PROJEKTOWANIE RESTRUKTURYZACYJNE PROCESÓW GOSPODARCZYCH W OPARCIU O KONCEPCJĘ REENGINEERINGU I X-ENGINEERINGU Ireneusz Durlik Europejskie Centrum Kształcenia Podyplomowego. Transfer Wiedzy durlik@europcent.edu.pl Streszczenie W pracy przedstawiono zarys nowej metody projektowania procesów gospodarczych firm i instytucji. Metoda ta nazwana Reengineeringiem Dynamicznym opiera się na koncepcji klasycznego Reengineeringu i X-Engineeringu. Zakłada ona równieŝ, Ŝe równolegle wykonuje się dwie części projektowe: część techniczno-organizacyjną i część społeczną. Słowa kluczowe: procesy gospodarcze, Reengineering X-Engineering, projektowanie restrukturyzacyjne 1. Wstęp i sformułowanie problemu Projektowanie i wdraŝanie wysokiej sprawności procesów gospodarczych jest wciąŝ aktualnym i frapującym problemem naukowym, a takŝe istotnym obszarem praktyki menedŝerskiej w przestrzeni światowego i międzynarodowego biznesu. Znana i wykorzystywana od ponad 10 lat koncepcja Reengineeringu (Business Process Reengineering BPR) oraz ogłoszona przed niespełna trzema laty koncepcja X Engineeringu są tu bardzo pomocne. Nowoczesne wyposaŝenie komputerowe biur i ośrodków projektowania wraz z oprogramowaniem umoŝliwiają wielowariantowe projektowanie i wybór najlepszych rozwiązań. 2. Opracowanie misji, wizji i celów strategicznych organizacji gospodarczej W warunkach współczesnej globalnej gospodarki rynkowej, kiedy to produkty wraz z ich rozwiązaniami technicznymi mogą być łatwo kopiowane, firma nie ma gwarancji trwałego sukcesu na rynku. Sukces daje orientacja procesowa, bowiem procesy są znacznie trudniejsze do skopiowania. Dlatego teŝ twierdzi się, Ŝe strategia oparta na efektywnych i nowoczesnych procesach daje większą gwarancję osiągnięcia powodzenia., szczególnie we wstępnym okresie wdraŝania innowacyjnego.
42 Teoretyczne podstawy tworzenia SWO i strategie budowy e-biznesu Pierwszym etapem kompleksowo pojmowanego BPR jest ponowne określenie misji, wizji i celów strategicznych firmy. Wymaga się takŝe odpowiedzi na szereg podstawowych pytań, jeśli chodzi o cele strategiczne. Pytania te dotyczą: nowych technologii produkcyjnych, a szczególnie dotyczących strategii badań i studiów, wytwarzania, strategii automatyzacji produkcji, strategii informatycznej, strategii dystrybucji i obsługi klienta gotowości do elastycznego i innowacyjnego działania firmy, spoŝytkowania doświadczenia, jakie uzyskała firma we wdraŝaniu innowacji i wniosków, analizy osiągniętych sukcesów i zaistniałych pomyłek, trendów w otoczeniu ekonomicznym firmy, a szczególnie podatków, ograniczeń celnych, eksportowo-importowych, moŝliwości pozyskania i transferu kapitału, a takŝe poziomu inflacji, siły nabywczej pieniądza, rozwoju rynków zbytu i rynku zaopatrzeniowego, nowych technologii marketingowych i obsługi klienta Znalezienie odpowiedzi na te pytania nie jest łatwe, poniewaŝ przedsiębiorstwo dąŝy do wielu celów. Pomimo tego, konieczne jest udzielenie sobie przynajmniej prowizorycznych odpowiedzi, ułatwiających konsultantom zewnętrznym sporządzenie powaŝniejszych opracowań wyjaśniających poszczególne kwestie. Strategię taką moŝna przecieŝ przeformułować, jeŝeli zajdą określone okoliczności wynikające z analiz szczegółowych lub wyraźnej zmiany warunków funkcjonowania. Posiadanie wizji, misji i celów strategicznych pozwala spojrzeć rzetelnie w przyszłość, ocenić własne moŝliwości i sformułować perspektywy istnienia firmy w realnym horyzoncie czasowym. 3. Podstawowe koncepcje budowania strategii procesów gospodarczych Istnieje kilka najwaŝniejszych sposobów podejść do budowania tych strategii. Niektóre z nich to: a. Intensyfikacja (intensification) b. Rozszerzenie (extension) c. Powiększenie i przedłuŝenie (augmentation) d. Przekształcenie (conversion) e. Dywersyfikacja ( diversification) 4. Rodzaje procesów podlegających restrukturyzacji według zmodernizowanej koncepcji dynamicznej (BPR-D) Zmodernizowana koncepcja, podobnie jak klasyczny Reengineering, dzieli procesy na trzy grupy:
Projektowanie restrukturyzacyjne procesów gospodarczych... 43 procesy podstawowe procesy pomocnicze procesy zarządzania Procesy te występują we wzajemnym związku w ramach firmy, przedsiębiorstwa. Tkwią one takŝe w otoczeniu systemowym, zewnętrznym stopnia I, czyli w przedsiębiorstwach, firmach współpracujących zajmują określone miejsce w otoczeniu zewnętrznym, stopnia II. Oczywiście otoczenie II-go stopnia, a więc dotyczące regionu, okręgu gospodarczego tkwi w otoczeniu stopnia III-go (np. kraj), to z kolei w otoczeniu stopnia IV np.: Europy. MoŜna wyobrazić sobie jeszcze otoczenie stopnia V, czyli globalne. Stąd teŝ wymagania klienta naleŝy określać bardzo ostroŝnie i przyjmować wielkości faktycznie wynikające z badań rynku, korygując je o wskaźnik ufności dotyczący przyszłości. Wymagania klienta mogą dotyczyć otoczenia stopnia I i są to tzw. wymagania (potrzeby) wewnętrzne. Mogą teŝ być określone jako wymagania klienta regionalnego, krajowego, europejskiego, globalnego. Ostatnio, koncepcja X-Engineeringu zaprezentowana przez Jamesa Champy podkreśla rolę złoŝonych procesów gospodarczych realizowanych w kilku czy wielu organizacjach. Chodzi o to, aby klient uzyskiwał jak najszybciej i jak najlepszy wyrób i tym samym poŝądaną satysfakcję z zaspokojenia swoich potrzeb. 5. Megaprocesy jako obiekty radykalnej restrukturyzacji Radykalne przekształcenie procesów ma charakter przede wszystkim strategiczny i ten fakt ma konsekwencje w metodzie postępowania. Chodzi przy tym o radykalne przemyślenia i przekształcenia procesów biznesu w celu wyraźnej poprawy kosztów, jakości produktu i jakości obsługi klientów oraz tempa przekształceń. Radykalne przekształcenia dotyczą poprawy produktywności, której nie da się osiągnąć zwykłymi tradycyjnymi metodami w szybkim tempie i która przez rozmiar restrukturyzowanych procesów ma charakter strategiczny. Punktem wyjścia dla tej radykalnej poprawy produktywności są oddziałujące na przedsiębiorstwo siły rynku, takie jak: nowe potrzeby klientów niedostateczny zysk z zainwestowanego kapitału brak konkurencyjności produktu, słabej jego dystrybucji, przestarzałych form obsługi klientów itp. KaŜdy sposób na poprawę wywołuje w efekcie zmianę systemów socjotechnicznych, stąd szczególne znaczenie ma zarządzanie zmianami, a takŝe angaŝowanie bezpośrednich wykonawców do współuczestniczenia. Zwłaszcza, Ŝe osiąganie lepszych wyników w przedsiębiorstwie musi mieć swoją wartość wymierną, aby moŝna było równieŝ ilościowo ocenić efektywność i skuteczność wyda-
44 Teoretyczne podstawy tworzenia SWO i strategie budowy e-biznesu nych środków na poprawę. Dlatego wymaga to równieŝ precyzyjnych metod pomiaru. Konieczną jest więc potrzeba znalezienia praktycznej metody postępowania, która moŝe doprowadzić do określenia pola działania i dokonania selekcji procesów. Na podstawie tych parametrów moŝna z dość duŝym prawdopodobieństwem dokonać wyboru megaprocesów, które dadzą najlepsze efekty dla firmy, jednocześnie zaspokajając wymagania klienta. Jako następstwo restrukturyzacji procesów podstawowych i pomocniczych, w kaŝdym przypadku powinna nastąpić restrukturyzacja procesów zarządzania w odniesieniu do struktur wewnętrznych i do otoczenia. MoŜliwości polepszenia wyników funkcjonowania przedsiębiorstwa są związane z misją, wizją i celami strategicznymi, mają teŝ oczywiste odniesienie do hierarchii procesów. (rys. 1) Interesy właściciela kapitału Wymagania klienta Misja Wizja Oczekiwania personelu 1 N Cele 2 3 strategiczne Cele strategiczne: 1. Strategia rozwoju produktu 2. Strategia procesów produkcyjnych podstawowych i pomocniczych 3. Strategia procesów badań i rozwoju 4. Strategia marketingowa oraz procesów dystrybucji i obsługi klienta 5. Strategia informacyjna i aplikacji TI 6. Strategia przygotowania personelu i kultury organizacyjnej 7. Strategia jakości i kontroli 8. Strategia finansowa i controlling... N. Inne strategie
Projektowanie restrukturyzacyjne procesów gospodarczych... 45 Restrukturyzacja na poziomie strategicznym Megaprocesy 1 2... N Restrukturyzacja na poziomie taktycznym Procesy 1.1 1.2 Restrukturyzacja na poziomie operatywnym Subprocesy i operacje 1.11 1.1N 1.21 RYSUNEK 1. Hierarchia procesów i powiązania w koncepcji BPR-D Największe efekty osiąga się przy restrukturyzacji procesów na poziomie strategicznym, czyli na poziomie restrukturyzacji megaprocesów. Na tym poziomie rozpoczyna się radykalna restrukturyzacja realizowana z góry na dół poprzez poziom taktyczny do usprawnień i modernizacji na poziomie operatywnym. 6. Reengineering dynamiczny jako metoda technicznoorganizacyjnej restrukturyzacji procesów gospodarczych Reengineering dynamiczny oparty na klasycznym BPR i X-Engineeringu stanowi istotny element składowy usprawnionej metodyki projektowania procesów gospodarczych w warunkach High-Technology (BPR-D). Reenginering dynamiczny zasługuje na szersze rozpowszechnienie jako metoda technicznoorganizacyjnej restrukturyzacji szczególnie przydatna w warunkach polskich. Wymaga on nie tylko głębokiej znajomości nowoczesnych kierunków organizacji i zarządzania, ale równieŝ umiejętności praktycznych twórczego rozwiązywania problemów metodami inŝynierskimi i socjotechnicznymi. Jednocześnie technika komputerowa sprawia, Ŝe jest on moŝliwy do wdroŝenia przez wyszkolonych ekspertów i doradców zatrudnionych w danej firmie lub pracujących na zlecenie jednostek gospodarczych.
46 Teoretyczne podstawy tworzenia SWO i strategie budowy e-biznesu 6.1 Elementy składowe Reengineeringu dynamicznego (BPR - D) Za podstawę opracowania modelu RD przyjmuje się co najmniej siedem zmieniających się czynników składowych. Pierwszy zestaw czynników stanowią: personel, który podlega procesowi adaptacji do nowych zadań dysponowana technika wytwarzania i zarządzania wykorzystująca miniaturyzację, komputeryzację i sterowanie numeryczne dysponowana technika informatyczna-ti, rozumiana jako kompleks osiągnięć nauki i praktyki w zakresie hardware i software wraz z sieciami informatycznymi właściwie uporządkowany ciąg czynności procesu, w wyniku którego powstaje produkt lub jego fragment zaspokajający potrzeby klienta czas, który ma do dyspozycji- właściciel kapitału na jego obieg; zarządzający projektami restrukturyzacji; dostawca na dostarczenie surowców, półwyrobów i czynników energetycznych; producent na wytworzenie produktu; projektant rozwoju produktu i przygotowania wytwarzania oraz dystrybucji; dystrybutor na dostarczenie produktu uŝytkownikowi, przygotowanie go do eksploatacji, a takŝe na realizację usług gwarancyjnych. Drugim zestawem czynników są trzy rodzaje zmian: zmiany strategiczne obejmujące megaprocesy, których wykonawcą jest zarząd przedsiębiorstwa lub zespół kierujący składający się z ekspertów własnych i zewnętrznych zmiany taktyczne obejmujące procesy wchodzące w skład megaprocesów, które są proponowane lub realizowane przez zespoły procesowe zmiany na poziomie operacji i czynności dokonywane przez personel obsługujący poszczególne stanowiska robocze lub moduły wytwórcze z własnej inspiracji pod kontrolą zespołu procesowego. Zmiany te określamy często jako operacyjne. Trzecim zestawem czynników są moŝliwości elastycznego uzgadniania granic między działaniami wchodzącymi w obszar zmian strategicznych, taktycznych i operacyjnych jednakŝe przyjmując zasadę, Ŝe jeden zespół kierujący nadzoruje i koordynuje zakresy przypisane poszczególnym poziomom niezaleŝnie od tego jakiego przedsiębiorstwa wiodącego lub współpracującego ta zmiana dotyczy. Na kaŝdym poziomie moŝe być zainicjowana zmiana pojedynczego megaprocesu, procesu bądź grupy procesów powiązanych mapą procesów i megaprocesów. Czwartym zestawem czynników są następujące po sobie lub występujące w układzie symultanicznym etapy realizacji i charakter czynności wykonywanych w ramach poszczególnych etapów. Liczba etapów i czynności moŝe być lub zazwyczaj jest - zmienna.
Projektowanie restrukturyzacyjne procesów gospodarczych... 47 Piątym zestawem czynników jest integracja procesu projektowego i procesu wdroŝenia wraz z controllingiem w jeden cykl BPR-D. Obowiązuje tu zasada, Ŝe opracowanie projektowe powinno zawierać wyłącznie minimalny zakres informacji niezbędny do wdroŝenia i realizacji wizji koncepcji projektowej. Szósty zestaw czynników to zarządzanie innowacyjne i nowa kultura organizacji. Koniecznością staje się zazwyczaj zaprojektowanie nowej struktury systemu zarządzania. Jest to najczęściej przechodzenie (zmiana) od struktury hierarchicznej do struktury macierzowej lub sieciowej, a czasami tylko wystarcza drastyczne ograniczenie szczebli zarządzania. Równoległym działaniem jest zmiana kultury pracy i kultury zarządzania. Siódmy zestaw czynników to zmiana mentalności kierownictwa i personelu poprzez szkolenia, samodoskonalenie i treningi mentalności. 6.2 Lista czynności w dynamicznym Reengineeringu Reengineering dynamiczny (BPR D) charakteryzuje się jednoczesnym (symultanicznym) wykonywaniem dwóch projektów, projektu technicznego i projektu społecznego. Kroki Reengineeringu dynamicznego BPR-D Projekt techniczny Krok 1 A. Rozpoznanie megaprocesów i procesów, wybór megaprocesów, określenie celów do osiągnięcia i sformułowania zadania projektowego. Krok 2 A. Sporządzenie mapy megaprocesów i procesów oraz kolejności prac. Krok 3 A. Radykalne przeprojektowanie megaprocesów i procesów. Optymalizacja lub projektowanie wariantów. Krok 4 A. Symulacja i ocena wariantów. Krok 5 A. Selekcja rozwiązań i wybór wariantu. Kroki Reengineeringu dynamicznego BPR-D Projekt społeczny Krok 1 B.Rozpoznanie sytuacji społecznej w firmie i sformułowanie zadań. Analiza i rozpowszechnienie przyjętej misji, wizji, i celów strategicznych. Krok 2 B. Trening mentalności kierowników i wykonawców, a głównie: - zespołów kierowniczych, zespołów procesowych, - głównych dostawców, głównych klientów. Krok 3 B. Uzyskanie przyzwolenia społecznego na dokonywanie zmian, tj. pozyskanie załogi i czynników społecznych dla przeprowadzenia zmian. Krok 4 B. Sformułowanie zasad nowej kultury organizacji. Zmiana systemu organizacyjnego i struktury zarządzania. Krok 5 B. Dobór personelu do Top Managementu i operatorów dla poszczególnych megaprocesów i procesów. Systemy motywacji, ścieŝki kariery wdra- Ŝanie. Krok 6 B. Ocena projektu i negocjacje z siłami społecznymi. Uzyskanie akceptacji społecznej. Wybór rozwiązania.
48 Teoretyczne podstawy tworzenia SWO i strategie budowy e-biznesu 7. Projektowanie optymalizacyjne i tworzenie wariantów Jest to w istocie najwaŝniejszy etap projektu restrukturyzacji. Zazwyczaj postępuje się według koncepcji sformułowanej przez Nadlera. W projektowaniu tym naleŝy równieŝ zaproponować mapy procesów i nowe przepływy informacji, materiałów i kapitału z optymalnym wykorzystaniem TI. Mogą tu być takŝe zaprojektowane nowe struktury organizacyjne zarządzania. Warianty procesów tworzy się w dość specyficzny sposób w przypadku integracji projektowania produktu i procesu. Aby stworzyć projekt nowego procesu (megaprocesu), równolegle z projektem produktu wygodnie jest na wstępie dokonać oceny istniejącej mapy tego procesu lub zapoznać się z innymi, podobnymi, spotykanymi na zewnątrz pozwoli to zaakceptować całość lub część celów projektu. Zmiany znajdą wówczas odzwierciedlenie w przepływie roboczym kaŝdego objętego zmianą produktu. Następnie nowy przepływ roboczy w kaŝdym odcinku jest optymalizowany. W ten sposób przeprojektowany proces i zoptymalizowany przepływ roboczy tworzą razem nową jakość procesu lub subprocesu. 8. Symulacja i zastosowanie systemów ekspertowych i ocena wariantów Dotychczas znane i stosowane w praktyce empiryczne podejście do projektowania operacji i procesów okazuje się niewystarczające przy projektowaniu megaprocesów. ZłoŜoność i kompleksowość operacji i procesów występujących w ramach megaprocesów jest przyczyną odróŝniającą dynamikę zachowania megaprocesów zaprojektowanych w układzie transfunkcyjnym od tradycyjnych procesów składowych zaprojektowanych w ramach poszczególnych funkcji lub oddziałów. Konieczne jest przy tym: uwzględnienie dynamiki funkcjonowania magaprocesów symulacja komputerowa zastosowanie systemów ekspertowych ES Przebieg projektowania dynamiki zachowania procesów i powiązania z innymi megaprocesami przedstawiono na rys. 2.
Projektowanie restrukturyzacyjne procesów gospodarczych... 49 Zbiór nowych rozwiązań megaprocesów Analiza rozwiązania projektowego wariantu megaprocesu Zbudowanie modelu sytuacyjnego Test wstępny Ocena, czy model właściwie odzwierciedla proces Nie Uściślenie modelu Tak Symulacja zaprojektowanego megaprocesu Test końcowy Ocena funkcjonowania procesu i powiązania z innymi procesami Nie Czy otrzymane wyniki są satysfakcjonujące Uściślenie rozwiązania projektowego Selekcja i wybór wariantów RYSUNEK 2. Schemat symulacji dynamiki megaprocesów
50 Teoretyczne podstawy tworzenia SWO i strategie budowy e-biznesu 9. Ocena rozwiązań, wybór rozwiązań, prace wdroŝeniowe, utrwalanie zmian na lepsze Są to następne etapy działań projektowych, które nie są tu zapisane i czytelnik znajdzie je równieŝ w publikacjach autora. 10. Podsumowanie W niniejszym referacie zaprezentowano nową metodę radykalnego projektowania procesów gospodarczych w ujęciu transfunkcjonalnym. Metoda ta uwzględnia nowe podejście do problemów gospodarowania w warunkach technologii informatycznej i nowej globalnej ekonomii. Trzeba tu wyraźnie powiedzieć, Ŝe wyboru dokonuje i decyzję wdroŝeniową podejmuje właściciel kapitału lub upowaŝniony przez niego menedŝer. Projektant nie dokonuje wyboru, moŝe najwyŝej wskazać na najlepszy jego zdaniem wariant. Warszawa- Gdańsk, kwiecień 2004 Literatura Champy J.: X-Engineering, Agencja Wydawnicza Placet,Warszawa 2003. Davenport T.H.: Process Innovation. Reengineering Work Through Information Technology, Harward Business School Press, Boston 1993. Durlik I.: Projektowanie techniczno-organizacyjne zakładów przemysłowych, Wyd. Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 1992. Durlik I.: Projektowanie restrukturyzacji przedsiębiorstw i zarządzanie projektami, Wyd. AMP, Kraków Katowice 1995. Durlik I.: Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering teoria i praktyka, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998. Durlik I.: Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2002. Kapcia B.: ABC-metoda zarządzania kosztami, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2, 1996. Kisielnicki J., Sroka H.: Systemy informacyjne biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999. Müller R., Rupper P.: Process Reengineering. Optymalizacja procesów zorientowanych na klienta, Wyd. ASTRUM, Wrocław 2000. Obłój K.: Srategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000. Riggs J.: Production systems: Planning, Analisis and Control, J.Willey, New York 1997. Rummeler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000.
Projektowanie restrukturyzacyjne procesów gospodarczych... 51 RESTRUCTURING DESIGNING OF ECONOMIC PROCESSES BASED ON THE REENGINEERING AND X-ENGINEERING CONCEPTION. Abstract In this article there has been presented a new method of designing of companies and institutions' economic processes. This method is called Dynamic Reengineering and is based on a conception of classic Reengineering and X- Engineering. It also assumes that there have been simultaneously carried out two project parts: technical-organizational part and social one. Key words: economic processes, Reengineering, X-Engineering, restructuring designing.