Projekty są realizowane - w działalności operacyjnej: przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe, przedsięwzięcia produkcyjne związane z wytwarzaniem złożonych obiektów, przedsięwzięcia organizacji sieci zbytu, - w działalności kierowniczej: przedsięwzięcia restrukturyzacyjne, przedsięwzięcia inwestycyjne, przedsięwzięcia marketingowe, programy poprawy jakości itd., - w działalności pomocniczej: przedsięwzięcia remontowe, programy racjonalizacji zużycia energii, programy ochrony środowiska itp. Przedsięwzięcia występują nie tylko w przedsiębiorstwach, lecz także w innych instytucjach: administracji publicznej, obronności, szkolnictwie, ochronie zdrowia itd. Klasyczne, tradycyjne metody zarządzania nastawione na harmonizację działań prostych i powtarzalnych okazały się mało skuteczne w planowaniu oraz kontroli realizacji przedsięwzięć. Opracowanie nowych, efektywnych metod zrządzania przedsięwzięciami na przełomie lat 50. i 60. ubiegłego wieku doprowadziło do podziału problematyki zarządzania przedsiębiorstwem na dwie dziedziny: - zarządzania przedsiębiorstwem koncentrującego się na działaniach powtarzalnych i prostych, - zarządzania przedsięwzięciami koncentrującego się na działaniach złożonych, niepowtarzalnych, określanego mianem zarządzania projektami Kryteria Zarządzanie przedsiębiorstwem Zarządzanie projektami Zadania Powtarzalne Niepowtarzalne Struktura organizacyjna Trwała Nietrwała, ograniczona w czasie Złożoność działań Mała, Średnia Duża, bardzo duża Czas realizacji Krótki Długi Nakłady, koszty Małe, średnie Duże, bardzo duże Ryzyko Średnie Wysokie Kompetencje fachowe Średnie Wysokie Innowacyjność Niewielka Duża Standaryzacja Wysoka Niska Projekty "Przedsięwzięcie - według definicji prakseologicznej - to działanie złożone, wielopodmiotowe, przeprowadzane zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzany przy pomocy specjalnych metod" Przedmiotem zarządzania przedsięwzięciami są złożone przedsięwzięcia specjalnego rodzaju, określane mianem projektów, natomiast problematyka zarządzania przedsięwzięciami określana jest mianem zarządzania projektami. Pojęcie projektu jako kluczowe dla omawianej problematyki wymaga sprecyzowania. Oto główne cechy projektów. Pierwszą cechą określającą projekty jest ich cel - projekt jako "działanie podejmowane dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę zamawiającą". Drugą istotną cechą projektów jest ich niepowtarzalność. Strategor stwierdza, ze zadanie, któremu służą projekty, "ma charakter niepowtarzalny zarówno w zakresie koncepcji, jak i realizacji", i "jest odpowiedzią na jakąś jednostkową potrzebę"
Według definicji Project Management Institute projekt to działanie "podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi" R. Hammer określa projekty jako "jednorazowo realizowane działanie" Grupp jako"jednorazową działalność" Następną cechą projektów jest ich złożoność. R. Hammer określa projekty jako "większe działania", "kompleksowe", "wieloprzedmiotowe", tzn. takie, "w których planowaniu, kierowaniu i realizacji bierze najczęściej udział wiele działów danego przedsiębiorstwa (czy nawet wiele przedsiębiorstw)". Złożoność jako cechę charakterystyczną projektów podkreś1ił w dowcipny sposób w latach 60. amerykański senator z Ohio S.M. Young, wyjaśniając, ze "projekt to każde zlecenie lub zadanie, którego nie można załatwić w trakcie jednej rozmowy telefonicznej". Za istotną cechę projektów uznaje się także ich określoność. B. Grupp opisuje to ogólnie jako "jasno zdefiniowaną działalność"; inni precyzują to w odniesieniu do konkretnych zjawisk. Najczęściej wskazywana jest określoność projektu w czasie. Według Project Management Institute projekt to "określone w czasie działanie", a według K. Kukuły jest to działanie "zawarte w skończonym przedziale czasu, z wyróżnionym początkiem i końcem. Określoność terminów realizacji projektu podkreślają takie w swoich definicjach R. Hammer - działania, "których początek i koniec są ściśle ustalone" - i B. Grupp - projekt jest "czasowo ograniczony (terminem początkowym i końcowym)". B. Grupp zwraca takie uwagę na określoność kosztową projektu, definiując go jako działalność, "której koszty dają się wyliczyć i oszacować". Strategor wprowadza dodatkowe cechy określoności projektu zarówno w odniesieniu do czasu, jak i miejsca oraz uwarunkowań. Niektóre definicje projektu podkreślają jego autonomię oraz przynajmniej częściową niezależność od innych działań realizowanych w przedsiębiorstwie. Strategor wskazuje, że realizacja projektów "przebiega w sposób niezależny od reszty działalności przedsiębiorstwa". B. Grupp uznaje za projekty te działania, "które ze względu na ich wielkość i złożoność nie dają się zrealizować przez istniejące instancje przedsiębiorstwa". G. Lesniak-Łebkowska zaznacza, że projekt jest "wydzielony z toku codziennej, rutynowej pracy, jest realizowany równolegle z nią lub z całkowitym oddelegowaniem członków zespołu do realizacji projektu" Konsekwencją przedstawionych cech projektów jest wyższa niż w przypadku innych działań trudność realizacji oraz wyższe ryzyko niepowodzenia projektu Biorąc pod uwagę omówione cechy, projekt można zdefiniować jako niepowtarzalne (realizowane jednorazowo), złożone przedsięwzięcie zawarte w skończonym przedziale czasu - z wyróżnionym początkiem i końcem - realizowane zespołowo (wielopodmiotowo), w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa, za pomocą specjalnych metod oraz technik. Przyjmując taką definicję, trzeba wskazać na różnice w interpretacji pojęcia "projekt" między językiem polskim i językiem angielskim. W języku polskim projekt to zamierzony plan działania, postępowania lub tylko pomysł, a takie plan, szkic jakiegoś przedsięwzięcia. Odpowiednikiem polskiego słowa "projektowanie" jest angielskie określenie "design". Natomiast angielskie określenie "Project" w etymologii pokrewnej z polskim projektem oznacza m.in. polskie "przedsięwzięcie", a takie "plan" Pomimo wykazanych powyżej różnic językowych zamienne używanie pojęć "złożone przedsięwzięcie" i "projekt" wydaje się uzasadnione. Rozumienie pojęcia "projekt" jako złożonego przedsięwzięcia nie utrwaliło się jeszcze wprawdzie w potocznym języku, natomiast zostało zaakceptowane w języku fachowym z zakresu zarządzania.
Pojęcie programu jest niekiedy traktowane jako nadrzędne w stosunku do projektów. Według tej interpretacji programy: - są bardziej złożone, drogie i obarczone większym ryzykiem niz. projekty, - wiążą się ze zmianami w działalności przedsiębiorstwa, priorytetach i ideach, - są trudne do zaplanowania i zdefiniowania, - angażują większą liczbę zmieniającego się personelu, - są bardziej uwarunkowane politycznie w swoim charakterze, - częściej kończą się niepowodzeniem, trudniej opracować miary ich sukcesu, - stwarzają większe problemy utrzymania motywacji, zaangażowania i wiary kierownictwa. Podstawowe parametry projektów Zgodnie z przedstawioną definicją, istotą projektów jako złożonych przedsięwzięć jest ich określoność. Dotyczy ona podstawowych wielkości charakteryzujących projekt, inaczej podstawowych parametrów projektu, takich jak: - spełnienie wymagań (performance), - koszty realizacji (cost), - czas realizacji (time). Celem realizacji projektu jest osiągnięcie wszystkich określonych wyżej parametrów na założonym poziomie Sprowadza się to do prostej reguły: dobrze (spełnienie wymagań), tanio (koszty) i szybko (czas).
Parametr kosztowy jest najczęściej wyrażany w postaci 1imitu nakładów i kosztów, który nie powinien być przekroczony. Limit ten powinien także dotyczyć głównych części składowych projektu. Czas jako parametr projektu można interpretować dwojako: 1) okres1a on okres, w którym projekt powinien być zrealizowany, 2) okres1a terminy ka1en darzowe realizacji projektu. Parametr ten, podobnie jak parametr kosztowy, można także odnieść do głównych części składowych projektu.
Niektórzy specjaliści ds. zarządzania projektami wprowadzają jako dodatkowy parametr zakres projektu (scope). Jest to istotne w przypadku przedstawiania zaleznosci występujących między podstawowymi parametrami projektu Koszty projektu są funkcją jego zakresu (2), wymagań (W) oraz czasu (C), K = f(z, W, C). Zakres projektu natomiast za1ezy od: wymagań odnośnie do wyników projektu, wyznaczonego 1imitu kosztów i czasu przeznaczonego na realizację projektu itd. Za1eznosci przedstawione na rysunku 1.4 wskazują, ze podstawowe parametry projektu są ze sobą scis1e powiązane. Nie mogą więc być okre 1ane autonomicznie, 1ecz z uwzg1ędnieniem wzajemnych ograniczeń i oddziaływań. Spełnienie wymagań odnosi się do wymogów jakościowych dotyczących wyniku projektu. Ponieważ projekty dotyczą obiektów złożonych, wymagania stanowią w praktyce obszerne i złożone zestawy (katalogi) wymagań. W przypadku niektórych projektów - np. budowlanych - zakres i sposób opisu wymagań są sformalizowane. Istotne jest, aby były one sformułowane jednoznacznie, ale nieograniczały inwencji twórczej wykonawców. Rodzaje projektów W praktyce mamy do czynienia z bardzo dużą różnorodnością projektów. Jednak można uporządkować projekty, grupując je według specyficznych cech. Zarządzanie projektami - według definicji amerykańskiego Project Management lnstitute - to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w celu spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektów. W. Kriiger określa zarządzanie projektami jako koncepcję zarządzania złożonymi przedsięwzięciami24. Pomiędzy obydwoma określeniami zarządzania projektami występują wzajemne, ścisłe związki: zarządzanie projektami jako dziedzina wiedzy tworzy źródło wiedzy dla zarządzania projektami w konkretnych sytuacjach. Aby podkreślić specyfikę zarządzania projektami, warto przytoczyć na koniec charakterystykę zarządzania projektami podaną przez E. Turbana i J.R. Mereditha, która określa typowe cechy projektów, główne cechy zarządzania projektami oraz symptomy niewłaściwego zarządzania nimi.
Krótka historia zarządzania projektami Zarządzanie projektami ma rodowód praktyczny. Do jego powstania i rozwoju przyczyniły się potrzeby planowania i kontroli rea1izacji wielkich projektów niemoz1iwych do zarządzania za pomocą tradycyjnych metod. Pierwszym impulsem nowoczesnego zarządzania projektarni była realizacja amerykańskiego projektu Manhattan poświęconego budowie bomby atomowej, rozpoczęta w 1941 r. Przy okazji tego projektu opracowano specjalne metody planowania i kontro1i rea1izacji. Ze względu na tajemnicę wojskową metody te nie były początkowo upowszechniane. Zastosowano je ponownie i udoskonalono przy okazji realizacji amerykańskich programów wojskowych (np. projekt Polaris) oraz projektów kosmicznych (np. projekt Apollo). Pierwsze cywilne zastosowania metod zarządzania projektami miały miejsce pod koniec lat 40. w związku z uruchomieniem amerykańskich programów pomocowych dla Europy (tzw. plan Marshalla). W następnych latach rozwój zarządzania projektami związany był z rea1izacją wielkich projektów (rysunek 1.7). Na przełomie lat 50. i 60. ubiegłego wieku zarządzanie projektami weszło szeroko do zastosowań cywilnych. W tym okresie opracowano i udoskonalono podstawowe metody zarządzania projektami, czyli metody sieciowe25: - CPM (Critical Path Method) w 1957 r., - PERT (Program Evaluation and Review Technique) w 1958 r., - MPM (Metra Potential Method) w 1958 r., - GAN (Generalized Activity Network) w 1962 r., - PDM (Precedence Diagramming Method) w 1964 r., - GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) w 1966 r. Momentem przełomowym dla rozwoju zarządzania projektami było opublikowanie w 1966 r. przez lotnictwo wojskowe USA serii poradników opisujących doświadczenia zarządzania projektami, znanych jako System Program Management. Lata 70. ubiegłego wieku to okres intensywnego rozwoju zarządzania projektami, zarówno praktycznego, jak i teoretycznego. W tym czasie opracowano i zweryfikowano praktycznie główne rozwiązania instytucjonalne zarządzania projektami. Rozwój zarządzania projektami w latach 70. został zahamowany ze względu na barierę obliczeniową. Pokonanie jej stało się możliwe w latach 80. i 90. ubiegłego wieku w związku z pojawieniem się na rynku tanich i wydajnych komputerów. W tym okresie opracowano najważniejsze programy obliczeniowe z zakresu zarządzania projektami. Pod koniec ubiegłego wieku zarządzanie projektami wzbogacono 0 personalne oraz kulturowe problemy i ich rozwiązania. Obecnie zarządzanie projektami stanowi rozbudowaną i komp1etną dziedzinę zarządzania dysponującą sprawdzonymi praktycznie metodami zarządzania, rozbudowanym systemem kształcenia oraz licznymi stowarzyszeniami rozwijającymi i propagującymi wiedzę z tego zakresu. Potwierdzeniem odrębności zarządzania projektami jako samodzielnej dziedziny zarządzania jest pojawienie się nowej grupy zawodowej - menedżerów (kierowników) projektów.