CZĘŚĆ 6 WSPÓŁCZESNE KIERUNKI ROZOWJU LOGISTYKI 6.1. Istota koordynacji i integracji procesów logistycznych w łańcuchach dostaw Podstawą istnienia każdego przedsiębiorstwa na rynku, jest sprzedaż produktów (wyrobów, usług) dostosowanych do potrzeb klienta, za które klient będzie chciał zapłacić określoną cenę. Decyzje dotyczące nabycia produktu, wynikają zazwyczaj z łącznej oceny przez klienta wartości i korzyści dostarczanych przez produkt 1. Oceniając produkt, klienci zwracają uwagę na jego funkcjonalność i zastosowaną technologię, cenę, jakość i estetykę wykonania, jakość materiałów, a także dostępność wymaganej ilości produktu w określonym miejscu, niezawodność dostarczenia, elastyczność dostosowania do potrzeb klienta itp. Wartość produktu dla klienta w powiązaniu z osiągniętym jednocześnie przez przedsiębiorstwa wynikiem finansowym jest końcowym efektem stopnia integracji i koordynacji wielu powiązanych procesów w łańcuchu dostaw obsługi klienta, projektowania produktu i produkcji, zaopatrzenia materiałowego, magazynowania, transportu, finansowania, sprzedaży, marketingu. Całokształt działań składających się na wytworzenie i dostarczenie produktów na docelowy rynek wykracza poza możliwości jednego przedsiębiorstwa, a większość organizacji funkcjonuje jako element dłuższego łańcucha dostaw 2. Dostarczenie produktu docelowemu odbiorcy często wymaga współpracy z dostawcą materiałów w procesie zaopatrzenia, kooperantem (dostawcą podzespołów i półproduktów) w procesie produkcji oraz operatorem logistycznym, spedytorem lub przewoźnikiem, w procesie dystrybucji (rys. 6.1.1). Dostawca Warunki dostaw Producent Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Warunki dostaw Odbiorca Wymagania producenta Warunki dostaw Dyspozycje dostaw Potwierdzenie dostaw Warunki dostaw Operator logistyczny Wymagania odbiorcy Podwykonawca Rys. 6.1.1. Przykład współpracy partnerów w łańcuchu dostaw Klienci, podejmując decyzję nabycia produktu, akceptują zarówno produkt (wyrób, usługę), jak i jego cenę, miejsce, czas i warunki nabycia, sposób dostarczenia. W ten sposób klienci pośrednio oddziałują na organizację współpracy partnerów w łańcuchu dostaw i sposób funkcjonowania procesów wytworzenia i dostarczenia produktu. Przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw, starając się spełnić stawiane przez nabywcę wymagania dla produktu (np. poziom ceny, elastyczność na zmiany potrzeb odbiorcy, czas realizacji zamówienia, jakość produktu itp.), dobierają i koordynują zakres i zasady współpracy oraz sposoby realizacji procesów, aby osiągnąć własne cele niskie koszty, wysoki zysk, wysoki poziom wykorzystania zasobów, eliminację wąskich gardeł, krótki cykl 1 Na podstawie: Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta. PWE, Warszawa 2001 2 Christopher M., Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, PCDL, Warszawa 2000 301
obrotu gotówki itp. Stosowane sposoby konfiguracji procesów pozwalają osiągnąć zamierzone wyniki działania łańcucha dostaw. Współzależność procesów logistycznych czy faz przepływu materiałowego w łańcuchu dostaw wymaga zastosowania analiz wielokryterialnych do koordynacji i wyboru optymalnego wariantu realizacji procesów i wykorzystania zasobów logistycznych np. zaopatrzenia, produkcji, magazynowania, zapasów, czy wielkości floty transportowej. Przedstawiony na rysunku 6.1.2 zakres działań funkcjonalnych systemu logistycznego przedsiębiorstwa, ukierunkowanych na koordynację procesów wewnętrznych i współpracę z procesami partnerów w łańcuchu dostaw (np. procesu dystrybucji dostawcy z procesem zaopatrzenia odbiorcy) nie wyczerpuje złożoności zagadnienia koordynacji. Przykładowy zakres działań koordynujących procesy w systemie logistycznym przedsiębiorstwa obejmuje: harmonizowanie zadań dla logistyki z celami przedsiębiorstwa, planowanie i harmonizowanie obsługi przepływu materiałowego, analizę i kontrolę harmonogramów i planów obciążeń, pod kątem wzajemnej korelacji i koordynacji z działaniami innych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa (sprzedaży, produkcji, finansów, marketingu), symulacje, optymalizacje i opracowywania wariantowe rozwiązań, analizy i kontrole wyników koordynacji działań łącznych kosztów logistyki, wydajności pracy, produktywności i efektywności zasobów logistycznych, efektywności i niezawodności procesów logistycznych, analizy przepływu materiałów (komponentów, produktów, ładunków) i eliminację wąskich gardeł w przepływie ładunku itp., planowanie systemowe rozwoju infrastruktury systemu logistycznego, rozwiązań organizacyjnych na podstawie analizy potrzeb i prognozy popytu. Koordynowanie procesu dystrybucji Koordynowanie procesu zaopatrzenia Koordynowanie procesu magazynowania Koordynowanie procesu transportu D O S T A W C Y zakupy Zaopatrzenie transport magazyn materiałowy Obsługa klienta Produkcja Magazyn wyrobów transport Dystrybucja magazyn regionalny O D B I O R C Y Koordynowanie zapasów Koordynowanie obsługi klienta Koordynowanie procesu produkcji Rys 6.1.2. Zakres koordynacji procesów logistycznych w łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa Wzajemna koordynacja działań w procesach i obszarach funkcjonalnych systemu logistycznego przedsiębiorstwa może przykładowo obejmować: w zakresie koordynacji procesu zaopatrzenia: planowanie źródeł i kanałów zaopatrzenia zgodnie z wymaganiami projektu produktu, procesu produkcji i strategią konkurencyjności produktu, kwalifikacja dostawców i ustalanie warunków kontraktów zakupowych zgodnych z wymaganiami jakości materiałów, poziomu obsługi, finansowania zakupów itd., planowanie terminów i wielkości dostaw zaopatrzenia zgodnych z planami produkcji, magazynowania i utrzymania zapasów, 302
Współzależność procesów typu trade-off Efekt synergii kontrolowanie zamówień i dostaw, kosztów i wyników zaopatrzenia oraz zgodności z założonymi celami; w zakresie koordynacji procesu magazynowania: planowanie wielkości i położenia magazynu zgodnie z planowanym przepływem materiałów oraz poziomem i alokacją zapasów, organizowanie wewnętrznego przepływu towarów zgodnie z wymaganiami obsługi strumieni ładunkowych; planowanie rozlokowania infrastruktury i wyposażenia magazynu, koordynowanie wewnętrznych procesów transportowych i przeładunku zgodnie z potrzebami przyjęcia i wydania ładunku, koordynowanie obrotu ładunkiem i wykorzystania infrastruktury w poszczególnych strefach magazynu, kontrolowanie kosztów i wyników operacyjnych pracy magazynu oraz zgodności z założonymi celami obsługi magazynowej. Podobne działania koordynacyjne prowadzone są w pozostałych procesach i obszarach funkcjonalnych systemu logistycznego W ramach realizowanych procesów i funkcji systemu logistycznego występują współzależności typu trade-off 3 (zamienność coś za coś, np. niski koszt mniejsza dokładność, duża elastyczność wyższy koszt). Najczęściej wykorzystywanym narzędziem do optymalnego konfigurowania zasobów i procesów w łańcuchu dostaw, jest analiza łącznego wpływu wszystkich czynników na ostateczny wynik działania z wykorzystaniem rachunku ekonomicznego. Integracja procesów logistycznych w łańcuchu dostaw pozwala osiągnąć dodatni efekt synergii 4 czyli takiego ich współdziałania, w którym efekt jest większy niż suma wyników działań poszczególnych procesów. Pozytywnym przykładem efektu synergii może być wzajemne dopasowanie procesów dostaw i obsługi magazynowej w połączeniu z utrzymaniem zapasów czy wzajemne dostosowanie procesów produkcji, dystrybucji i zaopatrzenia osiągając wyższy poziom obsługi klienta, wyższy i równomierny poziom wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, niższy poziom zapasów i krótszy cykl kapitału pracującego. Najczęściej efekt synergii jest osiągany w wyniku wspólnego planowania procesów i harmonogramowania wykorzystania zasobów w łańcuchu dostaw. Integracja działań i analiza całkowitego wyniku w łańcuchu dostaw (np. całkowitego kosztu produktu, zysku) skutecznie eliminuje zjawisko suboptymalizacji 5, wynikające z usprawnień i optymalizacji lokalnych procesów i działań pojedynczych komórek organizacyjnych np. minimalizacji kosztów produkcji czy maksymalizacji poziomu wykorzystania wybranej grupy zasobów (np. maszyn i urządzeń na wydziale produkcji). Suboptymalizacja prowadzi zazwyczaj do nadmiernych kosztów i nierytmicznej pracy procesów współpracujących np. zaopatrzenia zabezpieczającego ciągłą dostępność materiałów do produkcji czy dystrybucji, gdzie będzie tworzył się zapas produktów wytwarzanych w dużych partiach produkcyjnych i braki innych produktów wymaganych dla obsługi klienta. Do realizacji procesów logistycznych przedsiębiorstwa wykorzystywane są zasoby ludzie, maszyny, wyposażenie, obiekty, kapitał, wiedza, systemy informacyjne i informatyczne własne lub tylko pozostające w dyspozycji. Wzajemne uwarunkowania dla trzech czynników działalności logistycznej przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw 6 : produktów np. wysoka jakość, trwałość, niska cena, procesów np. wysoka sprawność, niezawodność, elastyczność, zasobów np. wysoki poziom wykorzystania, produktywność, 3 Na podstawie: Nowicka - Skowron M.: Efektywność systemów logistycznych. PWE Warszawa 2000 4 Pfohl H.Ch.: Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty. Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 1998 5 Skowronek C., Sarjusz-Wolski Z.: Logistyka w przedsiębiorstwie. PW E, Warszawa 2007 6 Waters D.: Operations Management: Producing Goods and Services, Addison-Wesley Publishing Company, London 1996 Suboptymalizacja Przestrzeń integracji i koordynacji procesów 303
stanowią przestrzeń przyczynową koordynacji i integracji procesów w łańcuchu dostaw (rys. 6.1.3). Kryteriami wyróżniającymi potrzeby koordynacji i integracji procesów logistycznych spośród innych procesów gospodarczych są czas i przestrzeń. Kryteria te istotnie wpływają na planowanie czasu dostępności i wykorzystania zasobów logistycznych (ludzi, zapasów, infrastruktury logistycznej) oraz ich rozlokowanie. Klient poprzez swoje wymagania oddziałuje bezpośrednio na produkt, a pośrednio na procesy i zasoby niezbędne do jego wytworzenia i dostarczenia Co? Gdzie? Kiedy? Ile? Nakłady zasoby ludzie, budynki, maszyny i urządzenia, usługi zewnętrzne, kapitał, metody i organizacja pracy niezbędne do realizacji procesów Warunkują Określają Procesy i działania logistyczne w przedsiębiorstwie zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, magazynowanie, transport procesy warunkujące powstanie i dostarczenie produktu zgodnie z wymaganiami klienta Warunkują Określają Produkty (wyroby/usługi) zaspokajające potrzeby klienta Integracja, koordynacja, planowanie, sterowanie, kontrolowanie Rys. 6.1.3. Przestrzeń integracji i koordynacji procesów w łańcuchu dostaw produktów, procesów ich wytwarzania i zasobów pozostaje w przedsiębiorstwie i jego łańcuchach dostaw w ścisłej zależności, tworząc ciąg działań zależnych (rys. 6.1.4). Częstotliwość zakupu Ilość i asortyment zakupu Termin zakupu Potrzeby materiałowe Częstotliwość uzupełniania Ilość i asortyment uzupełnienia Termin uzupełnienia Częstotliwość uruchamiania partii produkcyjnej Ilość i asortyment zlecenia produkcyjnego Termin spływu wyrobów z produkcji Ilość i asortyment zamówienia Termin zamówienia Częstotliwość zamawiania Inne potrzeby klienta Plan Plan Plan Plan Zamówienie klienta Dystrybucja Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Zaopatrzenie Dostawca rola Odbiorcy PRODUCENT rola Dostawcy Odbiorca Dostawa Dostawa Dostawa Dostawa Ilość i asortyment dostaw Czas realizacji zamówienia u dostawcy Cykl dostaw i horyzont planowania Ilość i asortyment uzupełnienia zapasów materiałowych Czas realizacji uzupełnienia Cykl i horyzont uzupełnienia Wielkość partii produkcyjnej Cykl realizacji zlecenia produkcyjnego Cykl i harmonogram wykonania Termin dostawy Wielkość i asortyment dostawy Częstotliwość realizacji dostaw Dostawa do klienta Rys. 6.1.4. Ciąg zależnych działań planowania i realizacji dostaw w łańcuchu dostaw Wzajemne zależności w planowaniu działań, uwzględniają z jednej strony bieżące potrzeby i zamówienia klientów, prognozy popytu, planowane kontrakty ramowe na każdym etapie przepływu i dla kolejnych partnerów w łańcuchu a z drugiej strony zdolności dostawcze produkcyjne, magazynowe, transportowe oraz możliwości finansowe partnerów w obsłudze wspólnego produktu w łańcuchu dostaw. Obok kontroli przepływu materiałowego, niezbędna jest także koordynacja przepływu informacyjnego i finansowego. Przykładem koordynacji przepływu informacyjnego może być 304
przesłanie przez dostawcę dokumentu Awizo dostawy w czasie odpowiednio wyprzedzającym fizyczną dostawę, zawierającym informacje niezbędne do przygotowania sprawnego przyjęcia dostawy przez odbiorcę i prawidłowej realizacji kolejnych procesów logistycznych. Koordynacja przepływu finansowego w procesach logistycznych osiągana jest praktycznie poprzez prawidłową realizację procedury budżetowania planowanie, kontrolę realizacji i rozliczenie budżetów 7 oraz analizę odchyleń i korekty w kolejnych okresach budżetowania. Koordynacja procesów Istota koordynacji i integracji Koordynacja procesów logistycznych w łańcuchu dostaw polega na harmonizowaniu działań realizowanych przez różnych wykonawców (przedsiębiorstwa, jednostki organizacyjne przedsiębiorstw lub poszczególnych pracowników) dla osiągnięcia określonego celu (np. zapewnienia wymaganej jakości produktu, niezawodności dostaw, niskich kosztów, wysokiego poziomu sprzedaży czy wysokiego poziomu wykorzystania zasobów) 8. Przykładem może być dostępność produktu na docelowym rynku, która jest uzależniona od koordynacji zarządzania: procesem zaopatrzenia materiałowego w tym realizacji terminowych dostaw, utrzymania odpowiedniej ilości i asortymentu materiałów w zapasie, terminowego przekazania materiałów na produkcję, procesem produkcji w tym wytworzeniem wyrobów gotowych zabezpieczających wymagania planu sprzedaży (w odpowiednim czasie, ilości i asortymencie), procesem dystrybucji w tym przyjęciem wyrobów z produkcji do magazynu, kompletacją pod zamówienie klienta, wydaniem i załadunkiem oraz transportem do klienta. Osiągnięcie docelowej dostępności materiałów nie zawsze oznacza dostawy materiałów dokładnie na czas, wynikające z zaplanowanej marszruty produkcyjnej. Dla niestabilnych planów produkcji oraz kosztownych i nieterminowych dostaw, jedynym możliwym rozwiązaniem może okazać się utrzymywanie zapasów jako działanie tańsze i bardziej bezpieczne. Warunkiem podstawowym koordynacji procesów jest określenie wspólnego celu nadrzędnego (np. niezawodności dostaw, wysokiego poziomu sprzedaży), z którego wynikają po analizie uwarunkowań realizacji procesów cele cząstkowe. Do podstawowych zadań koordynacji procesów logistycznych w łańcuchach dostaw należy: zapewnienie zbieżności celów koordynowanych procesów, poprzez wzajemną synchronizację zadań w czasie, miejscu, ilości, jakości, usuwanie powstałych rozbieżności i zapobieganie ich powstaniu w przyszłości, usuwanie nadmiarowych lub niepotrzebnie powtarzanych działań co powinno wynikać z dobrze przygotowanego planu działań. Potrzeba koordynacji procesów logistycznych w łańcuchach dostaw wynika z wielu przyczyn: osiągnięcie celu wymaga realizacji wielu różnorodnych procesów, zarówno wewnętrznych jak i we współpracy z partnerami zewnętrznymi, procesy są funkcjonalnie złożone 9, procesy są wzajemnie zależne: o o są realizowane na wspólnych zasobach, występują zależności przyczynowo-skutkowe pomiędzy procesami przedstawione na rysunku 6.1.5, ograniczeniem często występującym, jest wymagany przez odbiorcę (klienta) krótki czas i określone miejsce realizacji procesów. 7 Nowak E. (redaktor), Budżetowanie kosztów przedsiębiorstwa, praca zbiorowa, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2002 8 Na podstawie: Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. PWE, Warszawa 2003 9 Krawczyk S., Zarządzanie procesami logistycznymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001 305
Proces A Proces B FS (Finish to Start) rozpoczęcie jednego procesu może nastąpić po zakończeniu innego procesu Proces A Proces B SS (Start to Start) rozpoczęcie jednego procesu może nastąpić po rozpoczęciu innego procesu Proces A Proces B FF (Finish to Finish) zakończenie jednego procesu może nastąpić po zakończeniu innego procesu Proces A Proces B SF (Start to Finish) zakończenie jednego procesu może nastąpić po rozpoczęciu innego procesu Rys. 6.1.5. Przykład zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy procesami Integracja procesów Mapowanie i mapa procesu Sprawne funkcjonowanie łańcucha dostaw wymaga zintegrowania jego procesów przy uwzględnieniu interesów wszystkich partnerów łańcucha. Przedsiębiorstwo samo nie jest w stanie być konkurencyjne na rynku, a potrzeba współpracy przedsiębiorstw w łańcuchach dostaw wynika z konieczności: szybkiego reagowania na zmiany popytu i wymagania klientów szybka reakcja w zakresie jakości materiałów oraz użyteczności produktu jest możliwa w ścisłej współpracy z dostawcami materiałów i technologii produkcyjnych, a masowa dystrybucja i krótki czas dostawy są możliwe we współpracy z partnerami dysponującymi pojemną i przepustową bazę magazynową oraz flotę transportową; kompleksowej obsługi klienta co powoduje konieczność współpracy wielu różnego rodzaju przedsiębiorstw: producenta, firmy ubezpieczeniowej, banku, operatora logistycznego, firm promocyjno-reklamowych i innych. Integracja procesów logistycznych polega na łączeniu działań składowych i przepływów informacyjnych różnych procesów w spójną całość, zapewniając efektywne współdziałanie i interoperacyjność procesów 10. Integracja procesów jest najwyższym stopniem współdziałania, poprzedzonym integracją informacji oraz w pewnym zakresie integracją funkcjonalną dostosowując procedury i instrukcje, miary kontrolne, zasady działania i planowania, a czasami także struktury i zakres obowiązków. Integracja i koordynacja nie polega tylko na dopasowaniu wyjścia jednego procesu z wejściem kolejnego procesu, ale na spójności wszystkich współpracujących działań składowych. Warunkiem integracji i koordynacji działań jest w pierwszym kroku jest szczegółowe poznanie działań i operacji składowych procesów, ich powiązań i relacji czasowych, marszrut przepływu materiałowego i przepływu pracy (work flow) w procesach logistycznych oraz ich powiązań informacyjnych. Często stosowanym przez menedżerów narzędziem do szczegółowego poznania i analizy przebiegu procesów jest mapa procesu 11. Mapa powstaje w wyniku mapowania procesu 12 wykonywanego przez zespół specjalistów zaangażowanych w procesie. 10 Kisperska-Moroń D., Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice, 2000. 11 Mapa procesu przedstawia obraz wszystkich działań i ich wykonawców, jakie są realizowane w przedsiębiorstwie w celu wytworzenia finalnego produktu (wyrobu lub usługi). Mapę tworzy graficzna prezentacja sekwencji działań (activities) lub zadań (tasks) odwzorowująca przebieg procesu pracy (work flow). Opisane również w: Durlik I., Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych, WNT, Warszawa 2002 306
Przykładową mapę działań (czynności), w ramach poszczególnych operacji procesu magazynowania przedstawiono na rysunku 6.1.6. Integracja partnerów w łańcuchu dostaw wymaga powiązania ich systemów planowania, a co się z tym bezpośrednio wiąże powiązania systemów informacyjnych. Operacja Wykonawca Wyposażenie technologiczne Realizowane czynności Strumień przepływu informacji i dokumentów SKŁADOWANIE Regały ramowe paletowe Regały wjezdne Składowanie w regałach paletowych Składowanie w regałach wjezdnych Adresy miejsc składowania Pracownik Terminal przenośny + magazynowy system informatyczny Pobranie zlecenia wydania na terminal Lista pobrań KOMPLETACJA WYDANIA Pracownik magazynowy Pracownik magazynowy Pracownik magazynowy Terminal przenośny Wózek podnośnikowy czołowy, unoszący prowadzony + terminal przenośny Pracownik magazynowy Terminal przenośny Pobranie nośnika dla wysyłki Odczytanie adresu lokalizacji Przejazd do adresu lokalizacji Pobranie pozycji zlecenia Lista pobrań Lista pobrań Etykiety lokalizacji Lista pobrań Pracownik magazynowy Załadunek na nośnik wysyłki Rys. 6.1.6. Przykład mapy procesu magazynowania Integracja planowania działań ma najczęściej swój początek i koniec na rynku od analizy zamówienia klienta i ogólnie potrzeb rynku, aż do realizacji dostaw do klienta, zgodnie z przyjętym planem (rys. 6.1.7). Integracja działań partnerów w łańcuchu dostaw, w stronę jednego, wspólnego planu bazującego na potrzebach wspólnego rynku i klienta, jest najistotniejszym i zarazem najtrudniejszym z zagadnień współpracy przedsiębiorstw. Z ustalonego planu głównego wynikają plany składowe marketingowe, dystrybucyjne, produkcyjne, zaopatrzeniowe, finansowe itd. Współzależność planów jest podstawą dalszej synchronizacji działań operacyjnych i ma podstawowe znaczenie dla płynności przepływu produktu w łańcuchu dostaw 13. 12 Mapowanie procesu jest tworzeniem szczegółowego schematu przebiegu procesu, obejmującego wejścia, wyjścia oraz działania i zadania w kolejności ich występowania. Wymaga podzielenia procesu na sekwencyjne kroki, które odzwierciedlają rzeczywistą drogę, jaką produkt przechodzi w procesie. 13 Śliwczyński B.: Controlling w zarządzaniu logistyką, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Logistyki, Poznań 2007 307
Prognozy, zamówienia Plan produkcji, plan dystrybucji Obsługa zamówienia dostaw (materiałów, półproduktów, wyrobów) produkcji dystrybucji Klienci Klienci Informacja o możliwości realizacji zamówienia Harmonogramy dostaw materiałów Dostawcy Uwarunkowania produkcji Uwarunkowania transportu i magazynowania Harmonogramy koprodukcji i dostaw podzespołów Kooperanci Harmonogramy współpracy z dystrybutorem Dystrybutor operator logistyczny Rys. 6.1.7. Integracja planowania działań partnerów i wewnętrznych komórek organizacyjnych przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw Przestrzeń integracji działań Uzgadnianie planów jest podstawą sukcesu w ich realizacji, pozwala przygotować moce produkcyjne, środki finansowe, zasoby ludzkie. Wspólne narady pozwalają ustalić wspólne działania, wzajemne zależności czasowe, sposoby współpracy i wymiany danych. Negocjacje pomiędzy partnerami, zmiany planów, wzajemne kompromisy i skłonność do ustępstw prowadzą do sytuacji w łańcuchu dostaw, w której wszyscy partnerzy osiągają swoje cele wszyscy wygrywają. Zachodzącą w sposób naturalny w codziennych działaniach przedsiębiorstw, wielokierunkową integrację działań, można zobrazować w trójwymiarowej przestrzeni integracji działań w łańcuchu dostaw (rys. 6.1.8) wymagającej powiązania: poziomów zarządzania (oś OY) planowania, organizowania, motywowania, sterowania i kontrolowania działań na wszystkich poziomach zarządzania: strategicznym, taktycznym i operatywnym; zakresów funkcjonalnych działań (np. oś OZ) planowania i koordynacji działań poszczególnych komórek organizacyjnych marketingu, sprzedaży, finansów, zarządzania zasobami ludzkimi; zasięgu działań (np. oś OX) planowania i koordynacji działań obsługi przepływu materiałowego od procesu zaopatrzenia, poprzez procesy produkcyjne, po realizację procesów dystrybucji na docelowy rynek. 308
Poziom zarządzania strategiczny taktyczny Zasoby ludzkie operatywny Finanse Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Zasięg działań Sprzedaż Marketing Zakres funkcjonalny Rys. 6.1.8. Trójwymiarowa przestrzeni integracji działań w łańcuchu dostaw przedsiębiorstw Potrzeby i preferencje nabywców decydują o tworzeniu zapasów, krótkich seriach produkcyjnych, szybkiej reakcji na ich potrzeby. Z tych podstawowych obszarów wartości dla klienta wynika potrzeba współpracy partnerów, kontroli i podnoszenia sprawności przepływu produktu w całym łańcuchu dostaw. Oferta dostosowana do potrzeb klienta zwiększa szanse przedsiębiorstwa na sprzedaż produktu, podnosi też prawdopodobieństwo powtarzalności zakupów klienta, co bezpośrednio generuje większe zyski. Zdolność do tworzenia i podwyższania wartości produktu w łańcuchu dostaw z udziałem wielu partnerów zależy od zdolności wspólnego planowania, prognozowania i uzupełniania zapasów 14 (CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment) oraz kontroli i sterowania powiązanych procesów w łańcuchu dostaw. Zarządzanie procesami obsługi i sprzedaży przenosi się wprost na potrzebę koordynacji procesów transportu, magazynowania produkcji i zaopatrzenia. Zakres współpracy partnerów producenta, detalisty i klienta łańcucha współdziałania w planowaniu, prognozowaniu i uzupełnianiu zapasów (CPFR) z zaznaczeniem czterech podstawowych obszarów: opracowania strategii łańcucha dostaw i planowania strategicznego, zarządzania popytem i dostawami, bieżącego wykonania oraz kontrolowania i tworzenia analiz operacyjnych, przedstawiono na rysunku 6.1.9. CPFR 14 Rutkowski K.: Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre praktyki. Wydanie I. Oficyna Wydaw. SGH, Warszawa, 2005 309
KONTROLOWANIE I ANALIZA Karta wyników klienta Zaopatrzenie Dystrybucja WYKONANIE Monitoring wykonania Zarządzanie wyjątkami Realizacja zamówienia Ocena wykonania Zużycie zapasów Logistyka dostarczanie Generowanie zamówienia produkcji i dostaw Producent/dostawca Karta oceny dostawcy Zakup Detalista Klient Prognozowanie w punkcie sprzedaży uzupełnienia zapasów Aranżowanie współpracy Zarządzanie sprzedawcami Prognozowanie/ planowanie zamówień wyniku Zarządzanie kategorią Prognozowanie sprzedaży popytu Wspólny Biznes Plan rynku Analiza danych rynkowych STRATEGIA I PLANOWANIE ZARZĄDZANIE POPYTEM I DOSTAWAMI Rys. 6.1.9. Obszary współpracy partnerów w łańcuchu dostaw w zakresie CPFR Źródło: The CPFR Concept, Voluntary Interindustry Commerce Standards Association, 2005. Wymiana danych w łańcuchu umożliwia wyprzedzenie w stosunku do planów marketingowych planowania wymaganych mocy produkcyjnych i przepustowości magazynów, planowania zaopatrzenia oraz środków finansowych. Dane na potrzeby podejmowania decyzji planistycznych przez kadrę menedżerską wyższego i średniego szczebla są uzupełniane o analizy kosztów, zysku, obrotowości, rentowności majątku i zaangażowanego kapitału itd. Działania ukierunkowane na koordynację i integrację procesów mają również na celu zachowanie równowagi pomiędzy wartością produktu postrzeganą przez klienta a wielkością zaangażowanego kapitału i kosztami ponoszonymi przez współpracujące przedsiębiorstwa. Szczegółowy model referencyjny procesowy współpracy w łańcuchu dostaw (model SCOR, ang. Supply-Chain Operations Reference Model) został opracowanych przez przedsiębiorstwa zrzeszone w światowej organizacji Supply-Chain Council (opisany w rozdziale 6.4). Działalność operacyjna przedsiębiorstwa odniesiona w modelu do pięciu podstawowych procesów planowania, zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji i obsługi strumieni zwrotnych jest jednocześnie analizowana w dwóch obszarach: procesów zewnętrznych (procesów obsługi klienta), procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa. Działania przedsiębiorstw ukierunkowane na koordynację i integrację procesów logistycznych w łańcuchach dostaw zmierzają de facto do poprawy konkurencyjności produktu na rynku oraz poprawy wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa. Integracja procesów jest planowana zarówno na poziomie strategicznym jak i operatywnym. Narzędziem powszechnie wykorzystywanym do wewnętrznego zbilansowania celów i wyników uwzględniając działania integracyjne w łańcuchu dostaw i potrzebę rozwoju zasobów, w powiązaniu z efektami rynkowymi i wynikami finansowymi jest Strategiczna Karta Wyników (BSC Balanced Score Card). Wykorzystanie BSC wynika z naturalnych potrzeb zastosowania zrównoważonych wskaźników efektywności (KPI s Key Performance Indicators), aby móc w racjonalny sposób zarządzać wzajemnie zależnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw (rys. 6.1.10). Strategiczna Karta Wyników (BSC) 310
Cel FINANSE Miernik Wartość Zadania Budżet Cel KLIENT / RYNEK Miernik Wartość Zadania Budżet STRATEGIA Cel PROCESY / OPERACJE Miernik Wartość Zadania Budżet Cel ZASOBY / ROZWÓJ Miernik Wartość Zadania Budżet Rys. 6.1.10. Przykład Strategicznej Karty Wyników Strategiczna Karta Wyników, łącząc cele i przyporządkowane im mierniki w czterech perspektywach klienta, finansowej, procesów oraz rozwoju i zasobów (doświadczenia praktyczne wskazują, że może być ich mniej lub więcej niż 4) określa równowagę pomiędzy: celami krótko i długoterminowymi, miernikami finansowymi i niefinansowymi, miernikami oceniającymi i rozwojowymi, perspektywą wewnętrznej i zewnętrznej działalności. Zrównoważone rozłożenie działań zgodnych z BSC zapewnia, że cele koordynacji procesów w perspektywie operacyjnej i klienta mają swoje przełożenie na cele i wyniki finansowe oraz zarządzanie zasobami i rozwój przedsiębiorstwa 15. Każdy miernik umieszczony w zrównoważonej karcie wyników jest elementem łańcucha zależności przyczynowo-skutkowych, które wyjaśniają logikę celowego i zintegrowanego działania wszystkim pracownikom. Warunkiem skutecznego wdrożenia mapy działań koordynacyjnych w powiązaniu z kartą wyników jest przypisanie planu działań operacyjnych i budżetów do centrów odpowiedzialności za koszty, przychody, zysk i inwestycje w przedsiębiorstwie. Koordynacja i integracja procesów logistycznych, zmierzająca do wyboru optymalnego wariantu realizacji procesów i wykorzystania zasobów logistycznych, oddziałuje na wszystkie sfery zarządzania operacyjnego kształtując produkty i poziom obsługi klienta, procesy i zasoby przedsiębiorstwa 16. Dobór metod zarządzania operacyjnego, sterowanie procesami oraz wykorzystanie i rozwój zasobów oddziałują na poziom ponoszonych kosztów, ale jednocześnie poprzez jakość i dostępność produktów oraz poziom obsługi klienta wpływają na przychody przedsiębiorstwa i zwrot z zainwestowanego kapitału. Wzajemne powiązanie działań operacyjnego i obszaru analizy wyników ekonomicznych tych działań przedstawiono na rysunku 6.1.11. 15 R.S. Kaplan., D.P. Norton, The Strategy Focused Organization. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts 2001. 16 Klapper L.S., Hamblin N., Hutchison L., Nova L., Vivar J., Supply Chain Management: A Recommended Performance Measurement Scorecard, Logistics Management Institute, 1999. 311
Obszar oddziaływania operacyjnego Kształtowanie zasobów Kształtowanie procesów koordynacja i integracja Kształtowanie produktów wg wymagań klienta Ludzie Kapitał Środki trwałe Organizacja i metody działania Procesy gospodarcze Procesy logistyczne Wyroby Usługi Świadczenia na rzecz otoczenia Koszty Ośrodek odpowiedzialności za koszty Ośrodek odpowiedzialności za inwestycje Wynik finansowy Inwestycje Zwrot z inwestycji (ROI) Przychody Ośrodek odpowiedzialnoś ci za zysk Ośrodek odpowiedzialności za przychody Obszar analizy wpływu działań operacyjnych na wynik przedsiębiorstwa Rys. 6.1.11. Obszary oddziaływania operacyjnego koordynacji i integracji procesów logistycznych oraz wpływu na wynik przedsiębiorstwa Integracja procesów, ukierunkowana na tworzenie wartości zarówno dla klienta jak i dla przedsiębiorstwa, wymaga kompleksowego zarządzania wartością procesów 17, obejmując: strategię procesów, projektowanie procesów, controlling procesów, wdrażanie procesów, zarządzanie zmianą procesów. 17 ARIS Business Performance Edition. IDS Sceer AG, Saarbruecken, 2007 312