy kapitalizm, jako system spo- eczno-gospodarczy, to nieuczciwe intelektualnie by oby kwestionowanie tych zasad. W kapitalizmie, zgodnie z jego nazwà, motorem gospodarki jest kapita W aêciciel musi wi c tak kierowaç ludêmi, których zatrudni do zarzàdzania, by robili dok adnie to, co jest potrzebne. Mened erowie muszà pogodziç dwa oczekiwania: klientów i kapita u. Przek adajàc to na j zyk zarzàdzania: z jednej strony muszà pilnowaç jakoêci i trafnoêci swoich propozycji dla klientów, z drugiej, sprawowaç kontrol kosztów i zysków w szczególnoêci produktywnoêci kapita- u. Muszà tak gospodarowaç zasobami, aby przynios y kapita owi uzgodnionà rent w uzgodnionym czasie. Ka de pieniàdze mo na zainwestowaç tak albo inaczej, a myêlenie o tym jak, nale y zaczynaç od rentownoêci, którà chce si osiàgnàç w danym czasie. Dla doêwiadczonych mened erów nie ma w tym nic odkrywczego, ale dla wi kszoêci mened erów informatyki ju tak, bowiem sà oni na ogó mened erami bez biznesowego do- Êwiadczenia. Dyrektor odpowiedzialny za dzia informatyczny zwykle sercem nie jest mened erem. On jest fanem swojej dziedziny. Sens bycia fanem polega na tym, e coê co si lubi i potrafi robi si dobrze i coraz lepiej, a sukces mierzy si perfekcjà wykonania. Sens bycia mened erem polega na odniesieniu danego dzia ania do mo liwoêci osiàgni cia zysku z kapita u, ka de dzia anie anga uje bowiem zasoby (czyli kapita w jakiejê postaci). Szefowie IT, nawet jak mówià o sobie, e sà mened erami, i mo e nawet majà takà intencj, na ogó nie potrafià z ca ym przekonaniem poddaç si logice kapita u. Dzieje si tak z bardzo prostego powodu. Sà mened erami w aênie IT, a nie biznesu w ogóle. Czyli zawsze b dà udowadniaç, e dzia ania w aênie w obszarze IT majà sens (kapitalistyczny). Klasyczny mened er jest wolny od takich uzale nieƒ i alokuje pieniàdze (zasoby) bez sentymentów. Jest to co prawda model czysty, niecodziennie wyst pujàcy w yciu, ka dego dnia jednak mened erowie znajdujà si w potrzasku mi dzy kosztami (anga owanymi zasobami) a zadaniami do 2 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004
IT partnerem biznesu wykonania. Szefowie IT narzekajà, kiedy narzuca im si takie podejêcie do kierowanych przez nich dzia ów. Tym bardziej e dzieje si to w chwili, gdy wydawa o si, i osiàgn li ju cel, jakim by o wejêcie IT do Êwiata biznesu, e stali si równoprawnym graczem o zasoby. To narzekanie szczerze mówiàc jest nieuprawnione. Przecie mo na by o trwaç na zapleczu firmy i nie ujawniaç pot gi IT. Jednak IT postanowi o zagraç o najwi kszà stawk : o udzia w tworzeniu wartoêci dodanej, a w konsekwencji o wypracowywanie zysku dla kapita u. Na szcz Êcie nie wszyscy szefowie IT narzekajà. Wielu z nich uczy si biznesu w przyspieszonym tempie. To znaczy czego si uczy? G ównie dwóch rzeczy: po pierwsze, jak IT wp ywa na konkurencyjnoêç firmy; po drugie, jak ustawiç IT wobec innych dzia ów, aby sprawiedliwie oceniç jej wp yw na efektywnoêç biznesu i efektywnoêç kapita u. Przewaga konkurencyjna a informatyka W zasadzie wszystkie strategie pozyskiwania przewagi konkurencyjnej mo na nazwaç klasycznymi. Od dziesi cioleci nie wymyêlono w tej dziedzinie nic nowego. Czasem jakieê odkrycia w dziedzinie ekonomii lub zmiany w technologiach coê w nich zmieniajà, ale logika pozostaje ta sama. Pierwszà klasycznà przewagà konkurencyjnà jest wykorzystanie ekonomii skali. Procentuje wtedy doêwiadczenie, zmniejszajà si koszty sta e wyrobów, zwi ksza si udzia w rynku. Informatyka mo e tylko wzmocniç te strategie konkurowania, bo umo liwia lepszy przep yw informacji. Dzi ki IT mo na tak e zbudowaç procesowy model przedsi biorstwa i efektywnie nim zarzàdzaç. Informatyka mo e tak e neutralizowaç efekt skali w dzia aniu wielkich, dajàc Êrednim takie narz dzia, jak systemy ERP. Druga strategia konkurencji opiera si na wykorzystaniu segmentacji rynku i wype nianiu swojej niszy. Informatyka, dajàc narz dzia do analizy rentownoêci produktów, klientów i kana ów sprzeda y, wspomaga równie stosujàcych t strategi. Istniejà firmy, które odnoszà sukces konsekwentnie stosujàc trzecià strategi budowania przewagi konkurencyjnej, czyli totalnej integracji ró nych sfer dzia ania. Im informatyka przynios a chyba najwi cej dobrego. Po àczenie w ca oêç projektowania, produkcji, sprzeda y i serwisu by o prawdziwym utrapieniem przed pojawieniem si zintegrowanych systemów ERP. Po prostu trudno by o wszystko policzyç na czas. Czwarta strategia pokonywania rywali to ekonomia kluczowych kompetencji, wykorzystujàca doskona oêç wybranych procesów organizacyjnych. Tutaj informatyka równie si doskonale przydaje. Nowe wyzwanie dla szefa dzia u IT ma podwójny charakter: musi on w àczyç informatyk do gry o rol strategicznego czynnika rywalizacji, a tak e spowodowaç, by koszt informatyki, ponoszony przez biznes, by konkurencyjny wobec innych mo liwoêci budowania przewagi rynkowej. Jeszcze raz trzeba powtórzyç, IT sam w sobie nie stworzy adnego nowego sposobu konkurowania, jedynie wzmocni lub prze o y akcenty w dotychczasowych strategiach. To, oczywiêcie, nie zmniejsza jego wartoêci, ale sprowadza wiele dyskusji na ziemi. Szef informatyki na fali wznoszàcej Nowa pozycja informatyki jej wejêcie w Êwiat biznesu postawi a szefów IT wobec koniecznoêci zbudowania nowych relacji z innymi dzia ami przedsi biorstwa, a tak e odnalezienia w asnego miejsca w z o onej korporacyjnej hierarchii. W pewnym momencie wydawa o si, e optymalne jest tworzenie du ych bud etów IT, których poziom okreêla procent obrotów firmy, oraz powierzenie dzia owi informatyki realizacji zadania gospodarowania tymi bud etami na rzecz dzia ów biznesowych. Poczàtkowo dzia y IT by y tym zachwycone, poniewa nagle zacz y dysponowaç du ymi pieni dzmi. Jednak, gdy przedsi biorstwa zacz y zaciskaç pasa, to okaza o si, e ten model ma wady. Dzia y biznesowe stawia y wysokie wymagania, a bud ety IT zacz y maleç. Wtedy powsta pomys, eby podzieliç bud ety na informatyk. Cz Êç przeznaczana na niezb dnà infrastruktur znajdowa aby si po stronie IT, natomiast reszta, czyli rozwiàzania wspomagajàce biznes, po stronie dzia ów biznesowych. Dzia IT, owszem realizowa by wszystkie zadania, ale za okreêlone pieniàdze. Ten prosty pomys bardzo ograniczy apetyty dzia ów biznesowych na nowinki technologiczne, nowe wdro enia oraz wysokie wymagania odnoszàce si do serwisu dla wszystkich u ytkowników. Okaza o si, e w sytuacji, w której trzeba p aciç za IT z w asnego bud etu, niektóre systemy i us ugi informatyczne wcale nie sà takie niezb dne, jak si dotàd wydawa o. Szefowie informatyki przestaliby za amywaç r ce, e za tak ma o muszà zrobiç tak du o. Jednak równie ta sytuacja ma mankamenty. Chocia zapewne nie trzeba si obawiaç, e biznes zupe nie obejdzie si bez informatyki, to jednak mo na si spodziewaç, e jeêli informatyka oka e si zbyt droga, to dzia y biznesowe b dà wola- y zainwestowaç w inne dziedziny, szybciej przynoszàce efekt rynkowy, np. nowe technologie produkcyjne czy w logistyk. JeÊli informatyka przestanie byç kluczowym czynnikiem wspomagajàcym strategie konkurowania, to i mened er IT przestanie si liczyç w grze o zasoby. Proste funkcje informatyki w przedsi biorstwie mo na przekazaç w outsourcing, bo jedynie te strategiczne muszà zostaç wewnàtrz firmy. Nowe wyzwanie dla szefa dzia u IT ma charakter podwójny: w àczyç IT do gry o rol strategicznego czynnika rywalizacji, spowodowaç, aby koszt informatyki, ponoszony przez biznes, by konkurencyjny wobec innych mo liwoêci budowania przewagi rynkowej. Musi zbudowaç miary, mechanizmy i standardy. IÊwiadczyç dzia om biznesowym us ugi o optymalnym poziomie ceny i jakoêci. Stàd si bierze ogromne zainteresowanie dziedzinà zarzàdzania us ugami informatycznymi i rozwiàzaniami tak e z obszaru IT wspomagajàcymi to zarzàdzanie. Opracowanie Computerworld Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004 3
Us ugi IT wizja przysz oêci Lekcja przyrody Darwin g osi, e organizmami, które przetrwajà, niekoniecznie b dà te najsilniejsze i najbardziej inteligentne, lecz potrafiàce dostosowaç si do zmian. JeÊli oderwaç si myêlami od naszego tu i teraz, mo na si zastanowiç nad tym, jaki b dzie d ugofalowy efekt eskalacji wymagaƒ stawianych przed informatykà wynik ych z du ej dynamiki zmian jej otoczenia. Wiele wskazuje na to, e b dzie to rewolucyjna ewolucja. Na skutek zmian otoczenia, pot ne organizmy biznesowe ju teraz majà k opoty z czerpaniem energii z wytworów informatyki. Okazuje si bowiem, e g ównym (czasem jedynym) sk adnikiem od ywczym tych produktów jest technologia (Information Technology). W tym wyczerpujàcym wyêcigu, w którym zachowanie odpowiedniej witalnoêci biznesu oznacza mo liwoêç przetrwania, trzeba zapewniç poszczególnym organom biznesu regularne dostawy odpowiednio skomponowanych sk adników od ywczych. Dostawà tych sk adników komponentów powinna si zajàç wewn trzna restauracja IT, oferujàca czytelnie zdefiniowane menu z przypisanymi do niego cenami. Przy czym poszczególne pozycje powinny okreêlaç us ugi informatyczne, a nie elementy dania wyra ane w megahercach, gigabajtach i megabitach na sekund. Ich dostawa b dzie efektem wspó dzia ania odpowiednio wyszkolonego i zorganizowanego zespo u, wyposa onego w zaawansowanà technologi czyli b dzie efektem funkcjonowania okreêlonego procesu. Katalog us ug IT b dzie budowany zgodnie z zapotrzebowaniem energetycznym konsumenta. Ka da z pozycji b dzie dostarczana w wymaganym czasie i na wymaganym poziomie, dzi ki czemu klienci nie przep acà za niewykorzystane sk adniki. Us ugi b dà podzielone na mierzalne porcje dostosowane do potrzeb, a ceny zale eç b dà od poziomu, na jakich us ugi b dà Êwiadczone. Katalog us ug b dzie ewaluowaç zgodnie z tempem zmian otoczenia. Dobrze zorganizowana restauracja IT nie b dzie jedynie czekaç na uwagi klientów dotyczàce koniecznoêci dokonania zmian menu, lecz b dzie proponowaç niezb dne modyfikacje, wykorzystujàc do tego celu narz dzia do pomiaru warunków zewn trznych (np. liczby transakcji zewn trznych) oraz stan wykorzystania organów wewn trznych (obcià enie i dost pnoêç zasobów infrastruktury IT). Menu, czyli katalog us ug, b dzie podzielony na cz Êci, w których znajdà si zarówno us ugi infrastrukturalne (jak us uga sk adowania i udost pniania plików danych), jak i us ugi odnoszàce si do dzia alnoêci o charakterze biznesowym (np. comiesi czne wykonanie wydruku czy kopertowanie faktur sprzeda y). Ka da z us ug (w zale noêci od poziomu jakoêci) b dzie posiadaç przypisanà cen. Na przyk ad cena pierwszej z wy ej nazwanych us ug mo- e zale eç od wielkoêci udost pnionego danemu konsumentowi miejsca na dysku sieciowym czy te zobowiàzania dzia u informatyki dotyczàcego cz stotliwoêci archiwizacji danych. Nieuchronne zmiany W perspektywie kilku lat zmieni si tak wiele, e dzia y informatyki w przedsi biorstwach b dà funkcjonowaç jako dostawcy us ug IT, których katalog, zakres, poziom i cena b dà dostosowane do wymagaƒ poszczególnych odbiorców wewn trznych. Odbiorcami tak skomponowanych dóbr stanà si jednostki biznesowe, które b dà pokrywaç koszty dostawy us ug z w asnych centrów kosztowych. Majàc na wzgl dzie swoje wyniki finansowe, b dà dok adnie dobieraç poziom us ug do rzeczywistych wymagaƒ swoich pracowników. Rachunek potrzeb w stosunku do nak adów spowoduje naturalny efekt porównywania cen us ug zewn trznych us ugodawców z cenami us ug wewn trznego IT, co zmusi dzia y IT do minimalizacji kosztów i w efekcie do racjonalnego gospodarowania zasobami technicznymi i ludzkimi. Taki sposób funkcjonowania systemów informatycznych jest zupe nie odmienny od tego, który znamy dzisiaj. Mimo ogromnego przyrostu wydajnoêci, rozmiarów i stopnia skomplikowania obs ugiwanych przez te dzia y systemów informatycznych, nie zwi kszy si zatrudnienie w tych dzia- ach. Za to radykalnie wzroênie wydajnoêç pojedynczego pracownika IT. Przede wszystkim dlatego, e mudne prace administracyjne czy integracyjne z ràk ludzi przejmà maszyny. Takie przynajmniej wizje przekazujà dzia y badawcze najwi kszych koncernów informatycznych z Microsoftem, IBM i HP na czele. Oprogramowanie, s u àce dzisiaj do zarzàdzania funkcjonowaniem systemów informatycznych i dostarczanych przez nich us ug, stanie si nieporównanie bardziej elastyczne, inteligentniejsze i samodzielne. Nawet jeêli tych wizji nie uda si w pe ni zrealizowaç, to z ca à pewnoêcià pewne trendy sà nieuniknione. WzroÊnie utylizacja posiadanej infrastruktury informatycznej (z obecnych 10 20% a do 70 80%), zwi kszy si wydajnoêç pracy informatyka, w szczególnoêci administratora (nawet o 2 rz dy wielkoêci, jeêli mierzyç to 4 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004
Us ugi IT wizja przysz oêci rozmiarami obs ugiwanych baz danych), a co najwa niejsze radykalnemu skróceniu ulegnie czas odpowiedzi dzia u IT na nowe potrzeby dzia ów biznesowych w firmie (z miesi cy do dni czy nawet godzin). Informatycy na tym zyskajà, bowiem uwolnieni od prostych zaj ç zostanà skierowani do ambitniejszych zadaƒ, stanowiàcych wyzwania intelektualne. OczywiÊcie temu wyzwaniu wielu mo e nie sprostaç. Post pujàcy spadek cen sprz tu sprawi, e najdro szym sk adnikiem centrów obliczeniowych sta si cz owiek. Dzisiaj na Êwiecie nierzadko blisko po owa kosztów dzia ów IT jest przeznaczana na p ace. Chodzi o to, by akurat ten ostatni trend wzrostowy zatrzymaç. Nowa dziedzina O tych wszystkich zagadnieniach dyskutowano w drugiej po owie maja br., na pierwszej mi dzynarodowej konferencji nt. przetwarzania autonomicznego w Nowym Jorku (International Conference of Autonomic Tym, co àczy wszystkie elementy organicznej infrastruktury IT, jest proaktywne zarzàdzanie. Bez tego mielibyêmy do czynienia jedynie z wycinkowymi usprawnieniami, a nie zasadniczà metamorfozà funkcjonowania Êrodowisk informatycznych. Computing). O ile sam termin przetwarzania autonomicznego (autonomic computing) zosta przyj ty przez IBM, który jeszcze w 2002 r. og osi swojà d ugofalowà strategi R&D, to inni liczàcy si dostawcy najbardziej zaawansowanych systemów informatycznych równie pracujà nad tym samym, byç mo e inaczej to nazywajàc. Itak Microsoft mówi o inicjatywie dynamicznych systemów (Dynamic Systems Initiative), HP o adaptowalnym przedsi biorstwie (Adaptive Enterprise), a Forrester Reseach, chcàc znaleêç dla tych wszystkich inicjatyw wspólny mianownik, uku termin organicznej informatyki (Organic IT). To ostatnie okreêlenie bardzo dobrze opisuje istot rzeczy. Systemy IT majà si bowiem zachowywaç jak w pewnym sensie oczywiêcie ywy organizm, który sam dba o swoje zdrowie i dobrà kondycj. Dla przyk adu: cz owiek nie musi my- Êleç o tym, jak ma pracowaç jego wàtroba. Ona sama dzia a na skutek wielu skomplikowanych procesów, w dodatku ca y czas optymalizujàc swoje dzia anie, ale to wszystko z perspektywy naszego umys u dzieje si samo z siebie. Co wi cej, wàtroba dzia a w zmiennym Êrodowisku, p ynnie adaptujàc si do bie àcych potrzeb energetycznych organizmu czy te tego, co cz owiek w aênie zjad i musi strawiç. Dopiero, gdy wda si jakaê powa na choroba, wàtroba przypomni o swoim istnieniu. Podobnie systemy informatyczne majà same dbaç o swoje prawid owe funkcjonowanie, m.in. po to, by dopóki nie wystàpi jakaê awaria o krytycznym znaczeniu cz owiek-informatyk nie musia ich dotykaç. To ma byç homeostat, który jest zdolny sam z siebie zlokalizowaç i rozwiàzaç problem. Sam si uleczyç, jeêli tylko choroba nie jest zbyt powa na. Dbaç o to, by dostarczaç us ugi zgodnie z àdanym poziomem jakoêci. Ta wizja jest doêç odleg a dla tych, którzy dobrze znajà zawodnoêç dzisiejszych systemów informatycznych, przek adajàcà si na jakoêç dostarczanych us ug, ale niewàtpliwie urzekajàca zw aszcza dla zarzàdów firm, którym niesie obietnic radykalnego obni enia kosztów funkcjonowania dzia- ów IT. Koszty te b dà regulowane dba oêcià w aêcicieli biznesowych o wydolnoêç finansowà ich komórek i to w aênie mo e sprawiç, e ta wizja oka e si realna. Dlatego wszyscy, którzy wdra ajà rozwiàzania zarzàdzania us ugami IT (jak ITSM) albo zamierzajà to zrobiç, powinni pami taç, e byç mo e jest to etap na drodze tworzenia organicznych systemów IT. Nie pojawià si one nagle z dnia na dzieƒ, jako jakaê cudowna technologia. B dà efektem wprowadzania na rynek us ug IT wspartych produktami stopniowo wyposa anymi w funkcjonalnoêç przetwarzania autonomicznego. To ju si dzieje. Wystarczy przyjrzeç si nieznanym do tej pory funkcjonalnoêciom produktów HP (sterowniki obcià enia i dost pnoêci w wirtualnych Êrodowiskach serwerowych) czy IBM (np. przysz a wersja bazy DB2 b dzie wyposa ona w narz dzia do automatycznego zarzàdzania du ymi fluktuacjami obcià enia bazy). Na pewno b dzie ciekawie. Opracowanie Computerworld Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004 5
Biblioteka Infrastruktury Informatycznej Solidny fundament Wspólnym mianownikiem dla ró nych rozwiàzaƒ zarzàdzania us ugami informatycznymi jest ITIL. ITIL dla wielu informatyków nadal jest tajemniczym akronimem. Ci, którzy potrafià bez trudu odszyfrowaç ten skrót jako Bibliotek Infrastruktury Informatycznej (Information Technology Infrastructure Library), zapewne pracujà w firmach, w których rozwój systemów informatycznych osiàgnà ju wystarczajàcy poziom dojrza oêci, by pojawi a si potrzeba sformalizowanego i zautomatyzowanego zarzàdzania us ugami informatycznymi. To przedsi biorstwa, w których widoczne jest rozumowanie w kategoriach procesów, jakie sà realizowane przez dzia informatyki. OczywiÊcie ta implikacja nie musi obowiàzywaç w drugà stron, jednak ci mened erowie, którzy dostrzegajà potrzeb takiego ukierunkowania celu dzia alnoêci dzia u informatyki, by liczy o si to, jakie us ugi Êwiadczy on dla dzia ów biznesowych w firmie, pr dzej czy póêniej docierajà do informacji na temat ITIL-a. I jest nierzadko prawdziwe objawienie tam ju to wszystko jest!. Z wielkiej wyspy ZnajomoÊç i powszechnoêç zastosowaƒ ITIL-a jest najwi ksza w Wlk. Brytanii, a tak e w krajach, gdzie widaç mocne wp ywy anglosaskie. Stopniowo jednak rozszerza si na reszt Starego Kontynentu i Êwiata. Mo na w aêciwie uznaç, e jest naszym europejskim dorobkiem, z którego mo emy byç autentycznie dumni. W informatyce nie ma obecnie zbyt wielu obszarów, w których Amerykanie mogliby si uczyç od Europejczyków zaê ITIL niewàtpliwie do nich nale y. Jednà z g ównych przes anek powstania ITIL-a by o przekonanie o rosnàcym powiàzaniu dzia u informatyki z resztà Nowy standard British Standard Institute (BSI), organizacja ITSM Forum oraz Office of Government Office (OGC) opracowa y nowy standard, który stanowi nadbudow ITIL-a BS15000. Wprowadzono w nim przede wszystkim narz dzia formalnego, niezale nego audytu dojrza oêci organizacji wzgl dem spe niania BS15000. organizacji (firmy czy instytucji) i potrzebie dopasowania obu tych obszarów. Pierwsze elementy ITIL zosta y opublikowane pod koniec lat 80. jako pomoc dla projektów z zakresu zarzàdzania systemami informatycznymi w rzàdzie brytyjskim. Obecnie prace nad ITIL koordynuje OGC (Office for Government Commerce), agenda rzàdowa w Wlk. Brytanii (odpowiedzialna równie za inne znane standardy i metodyki jak PRINCE2 czy SSADM). Sam ITIL jest opisany w 8 kluczowych podr cznikach, o których informacj mo na uzyskaç za poêrednictwem strony internetowej: www.itil.co.uk. Jest on stosowany w ponad 15 tys. przedsi biorstw z ca ego Êwiata. ITIL jest wspierany przez szerokie grono dostawców us ug, akredytowane centra szkoleniowe oraz firmy szkoleniowe mówi Bartosz Górczyƒski z firmy CT Partners. Nale y jednak pami taç, e niewiele przedsi biorstw czy instytucji zdo a o w pe ni wdro yç ITIL. Na ogó sà to tylko pewne obszary, ale i tak podj cie tego wysi ku w tych fragmentarycznych obszarach wielu z tych podmiotów przynios o ogromne korzyêci. ZawartoÊç Biblioteki Infrastruktury Informatycznej jest dost pna za darmo na zasadach public-domain. OczywiÊcie trzeba p aciç za wszelkie us ugi zwiàzane z ITIL. Warto jednak pami taç, e nie ma adnych rozwiàzaƒ z pude ka bazujàcych na ITIL-u ró ni dostawcy, jak np. HP, BMC, Computer Associates, Peregrine czy Microsoft, oferujà swoje definicje procesów, uszczegó owienia i implementacje elementów ITIL-a. Sà to w asne produkty tych dostawców. Brytyjski porzàdek ITIL jest obszernà i kompletnà dokumentacjà dotyczàcà zarzàdzania us ugami IT. Wprowadza spójny s ownik poj ç i systematyk procesów IT. Ma stanowiç organizacyjny i metodologiczny fundament do stworzenia wysoko jako- Êciowych rozwiàzaƒ zarzàdzania us ugami informatycznymi. Nie jest to gotowy produkt, lecz pewien schemat my- Êlowy i zbiór najlepszych praktyk, pozwalajàcy na budowanie rozwiàzaƒ zarzàdzania us ugami IT w ramach jednolitej filozofii ITIL. Mo e byç postrzegany jako najwi kszy zbiór zaleceƒ i najbardziej uznane êród o informacji dotyczàce funkcjonowania procesów IT w organizacjach zorientowanych na dostaw us ug (zalecenia te znajdujà zastosowanie zarówno w dzia ach IT, które Êwiadczà us ugi dzia om biznesowym, jak i w przypadku firm oferujàcych takie us ugi podmiotom zewn trznym). Wiele firm informatycznych zajmuje si Êwiadczeniem us ug zwiàzanych z ITIL, udost pnianiem produktów wspierajàcych realizacj jego praktycznej funkcjonalnoêci czy wreszcie oferowaniem szkoleƒ. Dost pne sà tak e programy certyfikacyjne w zakresie realizacji wdro eƒ ITIL. ITIL jest zbiorem wytycznych, które dotyczà zasadniczo tego, jak procesy IT 6 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004
Zarzàdzanie us ugami powinny funkcjonowaç, lecz nie wyja- Ênia, w jaki sposób je zaimplementowaç w konkretnej organizacji. Dlatego firmy planujàce wdra anie ITIL na ogó polegajà na pomocy firm majàcych doêwiadczenie we wdra aniu tego typu mechanizmów oraz dysponujàcych zbiorem gotowych, sprawdzonych rozwiàzaƒ. Jednà z takich firm jest HP. Stworzony przez nià HP ITSM Reference Model stanowi praktyczne opracowanie ITIL-a, wyposa one w zestaw gotowych mechanizmów wdro eniowych i szkoleniowych oraz szczegó- owych opisów funkcjonowania organizacji IT na poziomie operacyjnym. Najwa niejsze obszary ITIL wyró nia pewne kluczowe obszary wsparcia i dostarczania us ug oraz zarzàdzania infrastrukturà i aplikacjami. Do modelowania procesów w obszarze informatyki w danej organizacji mo na u ywaç ró nych metodologii Six Sigma, BS15000, ISO9000 oraz ITIL. To ostatnie podejêcie jest najbardziej odpowiednie do efektywnego zarzàdzania us ugami Êwiadczonymi przez dzia IT. W tych pierwszych obszarach w ITIL-u zdefiniowano wiele kluczowych procesów (zarzàdzania incydentami, problemami, konfiguracjà, zmianami, dystrybucjà wersji, poziomem us ug, finansami us ug IT oraz wydajnoêcià, ciàg o- Êcià i dost pnoêcià us ug), natomiast punktem centralnym dla obszaru wsparcia jest funkcja, jakà stanowi Service Desk. Jej celem jest stworzenie jednego i tylko jednego punktu kontaktowego pomi dzy odbiorcami us ug informatycznych a tymi, które je Êwiadczà (dzia IT lub firma zewn trzna zajmujàca si outsourcingiem). Us ugi na powa nie Od teorii do praktyki tak w skrócie mo na okreêliç przejêcie od Biblioteki Infrastruktury Informatycznej ITIL do Modelu Referencyjnego HP i us ug konsultingowo-wdro eniowych oferowanych przez t firm. Do tej pory zbyt wiele uwagi poêwi cano sprawie rozwoju i budowy aplikacji. Tymczasem dopiero teraz firmy zaczynajà sobie zdawaç spraw, jak wiele mo na zmieniç, skupiajàc si na zarzàdzaniu us ugami informatycznymi stwierdzi Aidan Lawes, prezes organizacji ITSM Forum, w wywiadzie udzielonym miesi cznikowi CIO. Jego zdaniem nie ma ju co si zastanawiaç, czy warto zajàç si ITSM. Trzeba dzia aç. Od razu pojawia si kluczowe pytanie, jak to zrobiç, by nie pope niç zbyt wielu b dów jak bezpiecznie przekszta ciç dzia informatyki w firmie w organizacj Êwiadczàcà us ugi biznesowe? Odpowiedzi mo na szukaç w rozwiàzaniach IT Service Management i rozwiàzaniu HP w postaci Modelowe osiàgni cia Dzi ki wprowadzeniu Modelu Referencyjnego HP ITSM dana firma mo e: Zarzàdzaç dzia em IT tak jak biznesem, kontrolujàc koszt, jakoêç i ryzyko, a jednoczeênie zachowujàc zdolnoêç do dokonywania szybkich zmian. Powiàzaç us ugi, odpowiedzialnych za ich funkcjonowanie pracowników i system zarzàdzania z procesami informatycznymi. Uzyskaç pomoc przy planowaniu zmian (dzi ki porównaniu bie àcego stanu funkcjonowania procesu ze stanem zak adanym oraz ocenie warto- Êci produktów powiàzanych ze sobà procesów). Nadaç w aêciwe priorytety poszczególnym dzia aniom w ramach dzia u IT (poprzez odwzorowanie powiàzaƒ Modelu Referencyjnego zarzàdzania us ugami informatycznymi (HP ITSM Reference Model). Model HP jest daleko idàcym uszczegó owieniem i rozszerzeniem Biblioteki Infrastruktury Informatycznej (ITIL), w szczególnoêci w obszarze ujednolicenia potrzeb biznesu i oferty dzia u informatyki (coê, co po angielsku nazywa si bussiness-it-aligement). W asny model Zgodnie z definicjami zawartymi w ITIL, stanowiàcymi punkt odniesienia do ró norodnych rozwiàzaƒ zarzàdzania us ugami informatycznymi, IT Service Management (ITSM) to ogó dzia aƒ zwiàzanych z dostarczaniem i wspieraniem us ug procesów z poziomem zapotrzebowania biznesu na okreêlone us ugi). Rozpoczàç prace nad reorganizacjà (w Modelu Referencyjnym mamy jedynie schemat relacji zachodzàcych pomi dzy procesami oraz definicj ról nie jest to model organizacyjny, ale mo e jednak stanowiç dobry punkt wyjêcia do rozwa- aƒ o restrukturyzacji dzia u IT). Zidentyfikowaç obszary, w które warto zainwestowaç, wprowadzajàc nowe technologie (by usprawniç realizowane procesy). Wskazaç obszary dzia ania, które warto zlecaç na zewnàtrz w ramach outsourcingu (poprzez identyfikacj granicy oddzielajàcej kluczowe procesy od pozosta ych). Sprawowaç kontrol nad cyklem ycia us ug IT. Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004 7
Zarzàdzanie us ugami informatycznych, odpowiadajàcych wymogom biznesowym danej organizacji. ITIL dostarcza kompletnego, spójnego i wyczerpujàcego zbioru najlepszych praktyk dla procesów zarzàdzania us ugami informatycznymi, promujàc tym samym jakoêciowe podejêcie do osiàgania efektywnoêci i wydajnoêci w biznesie dzi ki wykorzystaniu rozwiàzaƒ informatycznych. Znajdujàcy si w ofercie firmy HP Model Referencyjny ITSM jest efektem wieloletnich prac ekspertów HP z ca ego Êwiata. Zdaniem analityków z Giga Research (firma nale àca do Forrester Research) w ca ej bran y IT w aênie HP ma najwi ksze doêwiadczenie w praktycznym wdra aniu ITIL-a ( Beyond ITIL: Despite Hype Full Implementations are the Exception ). Oprócz zbiorów najlepszych praktyk, terminów i definicji znanych z ITIL, specjaliêci HP dodali do swojego modelu referencyjnego ITSM wiele w asnych rozszerzeƒ. Pozwala on na zaprojektowanie i wdro enie us ug informatycznych o kontrolowanym poziomie jakoêci oraz póêniejsze efektywne zarzàdzanie nimi. Si a modelu referencyjnego HP opiera si tak e na doêwiadczeniu i kompetencjach konsultantów, którzy zweryfikowali i sprawdzili zawarte w nim rozwiàzania w wielu ró norodnych wdro eniach na ca ym Êwiecie. Zosta y wi c do niego dodane gotowe i przetestowane rozwiàzania, a tak e dobrze udokumentowane metody warsztatowe. To tak e szczegó owe przewodniki po procesach, zestawy modelowych procedur czy opisy poszczególnych instrukcji roboczych. Sam ITIL jest tylko zbiorem przyk adów i wskazówek, dokàd nale y zmierzaç i jaki cel nale y osiàgnàç. Nie okreêla natomiast tego, jak nale y implementowaç procesy, jak je dopasowaç do potrzeb konkretnej organizacji. To ma w aênie zapewniç HP ITSM Reference Model. Model Referencyjny HP jest wystarczajàco elastyczny, by mo na by o go zastosowaç w dowolnym przedsi biorstwie i instytucji, niezale nie od ich wielkoêci. Chocia stworzono go z myêlà o Êrodowisku rozproszonym, to mo na go wykorzystywaç równie w przypadku tradycyjnych centrów danych, poniewa pozwala na rozwiàzanie problemów wyst pujàcych tak e w tych Êrodowiskach. Procesy dostarczania us ug IT sà w gruncie rzeczy bardzo podobne w ramach przedsi biorstw tych samych bran. Dlatego podlegajà daleko idàcej standardyzacji. Obowiàzuje tutaj swoista zasada Pareto zazwyczaj 80% tego, czego dana firma potrzebuje przy przejêciu na procesowo i us ugowo zorientowane funkcjonowanie dzia u IT, jest ju gotowe, stanowiàc standardowà zawartoêç Modelu Referencyjnego HP (opisy i diagramy procesów, modelowe matryce RACI, które definiujà role, zakresy odpowiedzialnoêci i miary efektywnoêci pracowników i poszczególnych ich ról). Jedynie pozosta e 20% sk ada si na to, co nale y zmieniç czy dopasowaç, stosownie do potrzeb, Êrodowiska i kultury korporacyjnej danego klienta. Generalnie model referencyjny mo na wykorzystywaç na ró ne sposoby dla osiàgni cia uzupe niajàcych si celów. To mogà byç zarówno zarzàdzanie cyklem ycia us ug informatycznych, powiàzanie us ug, ludzi i zarzàdzania procesami IT, jak i umo liwienie zarzàdzania komórkami informatycznymi jak ka dym innym biznesem. Pierwsza wersja Modelu Referencyjnego ITSM HP pojawi a si ju w 1997 r. (obecnie mamy do czynienia z wersjà 3.0). Dzisiaj sk ada si on z 5 podstawowych obszarów: Zapewnienia dostarczania us ug (to centralny punkt modelu, wokó którego skupione sà pozosta e cztery obszary, obejmujàce zarzàdzanie zmianà, konfiguracjà i poziomem us ug). Harmonizacji biznesu i informatyki (to element specyficzny dla modelu HP, pozwalajàcy na zbudowanie portfolio us ug informatycznych ÊciÊle odzwierciedlajàcych potrzeby biznesu). Projektowania us ug i zarzàdzania nimi (zestaw narz dzi do konfiguracji us ug, obejmujàcy ich dost pnoêç, jakoêç i koszt). Budowy i wdra ania us ug (zbiór procesów przydatnych dla mened erów IT w przygotowaniu i przetestowaniu us ug w powiàzaniu z odpowiadajàcymi im elementami infrastruktury). Dzia aƒ zwiàzanych z funkcjonowaniem us ug (monitoring, utrzymanie, ulepszanie i raportowanie dotyczàce funkcjonujàcych us ug). Co dla klienta Przy wdra aniu Modelu Referencyjnego HP oferuje trzy podstawowe typy us ug przygotowanie teoretyczno-organizacyjne wdro enia, implementacj oraz ró norodne us ugi szkoleniowe. Najpierw trzeba dokonaç analizy i budowy modelu procesowego (przy czym dojrza a organizacja dysponuje ju definicjami procesów, lecz to zw aszcza w polskich warunkach nie jest regu à). Ten model musi zostaç uszczegó owiony poprzez zdefiniowanie procedur operacyjnych (schemat przep ywu, opis tego, co na wej- Êciu i wyjêciu itp.), by wreszcie dojêç do 8 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004
Zarzàdzanie us ugami procedur systemowych i odniesienia ich do realizacji w systemach wspierajàcych. Dopiero wówczas mo na stwierdziç, jakie dzia ania mo na zautomatyzowaç, jakie powinno si zastosowaç narz dzia mierzalno- Êci procesów, jak to si ma do umów SLA. To wszystko to cz Êç mi kka us ug HP zwiàzanych z ITSM, bowiem wynikiem pracy jest tutaj rozbudowany dokument czy wiele takich dokumentów. Praktyczne uruchomienie rozwiàzania zarzàdzania us ugami IT wymaga wdro enia systemu informatycznego wspomagajàcego realizacj procedur w tak stworzonym modelu. Sà to narz dzia wchodzàce w sk ad serii HP Open View, w szczególnoêci Service Desk. Ofert HP w zakresie ITSM dope niajà szkolenia i edukacja, a tak e autorska opieka powdro eniowa, trwajàca od kilku do kilkunastu tygodni. W jej ramach której konsultanci HP obecni w siedzibie klienta na bie àco s u à pomocà przy wprowadzaniu modyfikacji i usprawnieƒ stworzonego modelu. Szczególne znaczenie ma edukacja pracowników dzia u IT, którzy powinni jeêli ca e przedsi wzi cie ma si zakoƒczyç sukcesem przyswoiç sobie postrzeganie realizowanych zadaƒ przez pryzmat us ug, b dàcych ostatecznym wynikiem pracy dzia u informatyki. Forum us ug ITSM Forum (ITSMF) to niezale na organizacja, zrzeszajàca zainteresowanych tematykà zarzàdzania us ugami informatycznymi z kilkunastu krajów. W wi kszoêci (80%) jej cz onkami sà przedstawiciele klientów z ró nych bran, a tylko jedna piàta pochodzi z firm informatycznych. G ównym celem funkcjonowania ITSMF jest promowanie najlepszych praktyk opartych na bazie wiedzy zawartej w Bibliotece Infrastruktury Informatycznej ITIL. www.itsmf.org Wsparcie aplikacyjne System zarzàdzania us ugami nie jest wy àcznie aplikacjà czy narz dziem dodanym do posiadanej infrastruktury informatycznej. To raczej kompleksowe rozwiàzanie harmonizujàce zarzàdzanie infrastrukturà informatycznà z biznesowymi procesami i priorytetami. By mo na by o wykorzystaç to, co daje ITSM, potrzebne jest podejêcie obejmujàce zarówno procesy, technologi, jak i samych ludzi, którzy uczestniczà w procesach i korzystajà z tej technologii. Chodzi o stworzenie dynamicznego powiàzania biznesu i informatyki. OczywiÊcie aplikacje te sà wa ne. Bez nich ITSM by by tylko teoretycznym konceptem, tak jak ITIL. Wdro enie modelu referencyjnego ITSM HP musi bazowaç na rozwiàzaniu, które pozwala na zarzàdzanie procesami wp ywajàcymi na dostarczanie i wspieranie us ug informatycznych oraz automatyzacj tych procesów. To narz dzia nale àce do serii HP OpenView, dzi ki którym mo na zbieraç i konsolidowaç informacje dotyczàce infrastruktury IT oraz zale noêci zachodzàce pomi dzy tà infrastrukturà a dostarczanymi us ugami przez dzia informatyki. Automatyzacja oczywiêcie nie oznacza, e trzeba pozbyç si ludzi, którzy je wykonywali chodzi raczej o skrócenie czasu potrzebnego na uzyskanie informacji i podejmowanie decyzji, niezb dnych do realizacji tych procesów. Ostatecznym efektem majà byç istotna redukcja kosztów (cz sto zdarza si, e w efekcie wdro enia ISTM dzia informatyki zwi ksza skal i zakres realizowanych zadaƒ przy niezmienionej liczbie zatrudnionego personelu) oraz poprawa jakoêci us ug Êwiadczonych klientom biznesowym. Szef informatyki mo e dzi ki temu zarzàdzaç swoim dzia em tak jak biznesem, oferujàc nie tylko realizacj umów typu SLA, ale us ugi odpowiadajàce na potrzeby biznesu, wyposa one w metryki, pozwalajàce na ich ocen, takie jak zadowolenie klienta, stopieƒ realizacji zamówienia czy zlecenia i inne. Wsparcie informatyczne Rozwiàzania HP OpenView, wspierajàce zarzàdzanie us ugami informatycznymi, pozwalajà mierzyç si z zadaniami zwiàzanymi zarówno z zarzàdzaniem, jak i infrastrukturà. Przyk adowo, za pomocà HP OpenView mo na, wychodzàc od procesu biznesowego, którego dzia anie PrzejÊcie w stron us ug Udana transformacja dzia u IT w stron Êwiadczenia us ug wymaga spe nienia wielu warunków, a przede wszystkim zmiany celów realizowanych zadaƒ: Od U ytkowników Patrzenia wstecz Skupienia si na zagadnieniach technologicznych Przypadkowych procesów Realizacji na miar posiadanych mo liwoêci Wykonywania wszystkiego w ramach firmy Podzielenia IT na odr bne silosy ReaktywnoÊci (odpowiadania na to, co si wydarzy) Kierowania operacjami PrzejÊcie Do Klientów Spoglàdania w przysz oêç Zwrócenia g ównej uwagi na realizowane procesy Zracjonalizowanych i sformalizowanych procesów Mierzalnych, rozliczalnych procesów Optymalnego zbilansowania in/outsourcingu Zintegrowanych rozwiàzaƒ wspierajàcych ca e procesy ProaktywnoÊci (uprzedzania tego, co mo e si wydarzyç) Zarzàdzania us ugami Umiej tnoêci systemowychumiej tnoêci s uchania (potrzeb klientów) Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004 9
Zarzàdzanie us ugami zosta o zak ócone, dojêç do elementów systemu IT, które sà êród em problemu. JednoczeÊnie mo na równie dotrzeç do klientów poszkodowanych na skutek incydentu czy wszystkich dodatkowych czynników niezb dnych w rozwiàzaniu problemu. Sprawne funkcjonowanie us ugi IT wymaga p ynnego wspó dzia ania ró norodnych jednostek sprz towych i oprogramowania, wspartych pracà informatyków. To rodzi ogromnà z o onoêç mo liwych konfiguracji dodajmy, e rosnàcà z o onoêç, która jest jednym z najwi kszym problemów w informatyce. Informacja o konfiguracjach tych pojedynczych elementów musi byç stale zbierana i monitorowana, by mog a byç dost pna jednoczeênie dla wszystkich osób odpowiedzialnych za sprawne funkcjonowanie procesów okreêlonych w Modelu Referencyjnym HP ITSM. Model Referencyjny HP to realizacja dobrych praktyk tworzàcych Bibliotek Infrastruktury Informatycznej ITIL. OczywiÊcie takich danych, zbieranych na ró ne sposoby, jest wiele w ka dym dziale informatyki. Sztuka polega jednak na tym, by tworzyç agregaty tych informacji na wy szym poziomie abstrakcji by informacja trafia a do zainteresowanych tylko w takiej iloêci, w jakiej jest potrzebna. Dla wsparcia procesów ISTM ka de z narz dzi HP OpenView (to rozwiàzanie o strukturze modularnej, u atwiajàcej dopasowanie produktu do specyficznych potrzeb danej firmy) posiada wbudowane funkcje monitoringu (elementów infrastruktury, procesów, us ug i poziomów ich Êwiadczenia), wykrywania anomalii czy wyst powania zdefiniowanych wczeêniej zjawisk, analizowania i przetwarzania zebranych dzi ki temu danych oraz podejmowania wskazanych dzia aƒ (majàcych np. na celu utrzymanie ciàg oêci Êwiadczenia danej us ugi). Wszystkie modu y HP OpenView sà zharmonizowane z definicjami procesów zawartymi w modelu referencyjnym HP ITSM Reference Model. Opracowanie Computerworld W stron procesów Przy wdra aniu rozwiàzaƒ i procesów zarzàdzania us ugami IT trzeba dà yç do tego, by uniknàç syndromu szybkich zwyci stw. Celem sà bowiem rozwiàzania istotnie zmieniajàce zarówno zasady wspó dzia ania dzia u informatyki z dzia ami biznesowymi, jak i wewn trzne funkcjonowanie dzia u IT. Dlatego chodzi o zadania, których realizacja mo e zajàç sporo czasu i które trzeba realizowaç technikà przyrostowà. 10 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004
Wdro enie w Grupie K ty Rozliczanie dostawcy W spó ce Grupa K ty podstawowym narz dziem wspomagajàcym bie àcà wspó prac z zewn trznym dostawcà us ug informatycznych sta si HP OpenView Service Desk. Grupa K ty to jedno z wi kszych przedsi biorstw w Polsce (234 miejsce w rankingu Rzeczpospolitej 500 najwi kszych podmiotów). Jest liderem na rynku profili aluminiowych, systemów aluminiowych oraz opakowaƒ gi tkich. Tak jak wszyscy szuka rozwiàzaƒ pozwalajàcych na popraw efektywnoêci biznesowej. Z tych wzgl dów zdecydowano si na oddanie pewnych technologiczno-administracyjnych obszarów IT w outsourcing. Potrzebne zatem by o narz dzie, które pozwoli oby na sta y monitoring Êwiadczonych us ug i realizacji za o- onych poziomów SLA. HP OV Service Desk idealnie nadawa si do tego zadania. Jest on tak naprawd u ytkowany przez firm zewn trznà, natomiast osoby odpowiedzialne za wsparcie informatyczne w Grupie K ty mogà ca y czas za pomocà Service Desk kontrolowaç, czy jakoêç Êwiadczonych us ug odpowiada podpisanym umowom (w ciàgu nieca ych 3 miesi cy zapisy SLA z prawniczych umów zosta y przeniesione do Service Desk), sprawdzaç status zg oszeƒ, uzyskiwaç dok adne raporty dotyczàce wsparcia u ytkowników. Osiàgni cia Uda o si zbudowaç jeden punkt zg oszeƒ dla u ytkowników w obr bie podstawowych rozwiàzaƒ wsparcia informatycznego (sprz t, poczta elektroniczna, systemy operacyjne, sieci itd.). Dzi ki wdro eniu Service Desk doprowadzono równie do zinwentaryzowania ca ego dobytku IT i uzyskano mo liwoêç tworzenia i przeglàdania historii posiadanych Êrodków trwa ych. Du y problem stwarza a tutaj synchronizacja gromadzonych informacji z danymi ksi gowymi mówi Dorota Kubiak, g ówny informatyk w Grupie K ty. Ka dy nowy sprz t od razu jest odnotowywany w systemie àcznie z numerem inwentaryzacyjnym, jaki JakiÊ czas trwa o uêwiadamianie u ytkowników, e brak zg oszenia problemu do systemu sprawia, e dany problem mo e nie doczekaç si rozwiàzania. By am bezwzgl dna gdy ktoê zwraca si do mnie z proêbà o interwencj czy napraw czegoê, zawsze pyta am, czy dokonane zosta o zg oszenie do help desku. Dorota Kubiak, g ówny informatyk w Grupie K ty uzyskujemy w module Êrodków trwa- ych zintegrowanego systemu zarzàdzania. Podobnie zapisywana jest ka da zmiana dotyczàca sprz tu czy fakt jego likwidacji. OczywiÊcie nie znaczy to, e wprowadzenie Service Desk stworzy o stan idealny, w którym w 100% opis zgadza si z rzeczywisto- Êcià. Jest jednak coraz lepiej. Czasem nadal zapisy w systemach rozmijajà si, wyraênie jednak wraz z up ywem czasu udaje nam si zaprowadziç coraz lepszy porzàdek uwa a Dorota Kubiak. atwiej teraz równie umiejscowiç koszty remontów czy napraw elementów infrastruktury informatycznej (ka da zwiàzana z tym czynnoêç musi byç odnotowana w systemie, w tym tak e towarzyszàca jej p atnoêç). elazna konsekwencja OczywiÊcie, to wszystko nie by o procesem bezbolesnym. JakiÊ czas trwa- o uêwiadamianie u ytkowników, e brak zg oszenia problemu do systemu sprawia, e dany problem mo e nie doczekaç si rozwiàzania. By am bezwzgl dna gdy ktoê zwraca si do mnie z proêbà o interwencj czy napraw czegoê, zawsze pyta am, czy dokonane zosta o zg oszenie do help desku twierdzi Dorota Kubiak. Stopniowo pracownicy z systemów informatycznych korzysta blisko 600 z 1800 pracowników spó ek zak adów w K tach przekonywali si, e sama ustna interwencja, chocia by nawet zg oszona g ównemu informatykowi, nie zda si na nic, jeêli nie zostanie poparta dzia aniami zgodnymi z obowiàzujàcà procedurà. Ka dy u ytkownik otrzyma bowiem szczegó owà informacj, jak ma zg aszaç zauwa one problemy czy pojawiajàce si potrzeby. Wdro enie Service Desk by o inicjatywà dzia u informatyki, wspartà wolà zarzàdu. To jednak samo w sobie by nie wystarczy o. Najwa niejsze okaza y si praktyka dnia codziennego i konsekwencja w egzekwowaniu ustalonych zasad mówi Dorota Kubiak. Swojà funkcjonalnoêcià to rozwiàzanie nie obj o jednak systemu ERP i by a to Êwiadoma decyzja. W przypadku tego systemu problemy zazwyczaj nie dotyczà powtarzalnych rzeczy technologicznych, ale znacznie bardziej subtelnych zjawisk, le àcych raczej po stronie biznesu ni technologii. Jestem przekonana, e tutaj znacznie bardziej przydaje si bezpo- Êredni kontakt cz owieka z cz owiekiem ni jakiê automat dodaje Dorota Kubiak. Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004 11
Charakterystyka produktu Sterownia us ug HP OpenView Service Desk w wersji 4.5 to kompleksowe rozwiàzanie do zarzàdzania us ugami, które powsta o na bazie koncepcji skonsolidowanego service desku. Narz dzie HP OpenView Service Desk zosta o oparte na procedurach post powania ITIL i cechuje si budowà modu- owà, umo liwiajàc firmom wdra anie wysokiej klasy service desku, który usprawnia zarzàdzanie pomocà technicznà w zakresie Êwiadczenia i poziomu us ug serwisowych. Pakiet ten stanowi standardowe, skonsolidowane rozwiàzanie w zakresie service desku, oparte na najlepszych procedurach bran owych. Pozwala to na szybkie wdra anie i umo liwia modyfikowanie programu stosownie do zmian zachodzàcych w Êrodowisku pomocy technicznej. Dzi ki Êcis ej integracji z innymi rozwiàzaniami z serii HP OpenView narz dzie Service Desk prezentuje relacje mi dzy us ugami biznesowymi, sk adnikami infrastruktury a us ugobiorcami (klientami). Uzyskanie takiej perspektywy ma kluczowe znaczenie dla ogólnego u atwiania zarzàdzania Zasadnicze obszary funkcjonalnoêci HP OpenView Service Desk dzia em pomocy technicznej w zakresie us ug. Elastyczna, skalowalna architektura u atwia ponadto rozbudow pakietu Service Desk i dostosowywanie dzia aƒ w zakresie pomocy technicznej pod kàtem zmieniajàcych si wymagaƒ biznesowych. Najkrótsze po àczenie Rozwiàzanie HP OpenView Service Desk zarzàdza nie tylko poszczególnymi elementami infrastruktury informatycznej, ale te procedurami w zakresie Êwiadczenia tych us ug. W ramach omawianych procedur oprogramowanie to pe ni rol najkrótszego po àczenia z klientem. HP OpenView Service Desk dostarcza szczegó owà charakterystyk us ugi biznesowej, m.in. podaje informacje: od których elementów infrastruktury informatycznej zale y ta us uga; którzy klienci korzystajà z us ugi i na jakim poziomie pomocy technicznej, o jakich czasach reakcji i za jakà cen ; kto zarzàdza us ugà po stronie firmy; kto udziela pomocy technicznej w zakresie us ugi. HP Open View Service Desk pe ni jednoczeênie rol centralnego repozytorium, w którym przechowywane sà wszelkie relacje pomi dzy: klientami; us ugami biznesowymi; zarzàdzaniem poziomem us ug serwisowych; docelowymi poziomami us ug. 12 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004
Charakterystyka produktu Narz dzie to zapewnia ponadto hierarchicznà struktur us ug i wielowarstwowe mechanizmy zarzàdzania poziomem us ug, dostarczajàc czytelnego obrazu relacji mi dzy us ugà biznesowà wy szego poziomu a pomocniczà us ugà zarzàdzania operacyjnego (np. us ugà zarzàdzania bazami danych). Platformy i skalowalnoêç Pakiet HP OpenView Service Desk 4.5 poszerza gam obs ugiwanych platform. Ze wzgl du na to, e Service Desk w najnowszej wersji udost pnia serwer aplikacyjny w ca oêci stworzony w j zyku Java, mo na go obecnie uruchomiç nie tylko na platformach Windows 2000 i Windows NT, ale tak e na HP-UX i Solaris. Obs uga wielu systemów operacyjnych przez serwer aplikacyjny pozwala wdra aç pakiet Service Desk na platformach standardowo wykorzystywanych w firmie. Program HP OpenView Service Desk jest sk adnikiem rozwiàzania HP OpenView Integrated Service Management (ISM), mo e byç zintegrowane z wieloma innymi narz dziami z serii HP OpenView, m.in. HP Open-View Operations, Network Node Manager, Internet Services, Service Navigator i Service Information Portal. Ta integracja umo liwia kompletne zarzàdzanie ró nymi elementami us ug informatycznych poczàwszy od monitorowania infrastruktury, skoƒczywszy na raportowaniu poziomu jakoêci tych us ug. Maksymalna elastycznoêç Podstawowe sk adniki narz dzia Service Desk sà proste w obs udze. Intuicyjny interfejs u ytkownika, podobny do aplikacji Microsoft Outlook, dostarcza prostych informacji w czytelnym formacie, znacznie ograniczajàc koniecznoêç intensywnego szkolenia u ytkowników. Wdra anie i uaktualnienia online pakietu oraz atwoêç jego konfigurowania (wbudowane kreatory) dodatkowo obni- ajà koszty administracyjne i przyspieszajà pe ne uruchomienie tego narz dzia. atwe w dostosowywaniu szablony najlepszych procedur post powania HP OpenView Service Desk automatycznie wskazuje najlepszy okres na modyfikowanie danego zasobu informatycznego, co u atwia planowanie zmian i pozwala wyd u yç czas Êwiadczenia us ug bez przestojów. Mechanizm konfigurowania pakietu Service Desk powsta na podstawie do- Êwiadczeƒ zebranych podczas stosowania rozwiàzaƒ HP OpenView do zarzàdzania us ugami informatycznymi. Najlepsze metody dzia ania i procedury zebrano w szablonach programu Service Desk, które dostarczajà wielu ró nych informacji. Sà one przydatne zw aszcza przy szybkim wdra aniu pakietu Service Desk. Komputer klient programu service desk Service Desk umo liwia dostosowywanie w locie formularzy, widoków i pól bez koniecznoêci wy àczania serwera aplikacyjnego. Ta elastycznoêç pozwala firmie sprostaç zmieniajàcym si wymaganiom biznesowym i w konsekwencji wymaganiom dotyczàcym zarzàdzania infrastrukturà informatycznà. Eksportowanie i importowanie konfiguracji programu Service Desk U ytecznà opcjà programu Service Desk jest mo liwoêç eksportowania i importowania widoków, formularzy, regu biznesowych i dzia aƒ mi dzy Êrodowiskiem testowym lub programistycznym a Êrodowiskiem eksploatacyjnym. Przyspiesza ona wdra anie nowych formularzy, pól i warstw merytorycznych, ograniczajàc liczb dzia aƒ administracyjnych niezb dnych do projektowania i modyfikowania programu Service Desk. Platforma Wersja Microsoft Windows 98 Microsoft Windows NT 4.0 Workstation Service Pack 6a Microsoft Windows 2000 Professional Service Pack 2 Windows Based Terminal Platforma oparta na systemie Windows 2000 Advanced Server Przeglàdarka stron us ug programu service desk Przeglàdarka internetowa Wersja Microsoft Internet Explorer 5.5 Netscape Navigator 6.01 Serwer aplikacyjny service desk Platforma Wersja Microsoft Windows NT 4.0 Server Service Pack 6a Microsoft Windows 2000 Advanced Server Service Pack 2 HP-UX 11.0 Sun Solaris 8 Serwer baz danych Baza danych Wersja Oracle 8.1.7 Oracle 9i Microsoft SQL Server 2000 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004 13
Charakterystyka produktu Przep yw zadaƒ Service Desk 4.5 jest wyposa ony w rozbudowane mechanizmy obs ugi przep ywu zadaƒ w celu automatyzacji procedur zarzàdzania pomocà technicznà i poziomem us ug. Gwarantujà one utrzymanie za o onego poziomu us ug i poprawne wykonywanie zadaƒ. Narz dzie to zapobiega ponadto wyst powaniu b dów i zwi ksza efektywnoêç funkcjonowania ca ego dzia u Podstawowe obszary zastosowaƒ hp OpenView Service Desk 4.5 zarzàdzanie help deskiem; zarzàdzanie bazà wiedzy; zarzàdzanie problemami; zarzàdzanie incydentami; zarzàdzanie zmianami; zarzàdzanie projektami; zarzàdzanie zadaniami; zarzàdzanie konfiguracjami/zasobami; zarzàdzanie poziomem us ug. NowoÊci zawarte w hp OpenView Service Desk 4.5 wyêwietlanie stanu us ugi dzi ki bezpoêredniemu po àczeniu z programem hp OpenView service navigator; integracja z programem hp OpenView internet services 5.0; stworzony w ca oêci w j zyku Java serwer aplikacyjny, który mo na wdra aç na platformach HP-UX i Solaris; udoskonalenie obs ugi przep ywu zadaƒ; narz dzie administracyjne; dynamiczne àczenie zmiennych w programie rule manager; raporty oceniajàce zarzàdzanie poziomem us ug; elastyczny interfejs u ytkownika, umo liwiajàcy dostosowywanie widoków, formularzy i warstwy merytorycznej; kody struktury hierarchicznej, pozwalajàce na szybkie poruszanie si po niej. informatycznego dzi ki takim w aêciwoêciom, jak: obs uga wielu terminarzy dla zespo ów; egzekwowanie zale noêci mi dzy zleceniami; zapobieganie zamkni ciu pozycji przed zakoƒczeniem realizacji zlecenia. Planowanie przestojów Wiele kosztownych przestojów nie jest wcale spowodowanych awariami urzàdzeƒ lub serwerów. èród em wi kszoêci z nich jest wy àczenie odpowiedniego zasobu informatycznego przez w aêciwà osob, ale w z ym momencie gdy dost pnoêç tego zasobu ma krytyczne znaczenie dla poziomu us ug oferowanych klientom. Wyniki badaƒ przeprowadzonych przez firm Gartner wykaza y, e Êrednio 80% przestojów aplikacji o znaczeniu krytycznym jest spowodowanych bezpoêrednio przez b dy ludzkie lub wadliwe procedury. Znalezienie idealnego momentu od àczenia zasobu informatycznego w celach serwisowych mo e byç trudnym zadaniem zw aszcza gdy wiele zasobów jest niezb dnych do równoczesnej realizacji ró nych us ug. A kiedy jeszcze weêmie si pod uwag trudnoêci zwiàzane z zarzàdzaniem ró nymi Przyk adowa formatka zg oszenia serwisowego poziomami us ug oferowanych wielu klientom w ró nych strefach czasowych, znalezienie w aêciwego czasu na konserwacj okazuje si prawdziwym wyzwaniem. Aby u atwiç planowanie zmian i wyd u yç czas Êwiadczenia us ug bez przestojów, HP OpenView Service Desk automatycznie wskazuje najlepszy okres na modyfikowanie danego zasobu informatycznego. Od àczenie go w tym okresie nie wp ynie na poziom us ug. Wspomaganie analityków help desku Dla analityków help desku najwi ksze znaczenie majà u ytecznoêç i atwoêç obs ugi wykorzystywanej przez nich aplikacji. Service Desk 4.5 àczy obie te zalety. Jego dotychczasowà u ytecznoêç zwi kszy y jeszcze opcje szybkiego uszczegó awiania (drill-down) za pomocà interfejsu podobnego do Eksploratora Windows (lub drzewa katalogowego). Przyspiesza to odnajdywanie niezb dnych informacji. Service Desk udost pnia ten interfejs do poruszania si po: kategoriach zg oszeƒ; us ugach; dzia ach; elementach sk adowych infrastruktury. 14 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004
Rozmowa CW Miara, wycena i jakoêç Rozmowa z Andrzejem Tarasiewiczem, architektem rozwiàzaƒ w dziale Enterprise Infrastructure w Hewlett-Packard Polska. Wprowadzenie rozwiàzaƒ zarzàdzania us ugami IT niesie wiele obietnic. Czy jednak polski rynek potrzebuje obecnie takich rozwiàzaƒ? Przecie w tak wielu firmach nadal w ogóle brakuje podejêcia procesowego do wykonywania zadaƒ, dominujà hierarchia i Êcis e oddzielenie dzia ów merytorycznych. No to dobrze, bo to oznacza, e mamy du o pracy do wykonania... ale arty na bok, rzeczywiêcie cz sto nie wyglàda to ró owo, choç z drugiej strony mamy ju lokalne przyk ady ciekawych wdro eƒ naszego modelu referencyjnego zarzàdzania us ugami informatycznymi HP Information Technology Reference Model. Czasy si zmieniajà, wymagania dzia ów biznesowych wzgl dem informatyki sà dzisiaj inne ni dawniej. Mened erowie IT muszà precyzyjnie odpowiadaç na pytania dotyczàce kosztów, wydajnoêci, ryzyka, jakoêci i czasu w obszarach obs ugiwanych przez systemy informatyczne. To rodzi problemy tym wi ksze, im silniejsze jest w IT przywiàzanie do dziedziny, a nie funkcji biznesowej. Cz sto rola dzia u IT w przedsi biorstwie sprowadza si do pasywnego administratora zasobów informatycznych. Wielu klientów nadal postrzega technologi jako narz dzie rozwiàzywania problemów. Nierzadko ucieka si od rzeczywistych problemów i potrzeb dzia ów biznesowych w aênie w technologi, w niej upatrujàc uniwersalnego rozwiàzania. Tymczasem okazuje si, e samo doposa anie infrastruktury IT wcale nie poprawia sytuacji. Czasem tylko problemów przybywa, a informatyka w firmie nie jest w stanie odpowiedzieç na aktualne potrzeby biznesu. Chodzi tu przede wszystkim o zdolnoêç do szybkiej reakcji na du à dynamik ich zmian, czego nieraz brakuje nawet najlepiej technologicznie doposa onym dzia om IT. Czasy si zmieniajà, wymagania dzia ów biznesowych wzgl dem informatyki sà dzisiaj inne ni dawniej. Mened erowie IT muszà precyzyjnie odpowiadaç na pytania dotyczàce kosztów, wydajnoêci, ryzyka, jakoêci i czasu w obszarach obs ugiwanych przez systemy informatyczne. Co si wtedy dzieje? W efekcie wewn trzne dzia y informatyki mogà stopniowo traciç koncesj na dostarczanie us ug dzia om biznesowym na rzecz wyspecjalizowanych firm doradczych oraz dostawców zewn trznych. Spora liczba dzia ów IT ma niewiele do zrobienia w obszarze technologii, natomiast du o wi cej w zwiàzku z niedostatecznie zdefiniowanymi procesami. Widaç to chocia by na przyk adzie wdra ania zmian w infrastrukturze. JeÊli odbywa si to bez odpowiedniego procesu planowania i komunikacji, to rezultatem zazwyczaj bywajà przerwy w funkcjonowaniu krytycznych elementów systemów IT i najlepsza nawet technologia niewiele pomo e. Dlatego tak istotne jest wprowadzenie rozwiàzaƒ pozwalajàcych na mierzenie efektywnoêci procesów w dziale IT i rozliczanie us ug Êwiadczonych przez ten dzia reszcie firmy. atwo powiedzieç, ale chyba trudniej zrobiç... OczywiÊcie, e nie jest to proste. Przede wszystkim informatyk musi odwróciç postrzeganie roli, jakà spe nia, dokonujàc mentalnej zmiany u ytkownika na klienta, podejmowanych staraƒ na mierzalne efekty czy podejêcia reaktywnego na proaktywne. Na bardziej przyziemnym poziomie zarówno dostawca, jak i odbiorca muszà precyzyjnie okreêliç, na czym polega dana us uga, z jakim poziomem jakoêci powinna byç Êwiadczona i jak nale y mierzyç t jakoêç. JednoczeÊnie trzeba zaimplementowaç procesy, które umo liwià dostaw i wsparcie takich us ug. Do tego potrzebne jest okreêlenie, czym trzeba dysponowaç, by móc Êwiadczyç us ugi na poziomie wymaganym przez biznes. Kiedy zatem warto zaczàç planowanie rozwiàzaƒ zarzàdzania us ugami informatycznymi? Odpowiedê jest prosta nale y zaczàç ju teraz! To musi byç proces top-down w tym sensie, e do powodzenia takiej transformacji potrzebna jest wyraêna determinacja zarzàdu firm. Trzeba bowiem z amaç swoiste firewalle pomi dzy, do tej pory, w du ej mierze hermetycznymi silosami w ramach dzia ów IT. Mówiàc o silosach, mam na myêli wydzielone technologicznie obszary, wokó których grupujà si specjaliêci z danej dziedziny. Takie silosy to na przyk ad bazy danych, sieci czy pami ci masowe. Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004 15
Rozmowa CW Dla biznesu wa ne jest nie tylko funkcjonowanie danej us ugi, np. poczty elektronicznej, lecz tak e uzyskanie gwarancji uzgodnionego poziomu jakoêci, w tym gwarancji wydajno- Êci czy odpowiedniego czasu reakcji. Te czynniki zale à od wsparcia kilku ró nych silosów serwerów, sieci, systemów bezpieczeƒstwa. Trzeba zatem stworzyç takie mechanizmy organizacyjne, by pracownicy z tych poszczególnych silosów mieli silnà motywacj do wspólnego, harmonijnego dzia ania, majàcego wspólne cele np. jak najszybszego przywrócenia funkcjonowania poczty elektronicznej w razie awarii. eby te mechanizmy w ogóle zadzia- a y, nale y równie wyjêç z ró nych nieformalnych zwiàzków w firmie. To nie mo e byç tak, e informatyk komuê pomaga, bo go zna i lubi, kto inny zaê nie mo e si tej pomocy doprosiç. Liczyç si powinny ogólna wydajnoêç i skorelowanie priorytetów realizowanych przez informatyków zadaƒ z potrzebami dzia ów biznesowych. Nieocenionà pomoc przynosi tutaj odpowiednie narz dzie informatyczne, pozwalajàce na powiàzanie wszystkich elementów sk adowych mierzenia, prioryteryzacji i wyceny us ug. Nasz model referencyjny HP ITSM Reference Model zawiera tzw. najlepsze praktyki, dzi ki czemu w zdecydowanej wi kszoêci przypadków przynosi gotowe odpowiedzi, jak zarzàdzanie us ugami powinno wyglàdaç w praktyce. Podczas Êwiadczenia us ug implementacji naszego modelu referencyjnego musimy uszczegó owiç ró ne praktyczne elementy, co cz sto wprowadza klienta w zak opotanie, poniewa nie potrafi on dok adnie sformu- owaç swoich wymagaƒ. Tymczasem my mamy gotowe modelowe rozwiàzania, b dàce elementami modelu HP ITSM Reference Model, oraz nasze wieloletnie doêwiadczenie z prowadzonych wdro eƒ. W trakcie spotkaƒ warsztatowych po kolejnych iteracjach modelu s yszymy: Tak, to jest w aênie to, o czym myêla em. JeÊli jednak jest tak, jak Pan mówi, e zachowaniami pracowników atwo sterowaç za pomocà ustawiania miar ocen jakoêci ich pracy, to czy jednak nie nale a oby si obawiaç, e niew aêciwe wykorzystanie owych mo liwoêci mo e nas rych o wp dziç w niema e k opoty? OczywiÊcie, gdy si dobrze nie wie, co si robi, atwo jest narobiç tu wiele z ego. Wprowadzenie nowego systemu oceny pracowników, jeêli tylko poznajà oni jego zasady, mo e sprawiç, e Andrzej Tarasiewicz, architekt rozwiàzaƒ w dziale Enterprise Infrastructure w Hewlett-Packard Polska b dà oni robiç wszystko, by wartoêci przyj tych parametrów oceny osiàgn - y maksymalnà wartoêç. Dla przyk adu weêmy pracowników w procesie zarzàdzania incydentami, którego celem jest jak najszybsze przywrócenie funkcjonowania us ugi IT. JeÊli miarà oceny ich pracy b dzie liczba rozwiàzanych incydentów, to jak nietrudno si domyêliç mogà sami dà yç do zwi kszenia ich liczby, niczym stra acy wywo ujàcy po ary, gdy ich wynagrodzenie zale y od liczby akcji gaszenia po arów. Liczba Fot. A. Sochoƒ incydentów nie ma przecie nic wspólnego z efektywnoêcià pracy dzia u IT. Dlatego cele i miary efektywnoêci pracy informatyków muszà byç skorelowane nie tylko z zakresami ich obowiàzków, lecz równie z celami poszczególnych procesów. Ârodowisko IT, podobnie zresztà jak i potrzeby biznesowe, zmienia si bardzo dynamicznie. Jak t zmiennoêç uwzgl dniç w tworzonych schematach, relacjach, definicjach procesów i procedur? Trzeba pami taç, e istotnym elementem zarzàdzania us ugami IT sà dzia ania proaktywne. Pozwalajà one na zapobieganie problemom, które inaczej pojawi yby si w przysz oêci, czy te otwieranie nowych mo liwo- Êci, które bardzo si w tej przysz oêci przydadzà. Mo na ca y czas skupiaç si na gaszeniu po arów, lecz warto by oby równie cz Êç energii i zasobów spo- ytkowaç na poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, dlaczego ich tyle wybucha. Znajàc odpowiedê, mo emy poszukaç rozwiàzania pozwalajàcego na istotne ograniczenie ich liczby. W przypadku IT trzeba Êledziç poziomy dost pnoêci i wydajnoêci systemów, by w drodze ekstrapolacji i wykrywania nowych trendów odpowiednio wczeênie podejmowaç w aêciwe dzia ania. By przewidywaç, kiedy nale y podjàç okre- Êlone inwestycje. W praktyce funkcjonowanie poszczególnych komórek dzia ów IT nierzadko jest oceniane na oko, bardziej na podstawie przekonaƒ i intuicji ni wymiernych wskaêników. Wówczas atwo o zjawiska tzw. underdelivery czy overdelivery, czyli niezrównowa onego poziomu Êwiadczenia us ug. JeÊli nie mierzy si poziomu Êwiadczonych us ug, to wiadomo e wszyscy chcà byç obs ugiwani na jak najwy szym poziomie, niezale nie od tego, czy rzeczywiêcie jest to uzasadnione. Zawsze dzieje si to kosztem czegoê innego albo w ramach samego dzia u IT, albo ca ej firmy. 16 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004
Rozmowa CW Patrzàc na to zagadnienie po gospodarsku, Êwiadczone us ugi muszà byç jakoê mierzone i rozliczane. Wówczas mened er dzia u biznesowego jest sk onny p aciç jedynie za us ugi, których rzeczywiêcie potrzebujà jego pracownicy. MyÊlenie roszczeniowe wzgl dem dzia u IT zmienia si w racjonalnà ocen czy rzeczywiêcie jest to potrzebne, czy dost pnoêç danej us ugi faktycznie musi byç na poziomie 0,99999, czy reakcja serwisu powinna nastàpiç w ciàgu 15 minut. Dobre mierniki zaê sà podstawà do stworzenia systemu wyceny us ug. Prostym przyk adem mo e byç tutaj miesi czna op ata za u ytkowanie przestrzeni dyskowej zgodnie z zawartà umowà SLA. Okresowe op aty za tego typu us ug mogà byç rozliczane w zale noêci od poziomu us ugi wyra onej w wielkoêci zajmowanej powierzchni dyskowej, czasu odtworzenia danych z archiwum itp. JeÊli mened er musi dla swoich pracowników takà us ug zakupiç ze swojego centrum kosztowego, to bardzo szybko znika problem nieracjonalnego wykorzystywania zasobów, co z kolei przek ada si na unikni cie niepotrzebnych inwestycji w przywo anym przyk adzie na rozbudow systemów pami ci masowych. Rozumiem, e okaza o si to znacznie skuteczniejsze ni regulaminy, zakazy i inne tego typu autorytarne narz dzia. Jak zarzàdzanie us ugami informatycznymi i ich rozliczanie ma si do outsourcingu? Dzi ki HP ITSM Reference Model mo na przygotowaç przedpole do wydzielenia cz Êci us ug do outsourcingu. Chodzi tu przede wszystkim o lokalizacj tego, co powinno byç outsourcowane, a co robione wewnàtrz firmy. Do tego jest potrzebna wiedza, zawarta w umowach SLA jaka us uga jest Êwiadczona, na jakim poziomie i za ile. Jednym z za o eƒ outsourcingu jest obni enie kosztów okreêlonych us ug. Skàd mielibyêmy wiedzieç, czy jest taniej, gdybyêmy wczeêniej nie policzyli, ile rzeczywiêcie kosztuje nas realizacja us ugi wewnàtrz firmy? S owo outsourcing mo e si êle kojarzyç pracownikom podejrzewajàcym, e stanà si zb dni, gdy ich zadania przejmie zewn trzna firma. OczywiÊcie, gdy ktoê zaczyna mówiç o zmianach organizacyjnych, to natychmiast wywo uje obaw, e pewnie Wprowadzenie zarzàdzania us ugami informatycznymi powinno daç nowe mo liwoêci dzia ania dzia om informatyki, zmieniaç ich rol i postrzeganie IT w przedsi biorstwie w taki sposób, by dzia informatyki sta si strategicznym i proaktywnie dzia ajàcym dostawcà us ug i partnerem w biznesie. b dà redukcje. Nie jest prawdà, e chodzi tu jedynie o ograniczenie kosztów. Nie jest to bowiem warunek wystarczajàcy, by staç si efektywnà organizacjà IT. Wprowadzenie zarzàdzania us ugami informatycznymi powinno daç nowe mo liwoêci dzia ania dzia om informatyki, zmieniaç ich rol i postrzeganie IT w przedsi biorstwie w taki sposób, by dzia informatyki sta si strategicznym i proaktywnie dzia ajàcym dostawcà us ug i partnerem w biznesie. Wprowadzenie ITSM mo e daç do r ki bardzo po yteczne argumenty informatykom. Zarzàdy firm, tak czy inaczej, b dà dà y y do redukcji bud etów dzia ów IT. Wtedy szef IT mo- e obiektywnie pokazaç, e obci cie wydatków na okreêlone rozwiàzania czy zaniechanie doinwestowania pewnych systemów bardzo realnie prze o- y si na okreêlone straty biznesowe. Bez takich narz dzi jak HP ITSM Reference Model z tymi argumentami mo e dla zarzàdu pozostaç ma o wiarygodnym partnerem. Dzia y informatyki powinny wi c wprowadzaç takie rozwiàzania we w asnym, dobrze poj tym interesie. Tak e po to, by si mog y skutecznie obroniç przed ró nymi nieprzemyêlanymi politykami oszcz dnoêciowymi. JeÊli dzia IT jest w stanie kontrolowaç jakoêç i koszty Êwiadczonych przez siebie us ug, to do outsourcingu b dà wówczas trafiaç jedynie te obszary, których samo IT nie chce utrzymywaç, gdy nie jest to uzasadnione wzgl dami ekonomicznymi. Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004 17
Wdro enie w PKO BP Kapita doêwiadczenia Wprowadzenie rozwiàzaƒ bazujàcych na ITIL-u w banku PKO BP pozwoli o na zbudowanie precyzyjnego modelu realizowanych us ug, który jest bardzo pomocny w dalszym rozwoju rozwiàzaƒ teleinformatycznych banku. RoÊnie nam zewn trzna konkurencja, równie sam bank jest w trakcie reorganizacji swojej struktury powstajà centra kompetencyjne, które przejmà cz Êç obowiàzków z oddzia ów regionalnych banku, m.in. w zakresie wsparcia informatycznego. To wszystko stawia przed nami ogromne wyzwania mówi Józef Wieteska, specjalista bankowy w Departamencie Telekomunikacji PKO BP, najwi kszego polskiego banku detalicznego. Aby poradziç sobie z nimi, specjaliêci banku z obszaru teleinformatyki majà w r ku niebagatelne atuty wieloletnie doêwiadczenia zdobyte we wdra- aniu rozwiàzaƒ z zakresu zarzàdzania us ugami na podstawie metodyki Biblioteki Infrastruktury Informatycznej (ITIL) i narz dzi HP oraz wsparcie specjalistów tej firmy. Historia wdra ania rozwiàzaƒ bazujàcych na ITIL-u w PKO BP si ga roku 1997. Rosnàca liczba i z o onoêç wykorzystywanych rozwiàzaƒ teleinformatycznych, a tak e realizacja koncepcji odmiejscowienia funkcjonalnoêci dostarczanej przez system oddzia owy, sprawi y, e zacz to szukaç rozwiàzania zautomatyzowanego zarzàdzania siecià teleinformatycznà banku. Elementem tego rozwiàzania mia byç m.in. jednolity help-desk, w którym mia yby byç przetwarzane zg oszenia dotyczàce nieprawid owej pracy w systemach teleinformatycznych (w tym równie w systemie bankomatowym w zakresie sprz tu, aplikacji i us ug). Wówczas na rynku jedynym efektywnym narz dziem, zawierajàcym postulowanà funkcjonalnoêç, by oparty na ITIL system informatyczny HP OpenView ITSM Manager, nale àcy do serii OpenView mówi Józef Wieteska. Nale y wspomnieç, e w banku funkcjonujà tak e inne produkty z serii HP OpenView, s u àce do monitorowania i diagnozowania stanu us ug dostarczanych przez sieç oraz wskazywania miejsca powstania awarii lub zak óceƒ tych us ug. Ciekawym elementem wdro enia w PKO BP jest to, e obejmuje ono zg oszenia i incydenty nale àce zarówno do Józef Wieteska, specjalista bankowy w Departamencie Telekomunikacji PKO BP obszaru teleinformatyki, jak i funkcjonalnoêci wspierajàcej procesy biznesowe zaimplementowane w systemach. Âwiadczy to dobrze o uniwersalnoêci ITIL-a, zaimplementowanej w rozwiàzaniach HP mówi Marcin Szumaƒski, mened er projektu z Hewlett-Packard Polska. Fot. A. Sochoƒ Ocena i migracja Zakres funkcjonalny rozwiàzania musia byç rozbudowany. Poniewa niemo liwe jest efektywne wdro enie sprawnie dzia ajàcego procesu Help Desk (z ITIL-a) bez zaimplementowania w informatycznym systemie wsparcia pozosta ych tzw. procesów skojarzonych (od których dzia ania zale y Help Desk), funkcjonalnoêç rozwiàzania szybko rozbudowano o procesy zarzàdzania zmianami i konfiguracjà oraz elementy procesu zarzàdzania us ugami. Wiele z us ug, zwiàzanych z utrzymaniem funkcjonowania rozwiàzaƒ teleinformatycznych banku, w szczególnoêci w zakresie serwisowania gwarancyjnego i pogwarancyjnego, jest realizowanych we wspó pracy z podmiotami zewn trznymi. HP OV ITSM Manager pomóg w precyzyjnym rozliczaniu i monitorowaniu jakoêci pracy tych zewn trznych wykonawców (dzi ki informacjom gromadzonym na bie àco w systemie ca y czas mo na sprawdzaç, jak wyglàda wywiàzywanie si tych wykonawców wzgl dem przyj tych uzgodnieƒ umownych, okreêlaç, ile trwa o oczekiwanie na reakcj serwisu itp.). Systematyzacja nap ywajàcych do help-desku zg oszeƒ o powsta ych awariach i zak óceniach poziomu dostarczanych us ug (Êrednio 2,5 tys. w ciàgu miesiàca) u atwia identyfikacj i lokalizacj problemów, b dàcych przyczynà tych zg oszeƒ wiadomo czy êród em jest dany typ routera, przepustowoêç àcza czy te okreêlona partia zakupionych komputerów PC. Tak zdobyte informacje mo na praktycznie wykorzystaç. Pozwala nam to na przyk ad na tworzenie swego rodzaju «rankingów» dostawców sprz tu i us ug. Bardzo to si przydaje przy rozmowach handlowych jesteêmy 18 Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004
Wdro enie w PKO BP w stanie obiektywnie i wyliczalnie wykazaç, z czym i jakie mieliêmy problemy. Dzi ki temu wiemy równie jakie zapisy powinny si znaleêç w podpisywanych umowach z dostawcami twierdzi Józef Wieteska. Obecnie realizowane jest przedsi wzi cie inwestycyjne zwiàzane z migracjà z HP OV ITSM Managera do HP OV ITSM Service Deska, b dàcego nast pcà funkcjonalnym tego pierwszego produktu. Zakoƒczenie podstawowych prac wdro eniowych przewiduje si na jesieƒ br. Dla nas istotne jest to, e w wyniku wdro enia HP OV Service Deska u ytkownicy b dà mogli zg aszaç równie poprzez interfejs WWW powsta e zak ócenia w wykorzystywaniu przez nich Êrodków i metod teleinformatyki. Mam nadziej, e dzi ki temu liczba zg oszeƒ telefonicznych, obecnie dominujàcych we wszystkich kierowanych do Wydzia u Help Desk i najbardziej kosztownych w obs udze, spadnie do minimum uwa a Józef Wieteska. Zasadniczy zysk Co istotne, doêwiadczenie zdobyte przy wprowadzaniu elementów ITIL do praktyki funkcjonowania wsparcia teleinformatycznego banku to bezcenna wiedza, która pozwala trwale i efektywnie uporzàdkowaç poszczególne elementy ca oêci, jakà stanowi system zarzàdzania infrastrukturà teleinformatycznà. Dlatego tak wa ne jest, aby dotychczasowe rozwiàzania znalaz y efektywne zastosowanie w dalszym jego doskonaleniu. Chodzi tutaj nie tylko o same aplikacje i ich u ytkowników, ale równie o to, co ze sobà te elementy àczy. O poczàtek i koniec procesu, jego trajektori i punkty pomiaru. Nie mo na mówiç, e u ytkownika «si obs u y» trzeba bowiem wiedzieç, kto, co, kiedy i na jakim poziomie powinien w tym zakresie zrobiç konkluduje Józef Wieteska. Chodzi zatem o dok adne okreêlenie wszystkich procedur i wszystkich wariantów dzia ania. Istotne jest myêlenie w kategoriach ca oêciowego modelu. Niewiele warte b dzie wprowadzenie samego help-desku, jako centralnego Marcin Szumaƒski, mened er projektu z Hewlett-Packard Polska punktu rejestracji zg oszeƒ, jeêli nie b dzie on elementem wi kszej ca oêci, je- eli nie b dzie on wspierany przez procesy z nim skojarzone, tj. zarzàdzania konfiguracjà, zmianami oraz us ugami uwa a Józef Wieteska. W przypadku PKO BP praktyka wyraênie pokaza a, e budowanie rozwiàzaƒ zarzàdzania us ugami informatycznymi na podstawie ITIL-u jest dzia aniem efektywnym, tak e w d ugim horyzoncie czasowym. Co istotne, mo emy teraz rozmawiaç z merytorycznymi komórkami organizacyjnymi ich j zykiem chodzi o j zyk biznesu, a nie informatyki. To ogromnie u atwia zarówno codzienne wspó dzia anie, jak i przysz oêciowe dzia ania rozwojowe. Ludziom z obszarów biznesowych na ogó przychodzi z trudnoêcià dok adne opisywanie w j zyku teleinformatyki modelu rozwiàzaƒ, których potrzebujà trzeba im w tym pomóc, a rozwiàzania b dàce implementacjà ITIL dobrze si do tego nadajà twierdzi Józef Wieteska. Sam ITIL jest jedynym tak powszechnie akceptowalnym podejêciem do zarzàdzania us ugami i procesami teleinformatycznymi, wi c nawet powa ne Fot. A. Sochoƒ zmiany otoczenia informatycznego nadal pozwalajà na korzystanie z wypracowanych dotàd rozwiàzaƒ i zasobów informacyjnych. To istotne, e ITIL stanowi wspólny fundament rozwiàzaƒ ró nych producentów i kolejnych generacji produktów mówi Marcin Szumaƒski. Stanowi wi c sta y punkt odniesienia, pomimo przechodzenia na inne systemy i rozwiàzania. Dla nas kluczowà kwestià jest równie mo liwoêç przenoszenia do nowej wersji systemu wypracowanych dotàd procedur organizacyjno-systemowych twierdzi Józef Wieteska. W banku trwa obecnie zakrojony na ogromnà skal proces wdro enia centralnego systemu zintegrowanego. Gdy zostanie on uruchomiony, Service Desk znajdzie swoje miejsce przy jego obs udze. Opracowanie Computerworld Zasoby ludzkie W banku PKO BP jest zatrudnionych ok. 37 tys. osób. Niemal 18 tys. pracowników to bezpoêredni u ytkownicy rozwiàzaƒ IT (a dok adniej rzecz bioràc, tylu zosta o zarejestrowanych w bazie danych informatycznego systemu wsparcia obs ugi procesu Help Desk i procesów z nim skojarzonych, jako uprawnionych do wysy ania zg oszeƒ). Rocznie kierujà oni ok. 30 tys. zg oszeƒ, które sà rejestrowane w systemie informatycznym, którego trzon stanowi aplikacja HP OV ITSM Manager. W pierwszej linii wsparcia bankowego help-desku teleinformatycznego zg oszenia obs uguje 25 osób. JednoczeÊnie z systemu mo e korzystaç do 50 zaawansowanych u ytkowników, tzw. specjalistów Grup Wsparcia, którzy uczestniczà bezpoêrednio w procesie rozwiàzywania incydentów szczególnie w przypadku incydentów o du ej z o onoêci. Wszystkich u ytkowników tego produktu HP jest ju jednak ponad 100, co oznacza, e przynajmniej w przypadku rozwiàzania tej klasy jest to ju bardzo du a instalacja. W ca ym banku àcznie jest zatrudnionych ok. 1200 informatyków. Temat numeru ITIL i ITSM, us ugi i procesy, ludzie i systemy czerwiec 2004 19