INFORMATYKA EKONOMICZNA

INFORMATYKA EKONOMICZNA BUSINESS INFORMATICS 1(31) 2014 Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2014

Redaktorzy Wydawnictwa: Elżbieta Macauley, Tim Macauley, Jadwiga Marcinek Redaktor techniczny: Barbara Łopusiewicz Korektor: Barbara Cibis Łamanie: Comp-rajt Projekt okładki: Beata Dębska Publikacja jest dostępna w Internecie na stronach: www.ibuk.pl, www.ebscohost.com, w Dolnośląskiej Bibliotece Cyfrowej www.dbc.wroc.pl, The Central European Journal of Social Sciences and Humanities http://cejsh.icm.edu.pl, The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com, a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa www.wydawnictwo.ue.wroc.pl Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2014 ISSN 1507-3858 Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk i oprawa: EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j. ul. Brzeska 4, 87-800 Włocławek Nakład: 200 egz.

Spis treści Wstęp... 9 1. KIERUNKI I KONCEPCJE ROZWOJU INFORMATYZACJI Ewa Ziemba: Discussion on a sustainable information society... 13 Mariusz Bratnicki, Celina M. Olszak, Jerzy Kisielnicki: Twórczość organizacyjna i ICT jako nowa perspektywa zarządzania organizacją... 26 Mariusz Bratnicki, Celina M. Olszak, Jerzy Kisielnicki: Zarys koncepcji komputerowego wspomagania twórczości organizacyjnej... 36 Tomasz Lipczyński: Wiedza jako narzędzie budowy przewagi konkurencyjnej małych i średnich przedsiębiorstw... 47 Ilona Pawełoszek: Semanticizing innovative knowledge... 59 Maria Mach-Król: Ontologia czasu nieliniowego dla opisu rzeczywistości ekonomicznej... 69 Jerzy Korczak, Marcin Hernes, Maciej Bac: Analiza wydajności agentów podejmujących decyzje kupna sprzedaży w systemie wieloagentowym A-TRADER... 77 Janusz Zawiła-Niedźwiecki: Operacjonalizacja zarządzania wiedzą w świetle badań Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej... 91 Adam Nowicki, Iwona Chomiak-Orsa: Integracja procesów informacyjnych w układach sieciowych w kontekście wykorzystania modelu SOA... 101 Edyta Abramek, Anna Sołtysik-Piorunkiewicz, Henryk Sroka: Kierunki badań i perspektywy rozwoju zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania... 114 Małgorzata Sobińska: Innowacyjne modele biznesu dla IT wyzwania i perspektywy rozwoju... 126 Marta Tabakow, Jerzy Korczak, Bogdan Franczyk: Big Data definicje, wyzwania i technologie informatyczne... 138 2. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Mirosława Lasek, Aleksandra Adamus: Kiedy warto stosować metodyki zwinne (agile methodologies) w zarządzaniu projektami wytwarzania oprogramowania?... 157 Velimir Tasic: Project management office typology and benefits... 173 Ludosław Drelichowski, Marian Niedźwiedziński: Oddolne budowanie aplikacji ICT w administracji publicznej... 183

6 Spis treści Witold Chmielarz, Marek Zborowski: Wykorzystanie metody AHP/ANP w konfrontacyjnej metodzie projektowania wzorcowego systemów informatycznych... 195 Bartosz Wachnik: Reducing information asymmetry in IT projects... 212 Michał Twardochleb: Dobór zespołów projektowych z wykorzystaniem metod stochastycznych... 223 Sebastian Łacheciński: Analiza porównawcza wybranych narzędzi CASE do modelowania danych w procesie projektowania relacyjnych baz danych 239 Magdalena Kieruzel: Metoda oceny ryzyka realizacji oprogramowania do wspomagania działalności przedsiębiorstwa na przykładzie oprogramowania typu open source... 259 3. PROJEKTY INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ INFORMATYCZNYCH Agnieszka Szewczyk: Systemy Wspomagania Decyzji doboru typu dostępu do sieci komputerowej w firmie... 271 Jerzy Korczak, Helena Dudycz, Mirosław Dyczkowski: Inteligentny Kokpit Menedżerski jako innowacyjny system wspomagający zarządzanie w MŚP... 288 Mirosława Lasek, Dominik Kosieradzki: Products and services recommendation systems in e-commerce. Recommendation methods, algorithms, and measures of their effectiveness... 304 Dorota Jelonek: Ocena internetowych kanałów komunikacji z klientem w procesie współtworzenia innowacji... 318 Łukasz Łysik, Robert Kutera, Piotr Machura: Rozwiązania komunikacji elektronicznej przedsiębiorstw dla społeczności internetowych analiza i ocena... 330 Beata Butryn, Maciej Laska: Analiza porównawcza witryn e-sklepów w ujęciu branżowym propozycja metody badań... 340 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes: Weryfikacja algorytmu consensusu w systemach zarządzania łańcuchem dostaw... 351 Bożena Śmiałkowska, Tomasz Dudek: Zastosowanie adaptacyjnej hurtowni danych do modelowania scenariuszy biznesowych organizacji... 365 Andrzej Bytniewski, Marcin Hernes: Wykorzystanie kognitywnych programów agentowych we wspomaganiu procesu zarządzania produkcją... 374 Leonard Rozenberg: Wykorzystanie podejścia rozmytego do konstrukcji wskaźników oceny stanu przedsiębiorstwa... 384

Spis treści 7 Summaries 1. DIRECTIONS AND CONCEPTS OF IT DEVELOPMENT Ewa Ziemba: Przyczynek do dyskusji na temat zrównoważonego społeczeństwa informacyjnego... 25 Mariusz Bratnicki, Celina M. Olszak, Jerzy Kisielnicki: Organizational creativity and ICT as a new perspective for management in organization 35 Mariusz Bratnicki, Celina M. Olszak, Jerzy Kisielnicki: Framework of orgnizational creativity computer support... 46 Tomasz Lipczyński: Knowledge as a tool of building the competitive advantage of SMEs... 58 Ilona Pawełoszek: Semantyzacja wiedzy innowacyjnej... 68 Maria Mach-Król: Nonlinear time ontology for the description of economic realm... 76 Jerzy Korczak, Marcin Hernes, Maciej Bac: Performance analysis of the buy-sell decision agents in a-trader system... 90 Janusz Zawiła-Niedźwiecki: Operationalizing of knowledge management in the light of research of Faculty of Management in Warsaw University of Technology... 100 Adam Nowicki, Iwona Chomiak-Orsa: Integration of information processes in network organizations in the context of the SOA model using... 112 Edyta Abramek, Anna Sołtysik-Piorunkiewicz, Henryk Sroka: Research directions and trends in the development of integrated management information systems... 125 Małgorzata Sobińska: Innovative IT business models challenges and prospects... 137 Marta Tabakow, Jerzy Korczak, Bogdan Franczyk: Big Data definitions, challenges and information technologies... 153 2. PROJECTS MANAGEMENT Mirosława Lasek, Aleksandra Adamus: When is it worth to use agile methodologies in software development project management practice? 171 Velimir Tasic: Biuro projektów typologia i korzyści tworzenia... 182 Ludosław Drelichowski, Marian Niedźwiedziński: Self-dependent development of ICT applications in public administration... 194 Witold Chmielarz, Marek Zborowski: AHP/ANP method implementation in management information system confrontational pattern-based method design... 211

8 Spis treści Bartosz Wachnik: Zmniejszanie asymetrii informacji w projektach IT... 222 Michał Twardochleb: Project team selection using stochastic methods... 236 Sebastian Łacheciński: Comparative analysis of selected CASE tools for data modeling in relational databases design... 258 Magdalena Kieruzel: The risk assessment method as a support for IT enterprise management using open source projects as an example... 268 3. PROJECTS OF INNOVATIVE IT SOLUTIONS Agnieszka Szewczyk: Decision support systems for the computer type network selection in the company... 287 Jerzy Korczak, Helena Dudycz, Mirosław Dyczkowski: Intelligent Dashboard for Managers as an innovative system supporting management processes in SMEs... 303 Mirosława Lasek, Dominik Kosieradzki: Systemy rekomendacji produktów i usług handlu elektronicznego. Metody i algorytmy rekomendacyjne oraz miary skuteczności ich stosowania... 317 Dorota Jelonek: The efficiency of Internet communication channels with the customer in the process of innovation co-creating... 329 Łukasz Łysik, Robert Kutera, Piotr Machura: Enterprise e-solutions for Internet communities communication analysis and evaluation... 339 Beata Butryn, Maciej Laska: Comparative analysis of e-shop websites in sectoral approach test method proposal... 350 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes: Verification of consensus algorithm in supply chain management systems... 364 Bożena Śmiałkowska, Tomasz Dudek: Business scenarios modeling with an adaptive data warehouses... 373 Andrzej Bytniewski, Marcin Hernes: Using cognitive agents for the manufacturing process management supporting... 383 Leonard Rozenberg: Using fuzzy approach to the construction of indicators for enterprise state evaluation... 394

INFORMATYKA EKONOMICZNA BUSINESS INFORMATICS 1(31) 2014 ISSN 1507-3858 Małgorzata Sobińska Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu INNOWACYJNE MODELE BIZNESU DLA IT WYZWANIA I PERSPEKTYWY ROZWOJU Streszczenie: Technologia informacyjna (IT) jest kluczowym czynnikiem kształtującym sukces organizacji, dając jej solidne podstawy i możliwość zwiększania efektywności i wydajności. Nowe, innowacyjne modele biznesu oparte na zaawansowanych technologiach informacyjno-komunikacyjnych mają sprzyjać wzrostowi elastyczności przedsiębiorstw i kreowaniu wyższej wartości dla ich interesariuszy. Innowacje polegające na wykorzystywaniu zewnętrznych zasobów nie tylko poprzez klasyczne relacje outsourcingowe są coraz bardziej realistyczne, chociaż rodzą nowe rodzaje ryzyk i wchodzą w nowe, nieprzetestowane przestrzenie. Celem artykułu będzie omówienie wyzwań i trendów stojących przed organizacjami w kontekście wyboru i implementacji nowych modeli biznesu, ze szczególnym uwzględnieniem modeli sourcingowych w przestrzeni IT. Ponadto dokonana zostanie analiza potencjału sourcingowych modeli biznesu w kontekście zwiększania innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw. Słowa kluczowe: zarządzanie, modele biznesu, modele sourcingu IT, cloud computing, innowacje. DOI: 10.15611/ie.2014.1.11 1. Wstęp Przedsiębiorcy nieustannie poszukują nowych, bardziej innowacyjnych sposobów zwiększania konkurencyjności. Nowa generacja zaawansowanych technologii: społecznych, mobilnych, analitycznych i tzw. chmurowych daje szansę na przekształcenie przedsiębiorstw do takiej formy, która umożliwiłaby prowadzenie działalności biznesowej taniej i lepiej. Organizacje, które skorzystają z tych nowych możliwości, będą w stanie bezproblemowo przeprojektować ich modele biznesowe, strategie, działania i procesy w celu spełnienia nowych wymagań klientów. Dynamika zmian otoczenia wymusiła odejście od tradycyjnych modeli biznesu lub ich modyfikację Rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych spowodował początkowo odejście organizacji od struktur scentralizowanych (poprzez

Innowacyjne modele biznesu dla IT wyzwania i perspektywy rozwoju 127 implementację rozwiązań outsourcingowych), a następnie przechodzenie do mniej sformalizowanych struktur sieciowych czy wirtualnych. Ponadto zmianie zaczęła ulegać lokalizacja kompetencji przedsiębiorstw. W drugiej połowie XX wieku kompetencje były zdobywane i rozwijane głównie przez wyspecjalizowane jednostki biznesowe przedsiębiorstw i stanowiły cenny zasób przedsiębiorstwa. W drugiej połowie lat 90. rozpoczął się proces migracji zewnętrznej kompetencji organizacji wykorzystujący procesy outsourcingu i offshoringu, a także rozwijające się sieci logistyczne. Głównymi czynnikami motywującymi przedsiębiorstwo do przystąpienia do sieci są [Łobejko 2010, s. 61]: globalizacja działalności gospodarczej; atomizacja życia gospodarczego, społecznego, politycznego i kulturalnego; wirtualizacja działalności gospodarczej; specjalizacja umożliwiająca sprzedaż w sieci kluczowych kompetencji; łatwiejszy dostęp do informacj; szybsza dyfuzja wiedzy jawnej; możliwość i konieczność dzielenia się wiedzą w sieci; szansa korzystania z części wiedzy cichej (patenty, wynalazki, prawa autorskie itp.) firmy-integratora; wzrost siły oddziaływania; bezpieczeństwo funkcjonowania. Konsekwencją tych zmian i rosnących, a jednocześnie stale zmieniających się potrzeb i wymagań organizacji oraz ich klientów są coraz nowsze i doskonalsze modele biznesu. Omówienie i analiza potencjału sourcingowych modeli biznesu w obszarze IT dla zwiększania innowacyjności i konkurencyjności organizacji będzie głównym celem niniejszego artykułu. W artykule dokonany zostanie przegląd wybranych modeli sourcingowych i zasygnalizowane najważniejsze, zdaniem autorki, korzyści/możliwości sourcingu w zwiększaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. 2. Nowoczesne modele biznesu Modele biznesu można dzielić, uwzględniając takie kryteria, jak: rola Internetu, rodzaj działalności, grupa docelowa (modele: B2B business to business, B2C business to customer, C2C consumer to consumer). W ujęciu Ch. Zotta i R. Amida istotą zawartości modelu biznesu jest to, czy będzie w stanie zaproponować klientom nową konfigurację produktów, usług oraz informacji, a dodatkową cechą jest jego zdolność do uzyskiwania dostępu do bezprecedensowej wcześniej liczby klientów, partnerów sieciowych oraz towarów i usług [Duczkowska-Piasecka i in. 2013, s. 220]. Należy przy tym pamiętać, że bazę do zmian czy kreowania modelu/modeli biznesu organizacji stanowi w głównej mierze infrastruktura IT. Systemy i usługi IT mogą być zatem traktowane z jednej strony jako element konieczny

128 Małgorzata Sobińska wprowadzania modeli biznesu realizowanych w sieci, z drugiej zaś model zarządzania IT może sam stać się innowacyjnym modelem biznesu organizacji sprzyjającym wzrostowi elastyczności i kreowaniu wartości dla interesariuszy. Modele biznesu oraz e-biznesu (biznesu prowadzonego w sieci) ewoluują wraz z postępem technologicznym. Często e-biznes jest uzupełnieniem tradycyjnie działającego przedsiębiorstwa lub/i przedsięwzięciem biznesowym z założenia realizowanym w sieci. Najważniejszym kryterium podziału modeli e-biznesu jest sposób wykorzystania Internetu do prowadzenia działalności gospodarczej. W ramach tego podziału wyróżnia się [Szpringer 2012, s. 43]: modele przeniesione rodzaje biznesów przeniesione ze świata rzeczywistego; w tym przypadku Internet jest wykorzystywany przede wszystkim do ułatwienia i usprawnienia procesów biznesowych (np. sklepy internetowe czynne całą dobę i oferujące często większy wybór towarów); modele innowacyjne rodzaje biznesów, które nie mogłyby zaistnieć bez Internetu, Internet umożliwia ich istnienie (np. wyszukiwarki internetowe); nowe formy współpracy, konkurencji i specjalizacji. Nowymi rodzajami firm, jakie pojawiły się z nastaniem epoki Internetu, są firmy internetowe i firmy wirtualne. W. Szpringer definiuje firmę internetową jako firmę korzystającą z Internetu jako kanału komunikacji, natomiast przedsiębiorstwo wirtualne jako przedsiębiorstwo zdematerializowane, elastyczne, zwinne, wykorzystujące chwilowe szanse i tzw. kluczowe kompetencje, oparte na informacji i wiedzy, a więc przede wszystkim na aktywach niematerialnych kapitale intelektualnym [Szpringer 2008, s. 31] Organizacje wirtualne mają stanowić odpowiedź na rosnące wymagania konkurencyjne rynku. Przyjmują formę sieci niezależnych podmiotów gospodarczych, a także osób indywidualnych (naukowców, ekspertów). Łączy je wspólny cel oraz posiadane zasoby i umiejętności, dzięki którym może on zostać osiągnięty. Organizacje wirtualne mogą mieć charakter trwały lub czasowy, ograniczony tylko do realizacji danego celu. Mają charakter rozproszony, a ich poszczególne elementy mogą być zlokalizowane nawet w bardzo odległych geograficznie miejscach. W celu jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów i umiejętności podlegają ciągłym zmianom konfiguracji. Ich funkcjonowanie wymaga rozwiniętej kooperacji pomiędzy poszczególnymi jednostkami wchodzącymi w ich skład, opartej na wzajemnym zaufaniu [Łobejko 2010, s. 76]. Przedsiębiorstwa wirtualne mogą występować w następujących formach [Łobejko 2010, s. 79]: partnerstwo w kreowaniu wspólnych przedsięwzięć, joint venture, alians strategiczny, konsorcjum, relacja zleceniobiorca-zleceniodawca, połączenie jednostek w nową korporację,

Innowacyjne modele biznesu dla IT wyzwania i perspektywy rozwoju 129 tworzenie sieci przedsiębiorstw w celu wspólnego wytwarzania, świadczenie usług dystrybucji, porozumienie i umowa o wspólnej kooperacji, prawo autorskie lub zakup licencji kontraktów, zlecenie na zewnątrz (outsourcing). Modele działalności gospodarczej oparte na nowoczesnej technologii informacyjno-komunikacyjnej zakładają integrację poprzez działanie w sieci. Coraz większą wagę przywiązuje się do architektury urządzeń sieciowych, umożliwiającej współpracę pomiędzy wieloma firmami. Powstają nowe standardy architektoniczne, takie jak przetwarzanie klastrowe (cluster computing), przetwarzanie siatkowe (grid computing) czy najnowsze obliczenia w chmurach (cloud computing), które mają zapewnić elastyczność mocy obliczeniowych oraz ich dostępność na żądanie. Można wyróżnić kilka modeli biznesowych Grid Computingu: Data Sharing istotą tego modelu jest zarządzanie dużą ilością danych; Capability Computing, gdzie kluczowe są wymogi wysokiej wydajności procesorów, np. w symulacjach katastrof naturalnych, prognoz pogody; High Throughput Computing, gdzie istotne jest zarówno uwzględnianie ogromnych ilości danych, jak i najszybszego ich przetwarzania [Szpringer 2012, s.107-108]. Powstanie koncepcji Grid Computingu oraz intensywny rozwój outsourcingu sprzętu, oprogramowania, kadry i usług IT (w ramach którego oferowane były usługi zarządzania siecią, usługi typu ASP (Application Service Providing), zarządzanie systemami klasy ERP itp., sprzyjające redukcji infrastruktury IT w ramach organizacji) poprzedzały pojawienie się koncepcji Cloud Computingu. Wszystkie wymienione powyżej modele działania firm wykorzystujące najnowsze zdobycze technologiczne otwierają przez organizacjami nowe możliwości i zapewniają liczne korzyści, pod warunkiem że podczas ich implementacji uwzględnione zostaną działania zmierzające do redukcji ryzyka, jakie jest z nimi nierozerwalnie związane, choćby takiego, jak: awarie systemu, wadliwa praca urządzeń, a także inne jego rodzaje, związane np. z bezpieczeństwem informacyjnym, etyką czy problemami natury społecznej. 3. Modele sourcingu IT Sourcing jest działaniem/postępowaniem, w drodze którego praca jest kontraktowana lub delegowana do zewnętrznej lub wewnętrznej jednostki, która fizycznie może być zlokalizowana w dowolnym miejscu na świecie [Oshri i in. 2011, s. 2]. Inna definicja określa sourcing jako kompleksową strategię przedsiębiorstwa, definiującą, w jaki sposób i przez kogo obsługiwane będą poszczególne procesy biznesowe bądź obszary funkcjonalne firmy. Sourcing należy traktować jako pojęcie nadrzędne w stosunku do outsourcingu czy insourcingu [Morgan, Bravard 2010, s. 17].

130 Małgorzata Sobińska Można powiedzieć, że model funkcjonowania obszaru IT oparty na sourcingu to skoordynowany plan funkcjonowania działu IT mający na celu realizację strategii zgodnej z oczekiwaniami użytkowników usług i procesów IT poprzez optymalne wykorzystanie zasobów wewnętrznych oraz zewnętrznych w ramach relacji z wewnętrznymi i zewnętrznymi podmiotami. W praktyce, zwłaszcza dużych organizacji, wykorzystywane są jednocześnie różne modele sourcingu, gdyż każdy z nich zaspokaja inne potrzeby i dostarcza innej wartości. Przed szczegółową oceną usług/obszarów, które są mocnymi kandydatami do wydzielenia, organizacja powinna zapoznać się z różnymi opcjami sourcingu i wybrać taki ich zestaw, który umożliwi realizację strategicznych celów, jakie organizacja zamierza osiągnąć dzięki sourcingowi. Organizacja nie powinna sprzedawać (outsourcować) problemów bez wcześniejszego ich zrozumienia, gdyż rodzi to ryzyko uzyskania poprzez outsourcing co najwyżej trochę bardziej efektywnej wersji wadliwego modelu zarządzania takim problemowym obszarem. Oshri, Kotlarsky i Willcocks, którzy od lat obserwują rynek outsourcingu, zauważają, że zaczęły się pojawiać różne nowe typy globalnych modeli zaopatrzenia. Główna różnica między nimi leży w tym: czy funkcja jest wykonywana przez jednostkę gospodarczą zależną od firmy macierzystej lub zewnętrznego dostawcę (lub wspólnie przez oba te podmioty), czy funkcja jest wykonywana przez przedsiębiorstwo na miejscu (na terenie siedziby) (on-site) czy poza nim (off-site) w kraju, w którym organizacja się znajduje (onshore), w kraju sąsiadującym (nearshore) lub w odległej lokalizacji (offshore) [Oshri i in. 2011, s. 25]. Do modeli tych zaliczane są: Outsourcing krajowy (domestic outsourcing) przekazanie na zasadzie umowy pewnej ilości pracy do realizacji przez dostawcę zewnętrznego pochodzącego z tego samego kraju przez określony czas, przy ustalonej cenie i poziomie usług; możemy wyróżnić homesourcing i rural outsourcing polegający na przekazywaniu pracy do tych obszarów w kraju (zwykle rolniczych, wiejskich), gdzie koszty robocizny są niższe. Insourcing w tym modelu organizacja pozostawia wewnętrzny personel IT wraz z infrastrukturą, ufając, że uda się uwolnić wewnętrzny potencjał dla poprawy i wzrostu efektywności działu IT. Dział IT w modelu insourcingu jest formalnie traktowany jako dostawca usług. Offshore lub nearshore outsourcing oznacza umowy z dostawcami usytuowanymi w innym kraju niż organizacja klienta. Offshoring oznacza przeniesienie funkcji organizacyjnych do innego kraju, niezależnie od tego, czy usługodawca pozostaje w tym samym przedsiębiorstwie, czy nie. Utożsamiany jest z realokacją funkcji organizacyjnych do kraju zagranicznego, niekoniecznie połączoną ze zmianą wewnętrznej kontroli organizacyjnej.

Innowacyjne modele biznesu dla IT wyzwania i perspektywy rozwoju 131 Offshore outsourcing zlecanie usług firmom z krajów o niższych kosztach pracy i wysoko wykwalifikowanej sile roboczej; oznacza dzielenie się kontrolą organizacyjną z inną organizacją. Out-tasking outsourcing w małej skali. Zwykle oznacza bieżące zarządzanie i wsparcie dla wybranych pakietów aplikacji. Na ogół jest realizowany przez lokalnych dostawców, ale może być świadczony również przez zagranicznych dostawców typu offshore (z dalekich lokalizacji). Captive models (modele zależne) oznaczają wybór strategiczny, w którym działania organizacyjne umieszcza się w filii (spółce zależnej) organizacji w innym państwie (istnieje kilka wariantów modelu zależnego: podstawowy, wspólny, hybrydowy oraz model zbycia). Build Operate Transfer (BOT) w takich modelach klient kontaktuje się z zagranicznym dostawcą (offshore lub nearshore) w celu dokonania uzgodnień outsourcingowych, na mocy których dostawca będzie budował i eksploatował centrum serwisowe (np. call center) przez dłuższy czas. Klient zachowuje prawo do przejęcia działań/operacji w określonych okolicznościach i na określonych warunkach finansowych. Joint venture przedsięwzięcie wspólne w kontekście outsourcingu lub offshoringu. Oznacza partnerstwo pomiędzy firmą klienta i zagranicznym dostawcą, w którym obie strony wnoszą zasoby na potrzeby nowego układu/projektu. Wiele przedsięwzięć typu offshoring joint ventures ma składnik BOT (Build-Operate- -Transfer) wewnątrz umowy. Shared services operacyjne podejście polegające na centralizacji procesów administracyjnych i biznesowych, które kiedyś były realizowane w osobnych działach lub lokalizacjach, np. finanse, IT, HR (zasoby ludzkie). Centrum usług współdzielonych może być zależne od organizacji lub może być outsourcowane do firmy zewnętrznej. W literaturze mówi się również o modelach pozyskiwania zasobów opartych na dostarczaniu usług i produktów przez Internet. Są to: cloud computing (model, w którym dynamicznie skalowalne i często zwirtualizowane zasoby są dostarczane jako usługi przez Internet), crowdsourcing i microsourcing. Crowdsourcing to stosunkowo nowe zjawisko, nowa idea komunikacji dająca możliwość wykorzystywania wiedzy tłumu. Można go zdefiniować jako outsourcing zadań wykonywanych tradycyjnie przez wyspecjalizowany podmiot (zazwyczaj pracownika) do niezdefiniowanej, zwykle szerokiej grupy ludzi w formie otwartego zaproszenia [Crowdsourcing 2013, s. 15]. Inaczej mówiąc crowdsourcing oznacza integrację szerokiej grupy ludzi z zewnątrz z daną organizacją lub osobą w celu działań twórczych. Z kolei microsourcing umożliwia klientom wybór w supermarkecie dostawców dostawcy odpowiedniego do wykonania coraz mniejszych, podzielnych zadań i procesów. Kontraktowanie odbywa się zazwyczaj poprzez sieć. Microsour-

132 Małgorzata Sobińska cing jest odpowiedni dla stosunkowo małych i dobrze zdefiniowanych zadań, takich jak: projektowanie stron internetowych, rozwijanie aplikacji dla realizacji małych funkcjonalności, korekta językowa czy indeksowanie. Klient i dostawca usług polegają przede wszystkim na interakcjach on-line i zazwyczaj nie dochodzi do bezpośredniej komunikacji między nimi [http://blog.psoda.com/micro-sourcingand-crowdsourcing-similar-but-different/]. Do głównych trendów rozwoju innowacji informatycznych należy przetwarzanie w chmurze (cloud computing), w ramach którego wyróżnia się: chmury prywatne (private cloud), będące częścią organizacji, ale z możliwością jednoczesnego autonomicznego dostarczania usług; chmury publiczne (public cloud), będące zewnętrznym, ogólnie dostępnym dostawcą (np. Amazon.com, Google, Microsoft itd.); chmury hybrydowe oferujące takie modele funkcjonalności, jak: kolokacja, polegająca na wynajmowaniu pomieszczenia serwerowni, prądu, klimatyzacji i dostępu do Internetu, gdzie klient płaci za użyczenie miejsca w serwerowni; infrastruktura jako usługa (Infrastructure as a Service, IaaS), polegająca na dostarczaniu klientowi infrastruktury informatycznej, czyli sprzętu, oprogramowania oraz serwisowania; platforma jako usługa (Platform as a Service, PaaS), polegająca na sprzedaży gotowego (często dostosowanego do potrzeb użytkownika) kompletu aplikacji, ujednoliconego środowiska pracy; oprogramowanie jako usługa (Software as a Service. SaaS), polegające na udostępnieniu klientowi konkretnych, potrzebnych mu funkcjonalności i oprogramowania, gdzie klient płaci jedynie za każdorazowe ich użycie, a dostęp do nich uzyskuje na żądanie; komunikacja jako usługa (Communications as a Service, CaaS), polegająca na zapewnieniu klientowi (przez usługodawcę) platformy pod środowisko pracy z rozbudowanymi funkcjami komunikacyjnymi (w tym telekomunikacyjnymi) [Żebrowski, Waćkowski 2011, s. 49]. Cloud computing to rozwiązanie, które sprzyja zmniejszeniu ogólnych kosztów operacyjnych (takich jak wydatki na sprzęt i oprogramowanie czy koszty osobowe) oraz zwiększeniu elastyczności. Z kolei większe ryzyko przedsięwzięć cloud computingu ma związek z otwarciem się organizacji na zupełnie nową przestrzeń, która nie została jeszcze gruntownie rozpoznana i zabezpieczona. Istnieje w niej większa szansa zajścia scenariuszy niemożliwych do zdefiniowania w danym momencie, innymi słowy takich, które dotąd nie wystąpiły w żadnej organizacji. Jednocześnie to wyjście i wykorzystanie nowej przestrzeni chmury może zwiększyć potencjalną wartość dodaną zastosowania tego typu sourcingu w porównaniu z jego bardziej klasycznymi odmianami: outsourcingiem i offshoringiem.

Innowacyjne modele biznesu dla IT wyzwania i perspektywy rozwoju 133 4. Sourcing IT jako źródło innowacji Obszar IT wydaje się szczególnie istotny z punktu widzenia zarządzania innowacyjnego ze względu na jego znaczenie dla rozwoju i konkurencyjności współczesnych organizacji. Rozwój technologii informatycznych bardzo ułatwił komunikację z klientami, gromadzenie i przetwarzanie danych o nich i nadał nowy wymiar relacjom z klientami. Biorąc jednak pod uwagę takie czynniki, jak: ciągły, dynamiczny rozwój narzędzi IT, rosnące potrzeby oraz oczekiwania klientów oraz różnego typu ograniczenia przedsiębiorstw (finansowe, czasowe, personalne) w zakresie rozwijania własnych działów IT i świadczonych przez nie usług, sourcing w obszarze IT staje się często bardzo korzystną opcją zaspokojenia oczekiwań firm, a co za tym idzie oczekiwań klientów firm. Jest jednocześnie okazją do rozwoju innowacyjności dzięki pozyskiwaniu dostępu do nowoczesnej technologii i wiedzy z nią związanej od partnera/dostawcy sourcingowego. Już sama implementacja modelu sourcingu, np. cloud computingu, może być traktowana jako działanie innowacyjne Innowacje Analiza danych Przedsiębiorczość Okazje na rynku krajowym Dodawanie wartości Lokalny wzrost Utrzymywanie aplikacji Usługi w dziedzinie inżynierii produktu Systemy wbudowane Wzrost jakości i doskonalenie procesów B+R w dziedzinie produktu Integracja systemów B+R korporacji ponadnarodowych 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 Koszty Koszty + jakość Koszty + jakość + technologia Koszty + jakość + technologia + innowacje Rys. 1. Ewolucja usług technologii informatycznej z Indii Źródło: opracowanie własne na podstawie [Prahalad, Krishnan 2010, s. 163].

134 Małgorzata Sobińska sprzyjające poprawie efektywności działania firmy. Mówi się bowiem, że innowacje to wszelkie zmiany jakościowe, zarówno kreatywne, jak i imitacyjne, w sferze technologicznej, organizacji pracy, zarządzania i marketingu, które są nowe i oryginalne w danym przedsiębiorstwie, na danym rynku, w regionie lub nawet w skali świata [Zarządzanie wartością klienta 2011, s. 317]. Strategie innowacji wymagają odpowiednich kwalifikacji, a umiejętność dynamicznego dobierania talentów z całego świata do zaspokajania potrzeb związanych z realizacją określonych zadań może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej organizacji. Globalne firmy koncentrują uwagę na takich rynkach, jak Indie czy Chiny ze względu na ich szybki wzrost i dostęp do talentów. Z drugiej strony takie korporacje ponadnarodowe, jak Tata Group, ICICI i Infosys, koncentrują się na rynkach zachodnich. Można więc zauważyć, że poszukiwanie talentów nie ogranicza się jedynie do tanich rynków, ale obejmuje cały świat i głównym jego motywem przestają być tylko koszty. Za przykład posłużyć mogą firmy indyjskie oferujące usługi IT w zakresie tworzenia oprogramowania. Chociaż na początku ich przewaga opierała się na niskich kosztach robocizny, w miarę upływu lat i nabierania doświadczenia, a także ciągłego doskonalenia procesów zaczęły one budować przewagę w oparciu o jakość i innowacje. Proces ewolucji usług IT w Indiach ilustruje rysunek 1. Dla wielu dojrzałych menedżerów outsourcing usług IT to nie eksport stanowisk pracy, lecz import konkurencyjności [Prahalad, Krishnan 2010, s. 163]. Warto jednak zauważyć, że nie wszyscy dostawcy oferują usługi na tak wysokim poziomie, i że zarządzanie relacjami z dostawcami na całym świecie nie jest łatwe. Współpraca taka wymaga umiejętności pracy pod presją, pracy na odległość, zależnie od różnych stref czasowych, różnych kultur i barier językowych. Poza korzyściami ekonomicznymi, do zalet współpracy ze sprawdzonymi partnerami należy znacząca optymalizacja procesów, dostęp do know-how ekspertów działających na rzecz większej liczby podmiotów na rynku, zwiększenie elastyczności, możliwość skupienia się na kwestiach kluczowych dla przedsiębiorstwa, a także, o czym nie wszyscy wiedzą, wzrost bezpieczeństwa transakcji i danych. Doświadczeni partnerzy zapewniają bowiem wysoki poziom zabezpieczeń, zaawansowane systemy weryfikacji i możliwość kontroli procesów praktycznie na każdym poziomie ich realizacji. 5. Trendy i perspektywy rozwoju modeli sourcingowych w przestrzeni IT Badanie przeprowadzone przez Boston Consulting Group na zlecenie Microsoftu w 4 tysiącach firm z USA, Niemiec, Chin, Indii i Brazylii wykazało, że małe i średnie firmy, które wykorzystują najnowsze technologie, szybciej się rozwijają i tworzą więcej miejsc pracy. Firmy zaawansowane informatycznie z gospodarek rozwijają-

Innowacyjne modele biznesu dla IT wyzwania i perspektywy rozwoju 135 cych się osiągają wyższe przychody i częściej rekrutują niż te z dojrzałych rynków. 80% korzysta z usług w chmurze, narzędzi do komunikacji i systemów ERP; dla porównania robi to tylko 60% liderów technologicznych z rynków rozwiniętych. W Polsce 66% ankietowanych firm twierdzi, że informatyka odgrywa pierwszorzędną rolę w ich rozwoju; 74% przy wyborze rozwiązań bierze pod uwagę mobilność i zdalny dostęp do zasobów. Połowa badanych firm wdrożyła usługi w chmurze, a spośród nich aż 77% uważa, że stosowane przez nie narzędzia cyfrowe wspierają ich efektywność. Większość firm jest zdania, że niedługo takie produkty staną się niezbędnym czynnikiem sukcesu [Mikrusy rosną 2013, s. 18]. Polskie firmy dostawcy outsourcingu z powodzeniem wdrażają rozwiązania podobne do stosownych w krajach zachodnich. Polska stała się jednym z liderów w zakresie świadczenia usług BPO (Business Process Outsourcing, outsourcing procesów biznesowych). Jednak nie wszystkie firmy (klienci) są skłonne do wykorzystywania rozwiązań sourcingowych. Opór przed nieznanym i chęć unikania ryzyka są często zbyt silne, by podjąć współpracę sourcingową. Uzasadnione wydają się kontrowersje związane z eksportem miejsc pracy (w przypadku offshoringu czy offshore outsourcingu) czy bezpieczeństwem danych (np. w kontekście cloud computingu). Duczkowska-Piasecka i in. przewidują, że niezależnie od wad i ryzyka charakteryzującego model cloud computingu wzrośnie jego znaczenie. Przesłanką takiego wnioskowania jest era wielkich zasobów danych (big data), które w istotny sposób mogą zmienić świat biznesu. Nowe, lepsze technologie umożliwiające dostęp do bardzo dużej liczby danych będą mogły pomagać menedżerom szybko testować konsekwencje ich decyzji, co powinno przyczynić się do mniejszej liczby popełnianych błędów i wzrostu produktywności. Nowoczesne komputery przetwarzające coraz większą liczbę danych przyczynią się do redukcji średniego szczebla zarządzania, co wpłynąć może na spadek kosztów pracy. Problemem może okazać się jednak gromadzenie nieprawdopodobnie dużych zasobów danych. Zakłada się, że nie wszystkie przedsiębiorstwa będą w stanie samodzielnie sprostać temu wyzwaniu i przyczyni się to do nowych form aktywności gospodarczej i kreacji nowych modeli biznesu, które w mniejszym lub większym stopniu mogą być pewną modyfikacją modeli typu cloud [Duczkowska-Piasecka i in. 2013, s. 282-283]. Tym bardziej istotne staje się prowadzenie dalszych badań nad skutecznością i opłacalnością tego typu narzędzi, jak i doskonaleniem sposobów zarządzania relacjami z dostawcami usług sourcingowych. 6. Zakończenie Chociaż pojęcie modelu biznesu jest w literaturze polskiej mało popularne i wzbudza pewne kontrowersje, zaczyna nabierać coraz większego znaczenia, o czym świadczą pojawiające się w ostatnich latach publikacje traktujące modele biznesu jako propozycję strategicznego myślenia w nowych, zmieniających się warunkach.

136 Małgorzata Sobińska Do tych pozycji można zaliczyć m.in.: Modele biznesu polskich przedsiębiorstw [Gołębiowski i in. 2008], Wybrane modele prowadzenia biznesu [Wybrane modele 2011], Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne [Duczkowska-Piasecka i in. 2013], Modele zrównoważonego biznesu w budowie długoterminowej wartości przedsiębiorstw z uwzględnieniem ich społecznej odpowiedzialności [Jabłoński 2013]. Zakładają one, że w przedsiębiorstwie może funkcjonować kilka modeli biznesu, każdy z nich ma swoją rację bytu, a przedsiębiorstwa konkurują innowacyjnymi modelami biznesu (a nie tylko innowacyjnymi produktami czy usługami). W niniejszym artykule skupiono się na omówieniu sourcingowych modeli biznesu w obszarze IT i ich potencjalny asssm wpływie na wzrost innowacyjności i konkurencyjności organizacji. Okazuje się, że innowacje związane z wykorzystywaniem zewnętrznego rynku usług są coraz bardziej realistyczne, w miarę jak rośnie dojrzałość dostawców i klientów oraz ich zdolność i chęci do wyjścia poza tradycyjne relacje outsourcingowe i tworzenia nowych, wspólnych układów niezbędnych dla innowacji. Nowe formy kontraktowania są potrzebne. Kontrakty takie umożliwiają podział ryzyka i korzyści w sposób, który stymuluje innowacje, współpracę i wysoką wydajność na rzecz realizacji wspólnych celów. Niniejszy artykuł jest tylko wstępem zasygnalizowaniem problemu, jakim jest dokonywanie strategicznych wyborów sourcingowych i współpraca sourcingowa dla innowacji. Niewątpliwie podjęta problematyka wymaga dalszych badań i analiz dotyczących np. takich kwestii, jak: ryzyko partnerstwa z zewnętrznymi dostawcami IT, czynniki wspierające zaangażowanie stron dla realizacji innowacji czy metody i narzędzia zarządzania sourcingiem IT. Literatura Crowdsourcing. Jak angażować konsumentów w świat marek, 2013, red. J. Kasprzycki-Rosikoń, J. Piątkowski, Wydawnictwo Helion, Gliwice. Duczkowska-Piasecka M., Poniatowska-Jaksch M., Duczkowska-Małysz K., (red.), 2013, Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Difin, Warszawa. Gołębiowski T., Dudzik T.M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M., 2008, Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Wyd. SGH, Warszawa. Jabłoński A., 2013, Modele zrównoważonego biznesu w budowie długoterminowej wartości przedsiębiorstw z uwzględnieniem ich społecznej odpowiedzialności, Difin, Warszawa. Łobejko S., 2010, Przedsiębiorstwo sieciowe. Zmiany uwarunkowań i strategii w XXI wieku, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa. Mikrusy rosną, 2013, Puls Biznesu, 27 listopada, s. 89. Morgan J.L., Bravard R., 2010, Inteligentny outsourcing. Sztuka skutecznej współpracy, MT Biznes Sp. z o.o., Polska. Oshri I., Kotlarski J., Willcocks L.P., 2011, The handbook of global outsourcing and offshoring. Second edition, Palgrave Macmillan Ltd., Houndmills Basingstoke Hampshire (UK). Prahalad C.K., Krishnan M.S., 2010, Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa.

Innowacyjne modele biznesu dla IT wyzwania i perspektywy rozwoju 137 Sobińska M., 2014, IT management business model sourcing IT services, rozdział [w:] Networking Models in Wirtual Enterprises, red. K. Perechuda, w recenzji. Szpringer W., 2012, Innowacyjne modele e-biznesu. Aspekty instytucjonalne, Difin, Warszawa. Szpringer W., 2008, Wpływ wirtualizacji przedsiębiorstw na modele e-biznesu. Ujęcie instytucjonalne, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa. Willcocks L.P., Lacity M.C., 2012, The new IT outsourcing landscape. From innovation to cloud computing, Palgrave Macmillan Ltd., Houndmills Basingstoke Hampshire (UK). Wybrane modele prowadzenia biznesu, 2011, red. A. Jabłoński, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza. Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce, 2011, red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa. Żebrowski M., Waćkowski K., 2011, Strategiczne zarządzanie innowacjami. Strategie małych i średnich przedsiębiorstw, Difin, Warszawa. http://blog.psoda.com/micro-sourcing-and-crowdsourcing-similar-but-different/- (1.03.2014). http://errancarmel.blogspot.com/2008/07/micro-sourcing.html#!/2008/07/micro-sourcing.html (1.03.2014). http://www.pmrpublications.com/product/rynek-przetwarzania-danych-w-chmurze-w-polsce-2013 (3.12.2013). INNOVATIVE IT BUSINESS MODELS CHALLENGES AND PROSPECTS Summary: Information Technology (IT) shapes the success of organizations, giving them a solid foundation that increases both their level of efficiency as well as productivity. New and innovative business models based on advanced information and communication technologies are to promote the growth of enterprises and the flexibility of creating greater value for their stakeholders. The aim of the article is to discuss the challenges and trends facing organizations in the context of the selection and implementation of new business models with particular emphasis on sourcing models in the IT area. Moreover, the article will investigate the impact of IT sourcing models on innovation and competitiveness of the organization. Keywords: management, business models, IT sourcing models, cloud computing, innovations.