Wartość upadku# Kurs dla biznesu#

Zawartość# 1. Podstawy upadku w biznesie# 2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# 3. Stojąc przed bankructwem# 4. Zarządzanie projektem# 5. Zarządzanie ryzykiem# 6. Uczenie się na porażkach# 7. Zaczynanie biznesu na nowo#

1. Podstawy upadku w biznesie# Sukces jest rzadki: Czy wiedziałeś, że # Każdego roku 150 000 upadłości korporacyjnych skutkuje utratą 1,5 miliona miejsc pracy# Źródło: Insolvencies in Europe 2006/07, survey by Creditreform# Osoby zaczynające nowy biznes ryzykują swoją reputacją jak również własnymi pieniędzmi i własnością. Przedsiębiorcy najbardziej boją się jak poradzą sobie ich rodziny, gdy zbankrutują. # Źródło: Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London# Aby wspierać przedsiębiorców o największym potencjale wzrostu, musimy bardziej akceptować porażki i bankructwa firm, redukując społeczne i ekonomiczne koszty z tym związane (odnosi się to do ponownego zakładania biznesu, które średnio tworzy 20 lub więcej miejsc pracy w ciągu 5 lat). # Źródło: The Global Entrepreneurship Monitor, High Growth Report 2007# Badanie najszybciej rozwijających się firm w Europie wykazało, że ponowne biznesy mają wyższy obrót i wzrost zatrudnienia niż firmy prowadzone przez przedsiębiorców, którzy nigdy nie odnieśli porażki biznesowej.# Źródło: Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002# Porażka w biznesie nie oznacza utraty ducha przedsiębiorczości. Badania wykazują, że znaczna większość osób, które poniosły w biznesie, ciągle ma plany na nowe pomysły biznesowe.# Źródło: Starting anew: Entrepreneurial intentions and realizations subsequent to business closure. # Stam E., Schutjens V., 2006# Ryzyka bankructwo tego właśnie najbardziej boją się Europejczycy zakładając nowe firmy.# Źródło: Flash Eurobarometer "Entrepreneurship" No 192, European Commission, 2007# 48% Europejczyków zgadza się ze stwierdzeniem Nie powinno się zaczynać biznesu, jeśli można odnieść porażkę", w porównaniu do USA jest to jedynie 19%.# Źródło: Flash Eurobarometer "Entrepreneurship" No 192, European Commission, 2007# Źródło: Komisja Europejska#

1. Podstawy upadku w biznesie# Sukces jest rzadki: Kilka statystyk# # Procent firm, które upadły # po roku N od założenia# 80%# Procent ciągle działający firm po 4 latach # w zależności od branży# 70%# 60%# 50%# 40%# 30%# 20%# 10%# 0%# Źródło: Statistic Brain#

1. Podstawy upadku w biznesie# Sukces jest rzadki: Kilka statystyk# No. of births of companies No. of deaths of companies 3500000# 3000000# 2500000# 2000000# 1500000# 1000000# 500000# 0# 2010# 2011# 2012# Źródło: Eurostat#

1. Podstawy upadku w biznesie# Sukces jest rzadki: Kilka statystyk# Współczynnik porażek w projektach firm w latach 2004-2009# Upadłość# Problemy# Sukces# 2009# 24% 44% 32% 2006# 19% 46% 35% 2004# 15% 51% 34% Źródło: Extreme Chaos, The Standish Group, 2004,2006,2009#

1. Podstawy upadku w biznesie# Definicje: Porażka (upadek) jest definiowany w różnych kontekstach# Ogólne rozumienie: # Porażka to sytuacja, stan, w którym nie udaje się osiągnąć zamierzonych celów; może być postrzegana jako przeciwieństwo sukcesu. (Wikipedia)# Inżynieria materiałowa i mechanika:# W inżynierii materiałowej i mechanice, porażka (wada) to zazwyczaj utrata nośności znaczącej jednostki lub elementu konstrukcyjnego (Altenbach, Kolupaev)# Informatyka i komunikacja :# Awaria (błąd, porażka) systemu występuje, gdy dostarczane przez niego usługi nie są zgodne ze specyfikacjami, przy czym przez specyfikacje rozumie się uzgodniony opis oczekiwanych funkcjonalności systemu (Laprie i inni.)# Nauki biznesowe:# Upadek, (porażka, bankructwo) to sytuacja, w której przedsiębiorstwo lub inny podmiot zaprzestaje działalności, ponieważ nie jest w stanie generować wystarczającego przychodu do pokrycia swoich wydatków. (Słownik finansowy)#

1. Podstawy upadku w biznesie# Konsekwencje porażki: Nie każda porażka jest taka sama# Pomniejsze porażki: # Porażki, które powodują niewielkie szkody, o małym znaczeniu# Ważne lub katastrofalne porażki:# # Porażki, które powodują szkody nie do zaakceptowania#

# Wartość upadku kurs dla biznesu# 1. Podstawy upadku w biznesie# Kategorie porażki: Porażka na różnych poziomach# Błąd (porażka) ludzka: # Błąd (porażka) ludzka to taka, która dzieje się na poziomie indywidualnym# Wada (porażka) techniczna:# Wada (porażka) techniczna to taka, która wynika z cech danego miejsca lub wyposażenia# # Porażka organizacyjna:# Porażka organizacyjna to taka, która wynika z zasad, polityki lub procedur organizacji#

# Wartość upadku kurs dla biznesu# 1. Podstawy upadku w biznesie# Przyczyny porażki: Błędy, które mogą spowodować porażkę# Błędy wynikające z założenia: # Kluczowa część informacji nie może zostać zweryfikowana i zostaje wymyślona lub przyjęta niezgodnie z rzeczywistością.# # Błędy wynikające z wyboru:# Istnieją dwie lub więcej opcji i wybrana zostaje zła opcja.# Błędy wynikające z działania:# Brak odpowiedniego skupienia na działaniu sprawia, że błędy pozostają niedostrzeżone.#

1. Podstawy upadku w biznesie# Ryzyko i porażka: Ryzyko, sukces i porażka są ze sobą blisko powiązane# Ryzyko:# Ryzyko to potencjalne zdarzenia, które mają negatywny wpływ na bezpieczeństwo, działanie, koszty lub terminy.# Ryzyko jest stałą częścią naszego życia może zostać zmniejszone, ale nigdy nie zostanie całkowicie wyeliminowane.# Zarządzanie ryzykiem: # Zarządzanie ryzykiem obejmuje celowe działania zmierzające do wykrycia źródeł, wielkości i ograniczania ryzyka. # Uwaga: # Te same narzędzia i podejście, które są używane do odkrycia, zarządzania i redukcji ryzyka mogą zostać zastosowane do odkrycia, zarządzania i zwiększania szans mówimy wówczas o zarządzaniu szansami.#

1. Podstawy upadku w biznesie# Lęk przed porażką: Dlaczego myślimy, że porażka jest przeciwieństwem sukcesu?# Lęk przed porażką...#...jest jednym z największych ludzkich lęków#...jest powiązany z obawą bycia skrytykowanym lub odrzuconym#...poskramia ludzi, którzy się saomograniczają#

1. Podstawy upadku w biznesie# Strach przed porażką: Zarówno zbyt mały, jak i zbyt duży są niebezpieczne# (wysoki)# Strefa zagrożenia Poziom # ryzyka# Strefa zagrożenia (niski)# (lniski)# Strach przed porażką# (wysoki)#

1. Podstawy upadku w biznesie# Odpowiedni poziom ryzyka: zbalansowanie porażki# Strefa ryzyka, którą możemy opanować Zbyt małe ryzyko# Zbyt duże ryzyko#

1. Podstawy upadku w biznesie# Odpowiedni poziom ryzyka: Strefa komfortu zależy od nastawienia# Strefa komfortu emocjonalnego # (wysoki strach przed porażką)# Strefa komfortu emocjonalnego # (niski strach przed porażką)# # Strefa ryzyka, którą możemy opanować Zbyt małe ryzyko# Zbyt duże ryzyko#

1. Podstawy upadku w biznesie# Sukces i porażka: To nie jest czaro-białe# (wysokie)# Efekty# uczenia się# (niskie)# (niska)# Produktywna porażka Nieproduktywna porażka Wydajność# Produktywny sukces Nieproduktywny sukces (wysoka)#

1. Podstawy upadku w biznesie# Zaprojektowany by się zepsuć? Cała gałąź produktów jest zaprojektowana tak, by się zepsuć. Przykłady:# System Airbag (poduszka powietrzna w samochodzie):# Poduszka powietrzna jest zaprojektowana w taki sposób, by ładunki wybuchowe napełniły ją w momencie wypadku (porażka systemu). Ciągły rozwój jest kluczowy dla projektu poduszki powietrznej. To oznacza, że ciągłe psucie się komponentów poduszki powietrznej jest kluczowe dla jej istnienia.# Składana kolumna kierownicy:# Volvo zaprojektowało kolumnę kierownicy, która składa się w taki sposób, że w momencie wypadku oddala się od kierowcy, chroniąc go przed uderzeniem. W momencie wypadku kolumna kierowcy psuje się, by zapewnić bezpieczeństwo podróżujących autem.#

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Kroki w kierunku pogłębionej analizy problemu # Postrzeganie# Lokalizacja# Specyfikacja# Analiza# Analiza przyczyn źródłowych

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Definicje: Istotne terminy dotyczące Analizy Przyczyn Źródłowych (Root Cause Analysis - RCA)# Przyczyna źródłowa: # Pierwotna przyczyna pozytywnych lub negatywnych symptomów w procesie, które, jeżeli rozwiązane, mogą wyeliminować lub znaczenie zredukować dany symptom. # Analiza przyczyn źródłowych:# Narzędzie, które może być używane zarówno do zdarzenia, które już miało miejsce (działanie reaktywne), jak i do analizy procesów i systemów, zanim wystąpią niepożądane symptomy (działanie proaktywne) (Preuss, 2003)# Analiza Danych:# Proces gromadzenia, przeglądu i oceny danych# Symptom:# Luka pomiędzy oczekiwaniami a rzeczywistością#

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Pozytywny wpływ analizy przyczyn źródłowych# Identyfikacja problemu# Pomaga zidentyfikować problem lub wyzwanie# Rozwiązywanie problemów# Pomaga rozwiązać problem# Aspekty Holistyczne# Eliminuje poprawki# Aspekty ekonomiczne# Oszczędza zasoby# Aspekty konstruktywne# Wspomaga dyskusje w kierunku odnalezienia rozwiązania# Podanie przyczyn# Dostarcza uzasadnienia dla wyboru strategii#

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Proces# Krok 1: Organizacja zespołu Krok 2: Zdefiniowanie problemu Krok 3: Przeprowadzenie analizy danych Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych Step 5: Poprawa w planowaniu Step 6: Ocena postępów

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 1 Zespół i zarządzanie# Opracowanie planu zarządzania Wybór właściwych członków zespołu Jasne wyznaczenie obowiązków poszczególnych członków zespołu Jasna komunikacja dotycząca procedur Ustalenia ram czasowych, zasobów i budżetu Krok 1: Organizacja zespołu Krok 2: Zdefiniowanie problemu Krok 3: Przeprowadzenie analizy danych Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych Krok 5: Poprawa w planowaniu Krok 6: Ocena postępów

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 2 : Zdefiniowanie problemu# Jasne postawienie problemu Upewnienie się, że wszyscy członkowie zespołu rozumieją problem w taki sam sposób Krok 1: Organizacja zespołu Krok 2: Zdefiniowanie problemu Krok 3: Przeprowadzenie analizy danych Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych Krok 5: Poprawa w planowaniu Krok 6: Ocena postępów

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 3 Analiza danych# Przegląd i dyskusja o dostępnych danych Przeprowadzenie analizy danych Burza mózgów Krok 1: Organizacja zespołu Krok 2: Zdefiniowanie problemu Krok 3: Przeprowadzenie analizy danych Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych Krok 5: Poprawa w planowaniu Krok 6: Ocena postępów

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych# Użycie podejścia strategicznego do określenia przyczyn źródłowych Wskaźniki, że odnalazło się przyczyny źródłowe : W zespole panuje na to zgoda Przyczyna jest logiczna, sensowna i wyjaśnia problem Przyczyna jest czymś, na co mamy wpływ Jeżeli przyczyna zostanie rozwiązana, pojawia się realistyczna nadzieja, że problem zostanie zredukowany lub mu się zapobiegnie w przyszłości. Krok 1: Organizacja zespołu Krok 2: Zdefiniowanie problemu Krok 3: Przeprowadzenie analizy danych Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych Krok 5: Poprawa w planowaniu Krok 6: Ocena postępów

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych (kontynuacja)# Istnieją różne strategie / podejścia do wyznaczenia przyczyn źródłowych: # Tzw. 5 Dlaczego ( 5 Whys ):# Proces poszukiwania przyczyn źródłowych poprzez zadawanie pięciu pytań dlaczego w sekwencji czasowej# System planowania procesu:# Podejście do rozwiązywania problemów poprzez zadanie 4 kluczowych pytań: #» Gdzie jesteśmy obecnie? #» Dokąd zmierzamy? #» Jak tam dojdziemy? #» Co nas powstrzymuje? #

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych (kontynuacja)# 5 Dlaczego ( 5 Whys ):# Zadanie pytania dlaczego 5 razy, co prowadzi do odnalezienia przyczyn źródłowych problemu. # Kroki: # Zapisanie danego problemu. Forma pisemna sprawia, że wszyscy w zespole skupiają się nad tym samym problemem # Zadanie pytania, dlaczego problem występuje i zapisanie odpowiedzi# Powtórzenie tej czynności 5 razy, aż do osiągnięcia zgody w zespole, że problem jest prawidłowo zdefiniowany#

# Wartość upadku kurs dla biznesu# 2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych (kontynuacja)# 5 Dlaczego : # Przykład: Ucząca się grupa nie odnosi odpowiednich rezultatów# Dlaczego# Narzucone tempo uczenia się jest zbyt szybkie# Dlaczego# Potrzeby szkoleniowe grupy są zbyt zróżnicowane# Dlaczego# Brak dyskusji z prowadzącym / brak dostępnych rozwiązań problemu# Dlaczego# Zaangażowanie grupy jest niewystarczające# Dlaczego# (wstaw odpowiedź)#

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych (kontynuacja)# System planowania procesu:# Gdzie jesteśmy obecnie? Jakie są fakty (obecne dane)? Co działało dobrze? Co może zostać poprawione? Dokąd zmierzamy? Co chcemy osiągnąć (cel)? Jaki jest spodziewany rezultat? Jak tam dojdziemy? Jakie kroki musimy podjąć, aby upewnić się, że osiągniemy spodziewany rezultat? Kim są kluczowi członkowie zespołu? Co nas powstrzymuje? Czy w planowanych działaniach jest przewidziane wsparcie dla rozwoju? Jakie przeszkody musimy pokonać aby osiągnąć spodziewany rezultat?

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 5: Poprawa w planowaniu# Plan poprawy w planowaniu powinien zawierać: Logiczne związki pomiędzy przyczynami źródłowymi a usprawnianymi działaniami Działania, które sprawdziły się w praktyce Krótko- i długookresowe rezultaty, ramy czasowe i konkretne działania ulepszające Kadra (i współpracownicy) wyznaczeni do rozwoju, wdrażania, kontroli i oceny podejmowanych działań Należy zebrać dane do oceny rezultatów podejmowanych działań Krok 1: Organizacja zespołu Krok 2: Zdefiniowanie problemu Krok 3: Przeprowadzenie analizy danych Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych Krok 5: Poprawa w planowaniu Krok 6: Ocena postępów

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Analiza przyczyn źródłowych: Krok 6: Ocena postępów# Przedstawia proces gromadzenia, analizy i użycia danych. Pozwala określić, czy planowane działania zostały wykonanie zgodnie z planem i do jakiego stopnia przyczyniły się do osiągnięcia krótko- i długo- okresowych celów. Krok 1: Organizacja zespołu Krok 2: Zdefiniowanie problemu Krok 3: Przeprowadzenie analizy danych Krok 4: Określenie przyczyn(y) źródłowych Krok 5: Poprawa w planowaniu Krok 6: Ocena postępów

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Typowe przyczyny porażki: Typowymi przyczynami porażki są:# Słabe planowanie: # Rozpoczynanie od złej strony# Brak przywództwa:# Nie zostało uzgodnione lub złe wypełnianie obowiązków# Nieodpowiednia wiedza:# Niewłaściwe umiejętności# Problemy związane z ludźmi:# Kwestie personalne# Problemy techniczne:# Niewłaściwe wyposażenie w zasoby# #

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Typowe przyczyny porażki: Słabe planowanie# Brak komunikacji: # Nieopracowanie procedur komunikacji, brak komunikacji w zespole# Brak odniesienia do głównych rezultatów:# Brak planu zarządzania projektem opartego na celach# Brak priorytetów:# Skupienie się na niewłaściwych kwestiach - pobocznych problemach i działaniach# Niezaangażowanie właściwych ludzi:# Brak zaangażowania odpowiednich interesariuszy# Brak czasu:# Nieadekwatne zarządzanie czasem# Nierealne terminy:# Zbyt ambitne lub zbyt długie#

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Typowe przyczyny porażki: Brak przywództwa# Brak struktury: # Właściciel, lider i podejmowanie decyzji nie są jasno określone# Decyzje podejmowanie w niewłaściwym czasie:# Decyzje są podejmowane zbyt wolno lub wcale# Brak kompetencji menedżerskich:# Zarząd projektu nie ma odpowiednich zdolności przywódczych # Podważanie roli:# Zespół projektowy nie wypełnia swoich indywidualnych zadań# Brak wizji strategicznej:# Nie wiadomo, w którą stronę idziemy i dlaczego# Nierealne oczekiwania:# Wizja jest zbyt ambitna# #

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Typowe przyczyny porażki: Nieodpowiednia wiedza# Brak umiejętności: # Niewłaściwe umiejętności w stosunku do zadania# Niedoświadczenie:# Brak odpowiedniego doświadczenia w realizacji zadania# Brak odniesienia do ryzyka:# Brak zarządzania ryzykiem# Brak śledzenia postępów:# Działania i rezultaty nie są na bieżąco analizowane# Niekompletny lub niejasny plan:# Plan nie pokrywa wszystkich istotnych aspektów# Nieadekwatny system kontroli:# Brak lub nieadekwatny system kontroli#

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Typowe przyczyny porażki: Problemy związane z ludźmi# Brak komunikacji: # Członkowie zespołu nie komunikują się ze sobą w odpowiedni sposób# Brak przywództwa:# W zespole brakuje przywództwa# Zespół jest nieefektywny:# Zespół nie jest skupiony na zadaniu i pracuje nieefektywnie # Niemożność rozwiązania konfliktów:# Konflikty w zespole nie są rozwiązywane # Niewłaściwe zasoby:# Zespół nie jest dostatecznie duży lub posiada niewłaściwe zasoby# #

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Typowe przyczyny porażki: Problemy techniczne# Niewłaściwe zdefiniowanie wymagań technicznych: # Niewłaściwe zdefiniowanie wymagań technicznych na początku projektu# Niespodziewane problem z nową technologią:# Nowe technologie są użyteczne, ale mogą powodować niespodziewane problemy# Złe wykonanie techniczne:# Wyposażenie techniczne nie jest wystarczająco dobrze przygotowane i używane# Zmiana wymagań w czasie procesu:# Wymagania techniczne zmieniają się w trakcie procesu# Technologie nie pasują do siebie:# Narzędzie i wyposażenie techniczne nie działa razem ze sobą# Słabe testowanie początkowe:# Sprzęt nie został należycie przetestowany przed rozpoczęciem#

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Typowe przyczyny porażki: Lista przyczyn porażek Seth a Godin a# # Błąd w projekcie# Jeżeli produkt lub usługa są niewłaściwe zaprojektowane, ludzie ich nie rozumieją, nie kupują ich, lub nawet mogą się skrzywdzić podczas używania ich to poniosłeś porażkę# Błąd szans# Jeżeli Twoje zasoby są źle rozmieszczone, ignorowane lub zmniejszające się, to jest tak, jakby były niszczone a Ty poniosłeś porażkę# Błąd zaufania# Jeżeli stracisz dobrą wolę i szacunek interesariuszy poprzez działanie na skróty w celu osiągnięcia krótkoterminowych korzyści to poniosłeś porażkę# Błąd woli# Jeżeli Twoja organizacja permanentnie nie wykonuje ważnych zadań z powodu wewnętrznego oporu lub tymczasowych opóźnień w adaptacji rynku to poniosłeś porażkę#

# Wartość upadku kurs dla biznesu# 2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Typowe przyczyny porażki: Lista przyczyn porażek Seth a Godin a# Błąd priorytetów# Jeżeli Twój zarząd wybiera skupienie się na pracach, które nie tworzą wartości, to jest to tak, jakby wysyłać pieniądze wprost do twoich konkurentów a ty poniosłeś porażkę# Błąd odpuszczenia# Jeżeli Twoja organizacja trzyma się przeciętnych pomysłów, zasobów czy osób zbyt długo, ponieważ brakuje jej odwagi by stworzyć coś lepszego to poniosłeś porażkę# Błąd szacunku# Jeżeli odniosłeś sukces bez traktowania swoich ludzi, klientów i zasobów z szacunkiem i szczerością, poniosłeś porażkę# Błąd widzenia# I oczywiście, najbardziej autoreferencyjna forma porażki, to taka, gdy ponosi się porażkę w dostrzeżeniu, że odnosi się porażkę# #

# Wartość upadku kurs dla biznesu# 2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Dlaczego nowozakładane firmy upadają:# Tylko jeden założyciel# Brak informacji zwrotnej# Zła lokalizacja# Rynek jest gdzieś indziej# Marginalna nisza# Rynek jest za mały# Pochodny pomysł# Ja też rzadko prowadzi nowozakładane firmy do sukcesu# Upór# Większość nowozakładanych firm kończy na czymś innym, niż planowano przy starcie# Zły / niewłaściwy personel# Źli programiści, źli marketerzy, źli sprzedawcy# Zła platforma# Inwestowanie zasobów w złe technologie# Źródło: 18 Mistakes That Kill Startups by Paul Graham# #

2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Dlaczego nowozakładane firmy upadają:# Powolność w rozpoczęciu# Permanentne niekończenie rzeczy, starając się być zbyt perfekcyjnym# Zbyt wczesny start# Produkt jeszcze nie jest użyteczny# Brak konkretnego klienta na myśli# Nie wystarczająco empiryczne# Zbyt mało zebranych pieniędzy# Zbyt mało, by przejść na następny poziom# Wydawanie za dużo# Wydawania za dużo pieniędzy na niewłaściwe rzeczy# Zebranie zbyt wielu pieniędzy# Zbyt duży czas poświęcony na poszukiwanie pieniędzy # Złe zarządzanie inwestorami# Niewłaściwa strategia komunikacyjna# Źródło: 18 Mistakes That Kill Startups by Paul Graham# #

# Wartość upadku kurs dla biznesu# 2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu# Dlaczego nowozakładane firmy upadają:# Poświęcenie klienta dla zysku# Zbyt mało myślenia o modelu biznesowym# Brak chęci do ubrudzenia sobie rąk# Sprzedaż, sprzedaż, sprzedaż# Walki pomiędzy założycielami# Zdumiewająco częste# Wysiłki na pół gwizdka# Najczęstsza przyczyna upadku nowozakładanych przedsiębiorstw!# Źródło: 18 Mistakes That Kill Startups by Paul Graham# #

3. Stojąc przed bankructwem# Problemy finansowe# Sytuacja, w której przepływy finansowe (płynność finansowa - cash flow) nie są wystarczające do zaspokojenia bieżących zobowiązań, a firma jest zmuszona do podjęcia działań naprawczych# Trudna sytuacja finansowa może doprowadzić firmę do nie wywiązania się z kontraktów i może obejmować restrukturyzację finansową pomiędzy firmą, jej wierzycielami i inwestorami kapitałowymi# Zazwyczaj firma jest zmuszona do podjęcia działań, które nie podjęłaby, gdyby miała wystarczającą płynność finansową (cash flow)#

3. Stojąc przed bankructwem# Przewidywanie problemów finansowych i bankructwa# Istotne wskaźniki i mierniki, które należy regularnie kontrolować# Kategoria# Wskaźniki# Opis# Rentowność# Marża# Zysk lub strata netto / Obrót *100# Wskaźnik rentowności aktywów# Zysk lub strata netto / Suma aktywów *100# Wskaźnik rentowności kapitału własnego# Zysk lub strata netto / Kapitał własny *100# Zdolność kredytowa# Wykorzystanie zasobów# Zysk na pracownika# Przychody operacyjne na pracownika# Zysk lub strata netto / ilość pracowników# Przychód operacyjny / ilość pracowników# Wskaźnik płynności bieżącej # aktywa obrotowe / zobowiązania krótkoterminowe# Wskaźnik zadłużenia kapitału # Kapitały obce / kapitały własne*100# Wskaźnik zadłużenia aktywów# Kapitały obce / Suma aktywów *100# Kapitał obrotowy na pracownika# Suma aktywów na pracownika# Kapitał obrotowy / ilość pracowników# Suma aktywów / ilość pracowników# Możliwość wzrostu# Stopa wzrostu zysku netto# (Net P/ L 1 - Net P/L 0 ) / Net P/L 0 # Stopa wzrostu aktywów# (Suma aktywów 1 Suma aktywów 0 ) / Suma aktywów 0 # Stopa wzrostu obrotów# (Obrót 1 - Obrót 0 ) / Obrót 0 # Rozmiar# Rozmiar firmy# (Suma aktywów)#

3. Stojąc przed bankructwem# Typy ryzyka finansowego# Elastyczność finansowa# Krótkoterminowe ryzyko płynności# Długoterminowe ryzyko wypłacalności# Ryzyka kredytowe# Ryzyka bankructwa # Ryzyko na rynkach akcji#

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza elastyczności finansowej# Dźwignia finansowa może zwiększyć stopę zwrotu dla akcjonariuszy# Dostarcza wiedzy o stopniu korzyści uzyskiwanych z dźwigni # Im większa dźwignia, tym zwykle większe ryzyko finansowe# Ryzyko jest głównie przypisywane kosztom pożyczek# ROCE (Stopa zwrotu kapitału obrotowego) = Wskaźnik rentowności aktywów (ROA) + (Dźwignia x Spread) Gdzie: Operacyjny ROA = Dzwignia =1+ Spread = Zysk netto po podatkach Srednie aktywa obrotowe netto Suma pasywow Kapital wlasny Operacyjny ROA-Stopa pozyczek netto Srednie zobowiazania finansowe

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza krótkoterminowego ryzyka płynności# Mierzy zdolność firmy do generowania wystarczającej ilości pieniądza, by zaspokoić potrzeby kapitału obrotowego i obsłużyć zadłużenie.# Krótkoterminowe problemy z płynnością mogą się pojawić jako rezultat:# Zróżnicowania czasowego przychodów i rozchodów pieniężnych# Wysokiego stopnia długookresowej dźwigni#

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza krótkoterminowego ryzyka płynności (kontynuacja)# Wskaźniki finansowe: # Wskaźnik płynności bieżącej (CR): informuje o potencjalnej zdolności do spłaty bieżących zobowiązań za pomocą krótkoterminowych aktywów.# wskaźnik wysokiej płynności finansowej, tzw. Szybki (QR): # Zawiera tylko te aktywa firmy, które mogą być w krótkim czasie zamienione na gotówkę (środki pieniężne, krótkoterminowe papiery wartościowe i należności rynkowe)# Przepływy środków pieniężnych do zobowiązań krótkoterminowych: Wskazuje na ilość pieniędzy z działalności po sfinansowaniu potrzeb kapitału obrotowego.# Wskaźniki aktywności kapitału obrotowego: Wskaźniki miary używane do badania zdolności generowania gotówki i krótkoterminowego ryzyka płynności, to:# Obrót należności# Obrót zapasami# Obrót zobowiązaniami# Wskaźniki przychodów do środków pieniężnych: # Odzwierciedla efekt netto działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej na gotówkę i zarządzanie pożądanym poziomem posiadania gotówki# Kredytodawcy wolą mniejsze przychody w relacji do środków pieniężnych oraz dużą liczbę dni przychodów od gotówki dostępnej na zawołanie.# Dzienny przychód w gotówce:# Mierzy liczbę dni, które firma ma na sprzedaż w gotówce# Będzie to przydatne do prognozowania sprawozdań finansowych#

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza krótkoterminowego ryzyka płynności (kontynuacja)# Wskaźnik szybki (QR)#

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza długoterminowego ryzyka płynności# Bada zdolności przedsiębiorstwa do spłaty odsetek i rat kapitałowych zobowiązań długoterminowych i podobnych.# Trzy wskaźniki są używane do badania długoterminowego ryzyka wypłacalności:# Wskaźnik ogólnego zadłużenia (ang. debt ratio, DR)# Wskaźnik pokrycia odsetek (ang. times interest earned lub Interest coverage ratio)# Operacyjny cash flow w stosunku do całości zobowiązań# Wskaźniki długu: # Używane do mierzenia sumy zobowiązań, szczególnie w długookresowym długu firmy w strukturze kapitału# Im większa proporcja, tym większe ryzyko niewypłacalności w długim terminie# Jest to alternatywne obliczenie dźwigni użytej w ROCE#

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza długoterminowego ryzyka płynności (kontynuacja)# Wskaźniki zadłużenia: # Powszechnie używane wskaźniki zadłużenia# Wskaźnik ogólnego zadłużenia (ang. debt razo, DR) Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenia długoterminowego (wskaźnik długu)

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza długoterminowego ryzyka płynności (kontynuacja)# Wskaźnik pokrycia odsetek (ang. Interest coverage ratio lub Interest coverage ratio): # informuje ile razy możliwość spłaty odsetek jest większa od obciążenia odsetkami. Im wyższy jest jego poziom, tym przedsiębiorstwo mniej odczuwa uciążliwość płacenia odsetek.# Wskaźnik wystarczalności gotówki operacyjnej na spłatę zobowiązań ogółem:# Wskaźnik wystarczalności gotówki operacyjnej na spłatę długów ogółem informuje o procentowym udziale przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej pokrywających zobowiązania ogółem. Wskazuje na zdolność firmy do generowania operacyjnych przepływów finansowych do obsługi długu#

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza ryzyka kredytowego# Kredytodawcy muszą analizować prawdopodobieństwo, że firma będzie terminowo spłacać odsetki i raty kapitałowe# Kredytodawcy mogą korzystać z poniższej listy kontrolnej:# Okoliczności prowadzące do wystąpienia potrzeby wzięcia kredytu# Historia kredytowa# Czy firma zaciągała kredyty w przeszłości i z powodzeniem je spłaciła?# Słaba historii kredytowej może pogrążyć firmę aż do upadku#

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza ryzyka kredytowego (kontynuacja)# Przepływy finansowe# Kredytodawcy wolą, gdy firma generuje środki pieniężne wystarczające do zapłaty odsetek i spłaty rat kapitałowych, niż sprzedaż zabezpieczenia.# Zabezpieczenie# Zdolność kredytowa# Nieprzewidziane wydatki# Charakter zarządzania# Komunikacja# Warunki lub żyranci#

3. Stojąc przed bankructwem# Analiza ryzyka bankructwa# Jednowymiarowe modele predykcji upadłości# Badają związek między konkretnymi sprawozdaniami finansowymi a bankructwem# Wskaźnik Altmana (Altman s Z-Score) zobacz slajd 72#

# # # # # # # # Wartość upadku kurs dla biznesu# 3. Stojąc przed bankructwem# Niewypłacalność# w ujęciu finansowo-ekonomicznym:# stan, w którym majątek dłużnika nie wystarcza na zaspokojenie wszystkich zobowiązań dłużnika wobec wierzycieli.# Firma wypłacalna# Majątek# Dług# Kapitał# # Firma niewypłacalna# Majątek# Debt# Equity# Dług# #

3. Stojąc przed bankructwem# Niewypłacalność# Niewypłacalność jako skutek braku płynności finansowej# Przepływy pieniężne są niewystarczające do regulowania bieżących zobowiązań# # Niedobór przepływów pieniężnych# Zobowiązania bieżące# Przepływy pieniężne firmy# Niewypłacalność# Czas#

3. Stojąc przed bankructwem# Niewypłacalność# Problemy finansowe nie oznaczają zawsze śmierci firmy# Firmy radzą sobie z problemami finansowymi na różne sposoby# Sprzedaż aktywów# Połączenia z inną firmą# Zmniejszenie wydatków kapitałowych# Emisja nowych papierów wartościowych# Negocjacje z bankami i innymi wierzycielami# Zamianę długu na kapitał własny# Ogłoszenie upadłości#

3. Stojąc przed bankructwem# Niewypłacalność# Problemy finansowe nie oznaczają zawsze śmierci firmy# Problemy finansowe# Brak finansowej restrukturyzacji# Restrukturyzacja finansowa# Ugoda z wierzycielami# Problemy finansowe# Reorganizacja i powstanie# Prawne bankructwo# Problemy finansowe# Likwidacja# Reorganizacja i powstanie# Połączenie # z inną firmą#

3. Stojąc przed bankructwem# Bankructwo (upadłość), likwidacja i reorganizacja # Firmy, które nie mogą wypełnić swoich zobowiązań, mają dwie opcje: : likwidacja lub reorganizacja# Likwidacja oznacza zakończenie przedsiębiorstwa jako takiego# Sprzedaż aktywów przedsiębiorstwa w wartości bieżącej# Uzyskane pieniądze są oddawane wierzycielom wg. priorytetów# Reorganizacja jest opcją utrzymania przedsiębiorstwa jako takiego# Reorganizacja czasem oznacza emisję nowych papierów wartościowych by zastąpić stare#

3. Stojąc przed bankructwem# Bankructwo (upadłość), likwidacja i reorganizacja # Upadłość formalna i ugoda z wierzycielami oznacza zamianę starych roszczeń finansowych na nowe roszczenia finansowe# Zazwyczaj dług uprzywilejowany jest zamieniany na dług podporządkowany a dług jest zamieniany na kapitały własne# Gdy mogą dojść do skutku, ugody z wierzycielami są lepsze niż formalna upadłość# Kompleksowa struktura kapitałowa i brak informacji sprawiają, że ugody z wierzycielami są mniej prawdopodobne#

3. Stojąc przed bankructwem# Prognozowanie problemów finansowych i bankructwa# Model Z-Score wskaźnik Edwarda Altmana # Wskaźnik Altmana (1968) jeden ze sposobów całościowej oceny wybranego przedsiębiorstwa pod względem jego kondycji finansowej. Wartość wskaźnika Z przedstawia sytuację zagrożenia upadłością firmy, przy czym wiarygodność prognozy jest potwierdzona empirycznie. Model Z-Score powstaje na podstawie pięciu wskaźników, najbardziej przydatnych do oceny przewidywanej zdolności płatniczej, a więc i symptomów zagrożenia firmy upadłością.# # W testach, Model Z-Score okazał się być dokładny w 72% w prognozowaniu bankructwa w ciągu dwóch lat od daty przeprowadzenia analizy. W serii testów prowadzonych na przestrzeni 31 lat (do roku 1999) model okazał się być dokładny w 80-90% w prognozowaniu upadłości przedsiębiorstwa w ciągu roku od wykonania testu.#

3. Stojąc przed bankructwem# Prognozowanie problemów finansowych i bankructwa# Model Z-Score wskaźnik Edwarda Altmana (kontynuacja)# Model bankructwa Z-Score dla prywatnych firm# Z = 0,717T 1 + 0,847T 2 + 3,107T 3 + 0,420T 4 + 0,998T 5# Elementy modelu# T1 = Kapitał pracujący / Aktywa# T2 = Zysk zatrzymany / Aktywa# T3 = EBIT / Aktywa# T4 = Wartość rynkowa przedsiębiorstwa / Księgowa wartość zadłużenia# T5 = Przychody ze sprzedaży / Aktywa# Kwalifikacja zagrożenia upadłością według E. Altmana# Z > 2.9 Bezpieczna strefa niewielkie zagrożenie upadłością# 1.23 < Z' < 2.9 Szara strefa nieokreślone zagrożenie upadłością# Z' < 1.23 Niebezpieczna strefa wysokie zagrożenie upadłością#

3. Stojąc przed bankructwem# Prognozowanie problemów finansowych i bankructwa# Model Z-Score wskaźnik Edwarda Altmana (kontynuacja)# Model bankructwa Z-Score dla firm nieprodukcyjnych# Z = 6,56T1 + 3,26T2 + 6,72T3 + 1,05T4# Elementy modelu# T1 = Kapitał pracujący / Aktywa# T2 = Zysk zatrzymany / Aktywa# T3 = EBIT / Aktywa# T4 = Wartość rynkowa przedsiębiorstwa / Księgowa wartość zadłużenia# Kwalifikacja zagrożenia upadłością według E. Altmana# Z > 2.6 Bezpieczna strefa niewielkie zagrożenie upadłością# 1.1 < Z' < 2.6 Szara strefa nieokreślone zagrożenie upadłością# Z' < 1.1 Niebezpieczna strefa wysokie zagrożenie upadłością#

4. Zarządzanie projektem# Projekt: Czarna skrzynka zarządzania projektem# Pomysł na projekt Zarządzanie projektem Działania / osiąganie celów Proces zarządzania projektem wraz z dostępnymi narzędziami wspomaga menedżera projektu i zespół, pomagając organizować, dokumentować, śledzić i raportować wykonywanie w projekcie zadania i postęp całego projektu#

4. Zarządzanie projektem# Projekt: Czym jest projekt?# Elementy projektu# Zawiera w sobie komponent czegoś nowego# Ma początek i koniec # Często jest interdyscyplinarny i angażuje ludzi o różnym potencjale#

4. Zarządzanie projektem# Podstawy: Czym jest zarządzanie projektem# Definicja# Aplikacja wiedzy, umiejętności, narzędzi i techniki do działań projektowych w celu osiągnięcia lub przekroczenia potrzeb osób zaangażowanych w projekt oraz oczekiwań związanych z projektem# Zarządzanie projektem jest procesem definiowania, planowania, organizowania, kierowania i kontroli rozwoju projektu# Podstawowe elementy zarządzania projektem# Zasięg projektu# Rezultaty# Plan działania# Role i odpowiedzialności# Procedury komunikacji# Procesy#

4. Zarządzanie projektem# Podstawy: Dlaczego używać narzędzi i technik zarządzania projektem?# Użycie zarządzania projektem# Skupienie i jasność w procesie skutkuje systematycznym, skutecznym i efektywnym działaniem# Identyfikacja wszystkich aspektów, które powinny być wzięte pod uwagę podczas osiąganie celów (uwzględniając aspekty komunikacyjne)# Ustalenie kto co zrobi i w jakim czasie# Redukcja zamieszania, frustracji, wycofania czy błędów, które mogą być powiązane z rozwijaniem czegoś nowego#

4. Zarządzanie projektem# Ramy projektu:# Definicja# Przygotowanie i planowanie# Wdrażanie i kontrola# Finalizacja# Kontrola Zarządzanie zakresem# Zarządzanie panem pracy# Start # # Definicja / Zakres / Wymagania Planowanie i alokacja zasobów Zarządzanie zasobami (Czas, ludzie, pieniądze)# Zarządzanie rezultatami# Zarządzanie jakością # Raportowanie Zakończenie i ocena Plan przejścia# Zarządzanie dostawcami wewnętrznymi i zewnętrznymi# Przegląd Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie komunikacją

4. Zarządzanie projektem# Fazy zarządzania projektem: Cztery fazy# 1. Definicja projektu (inicjacja)# 2. Przygotowanie i planowanie# 3. Wykonywanie i kontrola# 4. Finalizacja#

4. Zarządzanie projektem# Fazy zarządzania projektem: Faza 1 - definicja projektu (inicjacja)# Opis# Proces, który zawiera aktywności przeprowadzane celem oceny wymiaru, zasięgu i kompleksowości projektu oraz celem wsparcia późniejszych działań projektowych# W zależności od projektu różne z poniższych działań mogą być niezbędne# Działania# Ustalenie początkowego zespołu w projekcie# Ustalenie relacji z ważnymi interesariuszami projektu# Ustalenie planu inicjacji projektu# Ustalenie procedur zarządzania projektem# Ustalenie środowiska zarządzania projektem i przygotowanie podstawowych materiałów do pracy nad projektem#

4. Zarządzanie projektem# Fazy zarządzania projektem: Faza 2 Przygotowanie i planowanie# Opis # Planowanie projektu dostarcza całościowych ram do zarządzania kosztami i terminami w projekcie.# Planowanie projektu ma miejsce na początku i na końcu każdej fazy projektu# Planowanie projektu zawiera określenie jasnych, jednoznacznych działań lub zadań i nakładu pracy potrzebnego do ich realizacji# Działania# Opisanie zakresu projektu, alternatyw i wykonalności# Podział projektu na wykonalne zadania # Oszacowanie i stworzenie planu zasobów# Opracowanie wstępnego terminarza projektu# Opracowanie projektu komunikacji w projekcie# Określenie procedur i standardów w projekcie# Identyfikacja i ocena ryzyka w projekcie# Opracowanie ilości potrzebnej pracy# Ustalenie bazowego planu projektu#

4. Zarządzanie projektem# Fazy zarządzania projektem: Faza 3 Wdrażanie i kontrola# Opis# Trzecia faza w zarządzaniu projektem, w której plany stworzone w poprzednich fazach są wdrażane do działania# Jeżeli został opracowany wysokiej jakości plan projektu, jest znacznie bardziej prawdopodobne, że projekt zostanie zrealizowany z sukcesem# Działania# Wykonywanie bazowego planu projektu# Monitorowanie postępów projektu w odniesieniu do planu bazowego# Monitorowanie zmian w bazowym planie projektu# Trzymanie się wytycznych projektu# Komunikacja aktualnego statusu projektu#

4. Zarządzanie projektem# Fazy zarządzania projektem: Faza 4 Finalizacja# Opis# Ostatnia faza zarządzania projektu, w której następuje skupienie na zakończeniu projektu # Zamknięcie projektu jest bardzo ważnym działaniem, ponieważ projekt nie jest zakończony dopóki nie zostanie zamknięty. Podczas zamknięcia projektu dokonuje się oceny czy projekt się powiódł, czy poniósł porażkę# Projekty mogą się zakończyć w sposób naturalny lub nienaturalny# Naturalne zakończenie projektu pojawia się wówczas, gdy wymagania projektu zostały spełnione, przez co projekt jest ukończony z sukcesem# Nienaturalne zakończenie projektu pojawia się wówczas, gdy projekt kończy się przed planowanym terminem# Działania# Zamknięcie projektu# Przeprowadzenie przeglądu po projekcie#

4. Zarządzanie projektem# Alternatywna struktura zarządzania projektem: pięć podstawowych kroków# 1. Rozpoczęcie (Start-up)# 2. Ustalenie i potwierdzenie zakresu / wymagań projektu# 3. Opracowanie planu działania i zabezpieczenie zasobów# 4. Monitorowanie, kontrola, raportowanie i przeglądy postępów projektu# 5. Zakończenie i ocena#

4. Zarządzanie projektem# Alternatywna struktura zarządzania projektem: krok 1 rozpoczęcie# Podczas zaangażowania potencjalnych członków zespołu i interesariuszy, działania inicjujące projekt ustalają zakres, cele i wstępny plan# Kluczowe aktywności# Udokumentowane i/lub potwierdzone zakres i założenia# Potwierdzone finansowanie# Opracowanie wstępnego planu# Identyfikacja osób kluczowych do opracowania planów i zasobów# Możliwe checklisty (do rozważenia)# Projekt Start-up i finansowanie# Formaty możliwe do zastosowania# Zakres projektu, Diagram Gantta, Planowanie zasobów# Opis ról w projekcie#

4. Zarządzanie projektem# Alternatywna struktura zarządzania projektem: krok 2 ustalenie i potwierdzenie zakresu / wymagań projektu# Zaangażowanie finansistów i interesariuszy biznesowych do potwierdzenia zakresu projektu i wyjaśnienia wymagań biznesowych. Jest to również czas na identyfikację ewentualnych wymagań technicznych z odpowiednimi podmiotami.# Kluczowe aktywności# Potwierdzenie bazowego zakresu projektu z finansistami# Określenie, udokumentowanie i potwierdzenie wymagań technicznych i biznesowych# Identyfikacja wpływu na procesu biznesowe# Identyfikacja tego, co nie znajduje się w zakresie projektu # Możliwe checklisty (do rozważenia)# Finansowanie# Formaty możliwe do zastosowania# Zakres projektu#

4. Zarządzanie projektem# Alternatywna struktura zarządzania projektem: krok 3 opracowanie planu i zabezpieczenie zasobów# Wstępny szczegółowy plan projektu zapewni plan działania i będzie stanowił bazę dla członków zespołu i interesariuszy. Gdy projekt będzie się rozwijał, może pojawić się potrzeba przedefiniowania planu# Kluczowe aktywności# Identyfikacja, kto powinien uczestniczyć przy tworzeniu planu# Opracowanie wstępnego, szczegółowego planu, bazując na zakresie, wymaganiach, itp.# Identyfikacja zestawu umiejętności potrzebnego do wykonania zadań # Opracowanie planu komunikacji# Identyfikacja i zabezpieczenie zasobów# Przeprowadzenie wstępnego spotkania z finansistami # Przeprowadzenie spotkania rozpoczynającego projekt# Przeprowadzenie analizy i oceny ryzyka z członkami projektu # Identyfikacja kryteriów zakończenia projektu # Uaktualnienie szczegółowego planu z zespołem projektowym i finansistami#

4. Zarządzanie projektem# Alternatywna struktura zarządzania projektem: krok 3 Opracowanie planu i zabezpieczenie zasobów (kontynuacja)# Możliwe checklisty (do rozważenia)# Planowanie projektu# Rezultaty projektu i zapewnienie jakości# Formaty możliwe do zastosowania# Lista aktywności# Szczegółowy plan projektu# Plan zasobów projektu# Macierz komunikacji# Ocena ryzyka w projekcie#

4. Zarządzanie projektem# Alternatywna struktura zarządzania projektem: krok 4 monitorowanie, kontrola, raportowanie i przeglądy postępów projektu# Gdy projekt się już rozpocznie, monitorowanie, kontrola, raportowanie i przeglądy postępów projektu będą odbywały się etapami i będą stanowić większość zadań związanych z zarządzaniem projektem# Kluczowe działania# Wdrożenie planu komunikacji# Regularne spotkania zespołu projektowego, by:# dzielić się informacjami o postępach / statusie projektu# identyfikować / dzielić zasoby# Regularne kontakty z podmiotami finansującymi# Regularna komunikacja z menedżerami wyższego stopnia # Regularna komunikacja z interesariuszami# Monitorowanie rozwoju projektu i raportowanie aktualnego stanu # Monitorowanie ryzyka i podejmowanie działań, gdy zajdzie taka potrzeba# Identyfikacja i zarządzanie nieprzewidzianymi aspektami# Zarządzanie zmianami w zakresie projektu# Aktualizowanie planu, jeżeli wystąpi taka potrzeba#

4. Zarządzanie projektem# Alternatywna struktura zarządzania projektem: krok 4 monitorowanie, kontrola, raportowanie i przeglądy postępów projektu (kontynuacja)# Możliwe checklisty (do rozważenia)# Planowanie projektu# Finansowanie# Transfer# Formaty możliwe do zastosowania# Zmiana zakresu projektu# Macierz komunikacji# Aktualny stan projektu# Szczegółowy plan projektu# Szacowanie ryzyka# Dziennik zdarzeń#

4. Zarządzanie projektem# Alternatywna struktura zarządzania projektem: krok 5 zakończenie i ocena# Następujące aktywności pozwolą dokonać sprawnego transferu rezultatów i zdobytej wiedzy do przyszłych projektów# Kluczowe aktywności# Opracowanie szybkiego planu lub checklisty, jeżeli jest to potrzebne# Transfer kompletnej dokumentacji, szkoleń i wiedzy# Przeprowadzenie finalnego przeglądu projektu# Powiadomienie podmiotów finansujących o zakończeniu projektu # Przejście do organizacji wspierającej / usługowej lub nowego zespołu projektowego# Zamknięcie ostatnich zadań i pozostałych kwestii # Zapamiętanie, czego nas projekt nauczył# Świętowanie sukcesu#

4. Zarządzanie projektem# Alternatywna struktura zarządzania projektem: krok 5 zakończenie i ocena (kontynuacja)# Możliwe checklisty (do rozważenia)# Transfer# Zamknięcie projektu# Formaty możliwe do zastosowania# Dziennik zdarzeń# Szczegółowy plan projektu# Macierz komunikacji#

4. Zarządzanie projektem# Ważne narzędzia, których można użyć: Czego można użyć do zarządzania projektem z sukcesem # Struktura podziału pracy (Work Breakdown Structure WBS)# Diagram Gantta# Deterministyczna metoda planowania i kontroli projektu diagram sieciowy (PERT/CPM)#

4. Zarządzanie projektem# Ważne narzędzia, których można użyć: Struktura podziału pracy (Work Breakdown Structure WBS)# Opis# Projekt musi zostać podzielony na mniejsze zadania, które następnie zostają logicznie uszeregowane, by zapewnić łatwe przechodzenie pomiędzy kolejnymi zadaniami.# Ustalenie zadań i ich sekwencji jest określane jako struktura podziału pracy (Work Breakdown Structure WBS)# WBS jest kluczowe w planowaniu i wykonywaniu, ponieważ stanowi bazę do opracowania ram czasowych projektu (diagram PERT /i diagram Gantta), identyfikujących kamienie milowe projektu i pozwalających na zarządzanie kosztami#

4. Zarządzanie projektem# Ważne narzędzia, których można użyć: Struktura podziału pracy (Work Breakdown Structure WBS)# Przykład (projekt z sektora IT)# Faza# 1.0 Faza planowania projektu# 1.1 Zdefiniowanie problemu# Czas trwania w dniach# Liczba zasobów# # 1.1.1 Spotkanie z użytkownikami 2# 2# 1.1.2 Określenie zakresu# 2# 2# 1.1.3 Napisanie oświadczenia o korzyściach biznesowych# 1# -# 1.1.4 Określenie oświadczenia o możliwościach systemu# 1# -# 1.1.5 Opracowanie diagramu kontekstowego# 1# -# 1.2 Opracowanie ram czasowych projektu# 1.2.1 Opracowanie struktury podziału pracy# 3# 2# 1.2.2 Oszacowanie zasobów i czasu trwania# 2# 2# 1.2.3 Opracowanie diagramów PERT i Gantta# 2# 2#

4. Zarządzanie projektem# Ważne narzędzia, których można użyć : Diagram Gantta # Opis# Graficzna prezentacja projektu, która przedstawia zadania jako wiersze w tabeli, których długość jest proporcjonalna do czasu na ich wykonanie # Diagram Gantta składa się z poziomych wykresów, które ilustrują ramy czasowe projektu # W diagramie Gantta czas jest przedstawiony w pionowych kolumnach. Zadania / aktywności są umieszczone od góry do dołu w kolejności dat ich rozpoczęcia# Szczegółowy diagram Gantta dla dużych projektów może być bardzo rozbudowany i trudny do odczytania. W celu ułatwienia posługiwania się tym narzędziem, menedżer projektu może połączyć podobne działania jako jedno zadanie#

4. Zarządzanie projektem# Ważne narzędzia, których można użyć : Diagram Gantta# Przykład# Cele 2015 2016 A# BiR / specyficzne cele testu Lip Sie Wrz Paź Lis Gru Sty Luty Mar Kwie Maj Czer 1# CEL 1: Rozwój prototypu 1,1# Podzadanie 1,2# Podzadanie 2# CEL 2: Potwierdzenie podstawowych badań 2,1# - wstępny eksperyment A 2,2# - wstępny eksperyment B 3# CEL 3 3,1# Podzadanie 3,2# Podzadanie 4# CEL 4 4,1# Podzadanie 4,2# Podzadanie B# Strategia komercjalizacji 1# Cel 1: Spotkanie w sprawie komercjalizacji 2# Cel 2: Tymczasowe zgłoszenie patentowe 3# Cel 3: itp. C# Strategia regulacyjna 1# Cel 1: Wstępne spotkanie z konsultantami 2# Cel 2: Pierwsze spotkanie w sprawie IDE 3# Cel 3: Złożenie regulacji D# Następujący plan finansowania 1# Opracowanie biznes planu 2# Złożenie dodatkowych grantów (A, B, C) 3# Zaangażowanie komercyjnego partnera 4# Podzadanie Zakończone# Planowane#

4. Zarządzanie projektem# Ważne narzędzia, których można użyć: Diagram sieciowy# Opis# Jest to graficzna prezentacja zadań projektu i powiązań między nimi.# Wyróżniającą cechą diagramu sieciowego jest porządek zadań zaprezentowany jako połączenia z zadaniami poprzedzającymi i następującymi.# Diagram sieciowy jest techniką ustalania ścieżki krytycznej do kontroli zasobów. # USTALANIE ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ # Technika ustalania terminów, których porządek i sekwencja działań bezpośrednio oddziałują na datę zakończenia projektu. #

4. Zarządzanie projektem# Ważne narzędzia, których można użyć : Diagram sieciowy# Przykład: budowa domu# 6# Wylanie # podłogi # w piwnicy# Instalacja # elektryczna # i hydrauliczna# 7# Instalacja # ogrzewania # i chłodzenia# 8# Położenie # suchego # tynku# 11# Zakończenie # instalacji # hydraulicznej # # # 1# Wykop pod 2# fundamentu# Wylanie fundamentów# Instalacja kanalizacji# 3# Postawienie # konstrukcji # ścian i dachu# 4# Ułożenie # cegieł# 5# 9# Położenie # dachu# Ułożenie # podłóg# 10# Ułożenie # dywanów # i wykładzin# Instalacja kuchni# 16# 12# Malowanie# Zakończone # prace # elektryczne# Ułożenie# Kanalizacji# burzowej# 14# 13# Zakończone podłogi# 18# 15# Instalacja # rynien # dachowych# Zakończenie # tynkowania# 17# Przygotowanie # ogródka#

5. Zarządzanie ryzykiem# Definicje: Istotne kwestie związane z zarządzaniem ryzykiem# Ryzyko: # Ryzyko to potencjalne zdarzenia, które mają negatywny wpływ na dane zadania lub projekty (np. bezpieczeństwo, wydajność technologiczna, koszty czy terminy)# Kompleksowa funkcja prawdopodobieństwa, konsekwencji i wrażliwości # Ryzyko może zostać zredukowane, ale nigdy nie zostanie całkowicie wyeliminowane # # Szacowanie ryzyka: # Szacowanie ryzyka i analiza ryzyka mogą być zdefiniowane jako systematyczne metody do:# Identyfikowania zagrożeń# kwantyfikacji ryzyk# Określania części składowych, środków bezpieczeństwa i/lub interwencji ludzkiej istotnej dla zadania# Analiza ryzyka jest pracą grupową# Prawidłowa analiza ryzyka powinna być dokonywana przez zespół ekspertów z różnych dziedzin. #

5. Zarządzanie ryzykiem# Definicje: Istotne kwestie związane z zarządzaniem ryzykiem (kontynuacja)# Zarządzanie ryzykiem: # Zarządzanie ryzykiem obejmuje celowe działania zmierzające do wykrycia źródeł, wielkości i ograniczania ryzyka.# Te same narzędzia i podejście, które są używane do odkrycia, zarządzania i redukcji ryzyka mogą zostać zastosowane do odkrycia, zarządzania i zwiększania szans mówimy wówczas o zarządzaniu szansami.#

5. Zarządzanie ryzykiem# Zarządzanie ryzykiem: podstawy# Zarządzanie ryzykiem: # Zarządzanie ryzykiem to ciągły i wielokrotny proces podejmowania decyzji dotyczących zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu. Jest to proaktywne działanie, które:# Poszukuje i identyfikuje ryzyka# Ocenia prawdopodobieństwo wystąpienia tych ryzyk# Ocenia wpływ tych ryzyk# Identyfikuje najistotniejsze ryzyka# Rozwija i wybiera opcje ograniczania ryzyka możliwe do wdrożenia# Monitoruje przebieg procesu, aby potwierdzić, że skumulowane ryzyko całego projektu zmniejsza się # Komunikuje i dokumentuje status ryzyka w projekcie # Powtarza ten proces przez cały okres trwania projektu # Źródło: NASA SE Handbook 1995 section 4.6#