STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1

KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY KOSZTY PRZESĄDZONE 2

GENEZA TARGET COSTING W JAPONII IDEOWE KORZENIE TARGET COSTING 3

UWARUNKOWANIA ROZWOJU RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH Rachunek kosztów docelowych (target costing) to kompleksowe podejście do zarządzania kosztami produktu w całym cyklu jego Ŝycia, którego celem jest osiągnięcie poŝądanego poziomu rentowności produktu przy rynkowej cenie. GENKA KIKAKU 4

NOWY PARADYGMAT? Podejście tradycyjne: koszt plus CENA = KOSZT + ZYSK Podejście oparte na koncepcji kosztów docelowych KOSZT = CENA ZYSK Cena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikający y z oczekiwań zarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnego pytania: Jaki JEST koszt produktu? stawia się pytanie: Jaki MA BYĆ koszt produktu?, aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia produktu. DWA ASPEKTY TARGET COSTING ASPEKT KALKULACYJNY ASPEKT ZARZĄDCZY Rachunek kosztów docelowych słuŝy kalkulacji kosztu docelowego produktu w fazie jego projektowania zgodnie z formułą: Rachunek kosztów docelowych słuŝy zarządzaniu przedsiębiorstwem, kosztami i efektywnością. koszt = cena zysk 5

KALKULACJA KOSZTÓW DOCELOWYCH BADANIE RYNKU KALKULACJA KOSZTÓW PROJEKTOWANIE WYROBU analiza rynku i konkurencji, analiza preferencji nabywców, określenie jakości, funkcjonalności i ceny docelowej produktu określenie zysku docelowego, kalkulacja kosztu dopuszczalnego i kosztu bieŝącego, wyznaczenie kosztu docelowego analiza wartości produktu, redukcja kosztu bieŝącego, osiągnięcie kosztu docelowego, określenie strategicznej części redukcji kosztów PRODUKCJA monitorowanie wysokości i struktury kosztów, analiza wartości, ciągłe doskonalenie i redukcja kosztów kaizen costing, osiągnięcie strategicznej części redukcji kosztów ATRYBUTY PRODUKTU FUNKCJONALNOŚĆ CENA JAKOŚĆ Badania rynkowe dostarczają informacji na temat preferencji i oczekiwań klientów w zakresie wszystkich trzech atrybutów wyrobu: Jakie są poŝądane przez klientów funkcje wyrobu? Jakie jest znaczenie poszczególnych funkcji dla klienta? Jakie cechy jakościowe musi posiadać wyrób i jaka jest waga tych cech? Ile jest skłonny zapłacić klient za produkt o określonych właściwościach? Jaka jest wartość poszczególnych funkcji wyrobu lub jego cech dla klienta? A co z marką produktu? 6

CENA DOCELOWA Determinanty ceny w japońskich firmach stosujących target costing: potrzeby i oczekiwania nabywców, które wiąŝą się z technicznymi, estetycznymi oraz innymi atrybutami, składającymi się na jakość i funkcjonalność produktu, akceptowalna cena, czyli cena, którą klient jest skłonny zapłacić za określoną kombinację funkcji i komponentów, cechy konkurencyjnych wyrobów (ceny, jakość, funkcjonalność) oraz ich ocena przez konsumentów, docelowy udział w rynku (dla japońskich przedsiębiorstw jest to kwestia priorytetowa, waŝniejsza niŝ maksymalizacja zysku). W rachunku kosztów docelowych cena jest zmienną niezaleŝną od kosztów. Cena produktu ma odzwierciedlać wartość produktu dla klienta. ZYSK DOCELOWY Zysk docelowy, będący wyrazem oczekiwań zarządu co do zyskowności produktu, ustala się najczęściej w postaci wskaźnika rentowności ROS dla zysku operacyjnego w całym cyklu Ŝycia produktu. Zysk operacyjny ROS = Przychody ze sprzedaŝy Jednostkowy zysk docelowy moŝna wyznaczyć jako iloczyn ROS i ceny. Biorąc jednak pod uwagę fakt, Ŝe cena nie jest stała w cyklu Ŝycia produktu, zysk docelowy w ujęciu bezwzględnym powinno się ustalać nie na poziomie jednostki wyrobu, ale dla całego cyklu Ŝycia produktu: n Z D = St ROS D t=1 A co z inflacją oraz zmiennością wartości pieniądza w czasie? 7

KOSZT DOCELOWY OGÓLNY CEL REDUKCJI KOSZTÓW analiza wartości w fazie projektowania produktu analiza wartości & kaizen costing w fazie wytwarzania produktu 8

ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU Analiza wartości to zorganizowana metoda badawcza wykorzystująca naukowy sposób myślenia i racjonalnego postępowania w celu ustalenia moŝliwości obniŝenia kosztu jednostkowego wyrobu, przy równoczesnym zachowaniu lub poprawie jakości i/lub funkcjonalności. Zastosowanie analizy wartości w procesie target costing umoŝliwia po pierwsze dezagregację kosztu docelowego na komponenty i funkcje lub atrybuty wyrobu, a po drugie wspomaga proces kreowania i optymalizowania wartości produktu dla klienta. Przez wartość w analizie wartości rozumie się stosunek sumy wartości poszczególnych funkcji produktu do sumy kosztów produktu: ETAPY ANALIZY WARTOŚCI Analiza wartości produktu obejmuje następujące kroki: 1. zidentyfikowanie funkcji/atrybutów wyrobu, 2. ocena waŝności funkcji/atrybutów dla klienta, 3. powiązanie funkcji/atrybutów z komponentami wyrobu, 4. wycena kosztów funkcji/atrybutów 5. ocena wartości funkcji/atrybutów w kontekście kosztów komponentów, 6. optymalizacja kosztów komponentów wyrobu. 9

ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (1) Producent komputerów rozwaŝa wprowadzenie na rynek nowego modelu laptopa. ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (2) Koszt bieŝący, tj. moŝliwy do uzyskania w aktualnych warunkach techniczno-organizacyjnych oszacowano na 260 zł/szt. 10

ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (3) InŜynierowie ustalili zaleŝności między komponentami wyrobu oraz jego funkcjami (atrybutami) oczekiwanymi przez klientów. ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (4) Na podstawie informacji o wagach poszczególnych funkcji (atrybutów) produktu dla klientów oraz ich związku z komponentami wyrobu ustalono docelową strukturę kosztu jednostkowego. 11

ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (5) W toku kalkulacji ustalono koszt docelowy na poziomie 230 zł/szt. MnoŜąc ten koszt przez wartości udziałów poszczególnych komponentów oraz funkcji (atrybutów) wyrobu w koszcie docelowym, otrzymujemy: ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (6) Po dokonaniu dezagregacji kosztu jednostkowego na komponenty oraz funkcje (atrybuty) wyrobu naleŝy określić cele redukcji kosztów dla poszczególnych komponentów. 12

ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (7) Indeks wartości komponentu to stosunek bieŝącego udziału komponentu w koszcie ogółem (tj. w bieŝącym koszcie jednostkowym) do docelowego udziału kosztu tego komponentu w koszcie ogółem (tj. docelowym koszcie jednostkowym). Jeśli indeks wartości jest większy niŝ 1, to trzeba zmniejszyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zmniejszyć znaczenie komponentu na rzecz innych komponentów). Jeśli indeks wartości jest mniejszy od 1, to trzeba zwiększyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zwiększyć znaczenie komponentu względem innych). ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU przykład (8) Indeksy wartości przedstawiono graficznie i wyznaczono strefę kosztów docelowych dla współczynnika tolerancji odchyleń q=10%. bieŝący udział strefa kosztów docelowych docelowy udział 13

CECHY TARGET COSTING Czy to wpływ target costing? Wskaźnik rentowności sprzedaŝy na poziomie zysku operacyjnego w Toyota Motor Corporation. 25% 20% 18,9% 18,8% 17,6% 19,4% 19,5% 18,5% 18,5% 18,6% 19,0% 17,6% 15% 10% 8,9% 9,9% 5% 0% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 14

KAIZEN FILOZOFIA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA KaŜda jednostka nieustannie się rozwija. Rozwój ten następuje w drodze ciągłego doskonalenia. KaŜde, nawet najdrobniejsze usprawnienie na kaŝdym szczeblu organizacji przyczynia się do zwiększenia efektywności. Wszelkiego rodzaju usprawnienia są wprowadzane w sposób ciągły, a inicjatorem zmian moŝe być kaŝdy pracownik firmy, bez względu na jego pozycję w strukturze organizacyjnej. Przyjmuje się bowiem załoŝenie, Ŝe pracownik sam najlepiej wie, jak moŝe udoskonalić działania i procesy, za które odpowiada. ZaangaŜowanie wszystkich pracowników w system ciągłego ( ewolucyjnego ) doskonalenia procesów zachodzących w przedsiębiorstwie przyczynia się do stopniowej redukcji kosztów. KAIZEN A DOSKONALENIE PROCESÓW 15

KAIZEN COSTING Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia (kaizen costing) jest podstawowym narzędziem w zakresie wdraŝania usprawnień. Wspomaga on systematyczne podejmowanie w przedsiębiorstwie działań mających na celu redukcję ponoszonych kosztów do ustalonego wcześniej poziomu (kosztu docelowego) oraz ocenę postępów w redukcji kosztów. Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia jest nieodłącznym elementem systemu zarządzania kosztami i efektywnością opartego na rachunku kosztów docelowych. KAIZEN COSTING case study (1) 16

KAIZEN COSTING case study (2) KAIZEN COSTING case study (3) 17

KAIZEN COSTING case study (8) KAIZEN COSTING STANDARD COSTING Nacisk na kontrolę kosztów ZałoŜenie utrzymania bieŝącego poziomu efektywności operacyjnej procesu wytwarzania DąŜenie do osiągnięcia wyznaczonych standardów (norm) Standardy są ustalane rocznie Standardy (normy) są ustalane przez menedŝerów i inŝynierów Analiza odchyleń polega na porównaniu wielkości rzeczywistych (aktualnych) ze standardami KAIZEN COSTING Nacisk na redukcję kosztów ZałoŜenie ciągłego doskonalenia procesu wytwarzania i podnoszenia efektywności operacyjnej DąŜenie do osiągnięcia docelowej stopy (kwoty) redukcji kosztów Cele redukcji są ustalane miesięcznie Docelowe stopy redukcji są ustalane w porozumieniu z pracownikami produkcyjnymi Analiza odchyleń polega na porównaniu docelowych i bieŝących wielkości redukcji kosztów 20