Zarządzanie bieżące w organizacji pozarządowej Mirosława Hamera Według Ricky ego W. Griffina zarządzanie to zespół działao (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) nakierowanych na zasoby organizacji (finansowe, rzeczowe, ludzkie) z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny (nie marnotrawny) i skuteczny (osiągający powodzenie) 1. Zarządzanie operacyjne wynika więc z zarządzania strategicznego, które nadaje mu kierunki i określa jego ramy. W niniejszej części zostały wyodrębnione te aspekty zarządzania, które występują w bieżącej pracy i dotyczą zarządzania procedurami. Oczywiście zakres zarządzania i stopieo jego rozwinięcia także tego codziennego będzie różny w zależności od ilości i wielkości przedsięwzięd, jakie realizuje organizacja oraz źródeł pozyskiwania środków na działalności. Myśląc o procedurach, warto zastanowid się, dlaczego są one nam potrzebne. Gdy stowarzyszenie czy fundacja rozwija swoją działalnośd, pozyskuje środki i potrzebuje coraz to nowych zasobów przede wszystkim ludzkich. Po pewnym czasie okazuje się, że ograniczona liczba liderów, będących we władzach organizacji, potrzebuje silnego wsparcia w działaniach bieżących. Tworzenie procedur pozwala na delegowanie zadao na inne osoby pracujące w organizacji oraz egzekwowanie ich wykonania na podstawie przyjętych zasad. Najważniejsze jest, by zachowad równowagę i na bieżąco weryfikowad stosowane procedury. Zatwierdzone wewnętrzne zasady trzeba weryfikowad i dostosowywad do zmieniających się realiów, tak by nie doprowadzid do zakłócenia funkcjonowania organizacji, ale jednocześnie zachowad kontrolę nad istotnymi dla niej sprawami. 1 Griffin Ricky W, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, str. 36 1
Zarządzanie operacyjne składa się z wielu elementów codziennej pracy w organizacji. Jego główne składowe to: zarządzanie strukturą zarządzanie kadrami obsługa klienta prowadzenie dokumentacji weryfikacja funkcjonowania organizacji ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ Zarządzanie strukturą to dbanie o relacje i równowagę pomiędzy ciałami statutowymi stowarzyszenia czy fundacji oraz zarządzanie wewnętrzną strukturą organizacji, na którą mogą się składad m.in. poszczególne projekty/programy, biura/oddziały terenowe organizacji, zespoły/działy zajmujące się wyodrębnionymi aspektami funkcjonowania. W tej części zarządzania operacyjnego najbardziej widad, iż sposób partycypacyjnego zarządzania sprzyja rozwojowi organizacji. Chod nie oznacza to, że organizacja oparta na potencjale jednego lidera nie może osiągnąd kolejnych etapów rozwoju i skutecznie realizowad swoich działao. Istotnym aspektem jest jednocześnie rozdzielenie obowiązków i odpowiedzialności na kilka poziomów zarządzania (np. zarząd, dyrektor/kierownik/koordynator) oraz istotne zaangażowanie członków zarządu w bieżącą pracę. W ten sposób możliwe jest uzyskanie połączenie zarządzania operacyjnego z zarządzeniem strategicznym. A więc bieżącej pracy i codziennego podejmowania decyzji z realizacją długofalowej strategii, misji i celów organizacji. W bieżącym zarządzaniu dużą rolę odgrywa precyzyjne rozdzielenie ról, spisanie zakresu poszczególnych obowiązków. Z drugiej strony, dobrze zarządzana organizacja jest w stanie dopasowywad się do różnych sytuacji niezależnie od przyjętych procedur. 2
ZARZĄDZANIE KADRAMI Zarządzanie kadrami to zastosowanie procedur zgodnych z prawodawstwem, związanych z bezpłatnym i płatnym personelem oraz dostosowanym do potrzeb organizacji. Obecne prawo narzuca sporo obowiązków pracodawcom, a więc także organizacjom pozarządowym, które zatrudniają odpłatny personel. W zależności od ilości i form świadczenia odpłatnej pracy będziemy musieli mied inne uregulowania. Należy pamiętad, że organizacja może tak jak przedsiębiorca czy instytucja publiczna wynagradzad pracę kadry w oparciu o: umowy o pracę: zawierane w przypadku długotrwałej współpracy, posiadania stałych środków na finansowanie danego stanowiska; umowy o pracę są najbardziej korzystne i poszukiwane przez potencjalnych pracowników i pracowniczki umowy - zlecenie, o dzieło i inne umowy wynikające z kodeksu pracy: zawierane w przypadku okazyjnych przedsięwzięd, stworzenia jakiegoś dzieła (pracy artystycznej, przygotowania i prowadzenia autorskich zajęd); takie umowy są korzystne (bardziej opłacalne) dla osób uczących się do 25. roku życia oraz kadry zatrudnionej w innych instytucjach na umowę o pracę samozatrudnienie, czyli działalnośd gospodarcza prowadzona przez osobę. W zarządzaniu operacyjnym w organizacji pozarządowej szalenie istotne są relacje z ludźmi oraz wspieranie ich w rozwoju. Ze względu na ich istotę tym elementom został poświęcony osobny dział w niniejszej publikacji (Patrz rozdział Zarządzanie zespołem w organizacji pozarządowej). OBSŁUGA KLIENTA Obsługa klienta to relacje z odbiorcą i budowanie lojalności, zrozumienie ludzkich zachowao i oczekiwao, nadawanie komunikatu tak, by został on zrozumiany zgodnie z naszymi intencjami. Obsługa klienta, niezależnie od tego, czym zajmuje się organizacja, ma duże znaczenie także w sektorze pozarządowym. To odbiorcy 3
działao organizacji mają wpływ na jej wizerunek, a co za tym idzie wiarygodnośd dla sponsorów. Beneficjenci i ich potrzeby w dużej mierze determinują kierunek rozwoju organizacji. Rozwijająca się organizacja to taka, która bada oczekiwania swoich klientów i w zgodzie ze swoją misją i celami dostosowuje swoje działania do potrzeb odbiorców. PROWADZENIE DOKUMENTACJI Prowadzenie dokumentacji to dokumentowanie sposobu działania organizacji, które odzwierciedla także jej zarządzanie. Każda organizacja prowadzi dokumentację i posiada procedury, natomiast różne są stopnie ich formalizacji (zatwierdzenie w formie reguł spisanych przez zarząd stowarzyszenia/fundacji) oraz wykorzystanie. Czasami istnieją procedury, które rzadko lub nigdy nie są wykorzystywane. Przechowuje się wiele dokumentów, które nie są już potrzebne, a nie ma tych, które powinny się znajdowad w dokumentacji organizacji. Mądre zarządzanie dokumentacją i procedurami to równowaga pomiędzy formalizacją a praktycznością. To ciągła weryfikacja praktyczności zastosowania procedur i wykorzystania posiadanych dokumentów, tak by w organizacji funkcjonowały tylko te, które są niezbędne do bieżącej pracy oraz te wymagane prawem. WERYFIKACJA FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI Weryfikacja funkcjonowania organizacji to sprawnośd oraz skutecznośd, o której wspomina Ricky W. Griffin. Prowadzenie organizacji wymaga ciągłej weryfikacji, zastanawiania się, jak jej działania są realizowane i w jakim stopniu odpowiadają na potrzeby zainteresowanych. Prowadzenie wewnętrznej weryfikacji sprzyja refleksji, w jakim miejscu dany zespół się znajduje, co robi, jaki jest jego odbiór działalności. Taka refleksja jest potrzebna, by dobrze rozplanowad zasoby (rzeczowe, ludzkie, finansowe). Organizacje pozarządowe często korzystają z elementów i mechanizmów z powodzeniem stosowanych w biznesie czy administracji publicznej. Ważne jednak, by w codziennej działalności nie zapominad o tym, w jakim celu powołano 4
organizację pozarządową, ale jednocześnie zarządzad organizacją zgodnie z przepisami prawa. Proponowany model zarządzania operacyjnego został wybrane ze względu na specyfikę funkcjonujących zarówno stowarzyszeo jak i fundacji. Może też byd kierunkiem rozwoju w wyżej wspomnianych obszarach. BIBLIOGRAFIA: 1. Griffin Ricky W, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 2. Witold Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997 3. Ewa Bogacz-Wojtanowska, Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeo krakowskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellooskiego, Kraków 2008 4. Małgorzata Halszka Kurleto, Organizacje pożytku publicznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellooskiego, Kraków 2008 5. Anna Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2007 6. Serwis internetowy http://poradnik.ngo.pl, częśd poświęcona zarządzaniu Prowadzę stowarzyszenie/fundację, http://poradnik.ngo.pl/x/339575 5