Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 13, Nr 2/2009 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Humanistyczno Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach L u d zi e J a k ość Organi z a c j a Monika Wodnicka 1 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W SYTUACJI GLOBALNEJ KONKURENCJI 1. Globalizacyjne wyzwania dla funkcjonowania przedsiębiorstw Proces globalizacji i związane z nim czynniki tj.: rozwój technologii, rozwój handlu zagranicznego, umiędzynarodowienie działalności podmiotów gospodarczych poprzez bezpośrednie inwestycje zagraniczne oraz rosnąca konkurencja wywołały fundamentalne zmiany w funkcjonowaniu i otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw. Wyzwania z jakimi muszą zmierzyć się przedsiębiorstwa implikują po pierwsze, elastyczność doskonalenia procesów biznesowych i ich kompleksowość; po drugie, podniesienie zyskowności i produktywności; po trzecie, poprawę jakości towarów i usług oraz obsługi klienta; po czwarte, wielopłaszczyznowe zarządzanie strategiczne oparte na załoŝeniu, które łączy trzy perspektywy: przyszłości, potencjału organizacyjnego, lokalizacji. Globalna konkurencja stała się najpowaŝniejszym i bezpośrednim wyzwaniem dla przedsiębiorstw oraz metod prowadzenia działalności. Stała się celem i rodzajem ideologii w świecie biznesu. Międzynarodowe instytucje zajmujące się badaniem konkurencyjności zwracają uwagę na róŝne elementy kształtujące to zjawisko. OECD stosuje pojęcie konkurencyjności rozumianej jako zdolność przedsiębiorstw, przemysłu, regionów, narodów lub ponadnarodowych regionów do generowania w długim okresie relatywnie wysokich przychodów oraz wysokiego poziomu zatrudnienia w warunkach konkurencji międzynarodowe 2. 1 Mgr Monika Wodnicka, asystent, Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna Łódź. 2 ZłoŜoność i dynamika procesów gospodarczych skłaniają do szerszego spojrzenia na konkurencyjność biorąc pod uwagę aspekt międzynarodowy oraz gospodarkę w skali mikro i makroekonomicznej. 33
Analizując czynniki decydujące o konkurencyjności przedsiębiorstw zauwaŝamy, Ŝe pierwsza grupa czynników tzw. zewnętrznych wynika z polityki państwa i wykorzystywanych instrumentów, otoczenia instytucjonalnego i konkurencyjnego. Druga grupa czynników, tzw. wewnętrznych, związana jest ze sferą produkcji i zasięgiem dystrybucji, potencjałem intelektualnym zasobów ludzkich, systemem i jakością zarządzania, sferą finansowania, moŝliwościami inwestycyjnymi oraz otwartością na zmiany w celu wdraŝania nowych rozwiązań biznesowych. O konkurencyjności w coraz większym stopniu decydują jakościowe determinanty obejmujące postęp technologiczny, strategie zarządzania, elastyczność w dostosowywaniu się, czy korzyści skali. Przedsiębiorstwa chcąc dostosować się do wymogów globalizacji i globalnej konkurencji wykorzystują róŝne koncepcje (inteligentne, wirtualne, zwinne itp.) 3, kierunki i elementy składowe procesów dostosowawczych w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z tym wyłoniło się wiele modeli przedsiębiorstw (tabela 1.). Dla przykładu jednym z nich jest Elastyczne przedsiębiorstwo promowane przez OECD jako model przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy. Tabela 1. Koncepcja elastycznego przedsiębiorstwa Tradycyjna firma Nowy model przedsiębiorstwa - pojedyncze centrum zarządzania - samowystarczalne - nacisk na skuteczność - integracja pionowa - zunifikowana struktura - wiele centrów zarządzania - zorientowane na doświadczenie - zdywersyfikowana struktura - nacisk na elastyczność - niezaleŝne jednostki organizacyjne Źródło: H. Bahrami, The Empowering Flexible Organization, OECD, 1996, s. 18. W tym miejscu naleŝy podkreślić, Ŝe nie zawsze tworzenie modelowych rozwiązań sprawdza się w praktyce. Powodem moŝe być proces zarządzania przedsiębiorstwem, który często jest zbiorem procesów, róŝne strategie w tym strategia w obszarze zasobów ludzkich oraz struktury organizacyjne. Proces dostosowawczy do warunków globalizacji powinien być elastyczną kombinacją wielu elemen- 3 Szerzej w: I. Hejduk, W. Grudzewski, Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000. 34
tów 4 wykorzystanych przy tworzeniu strategii biznesowej przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym (tabela 2.). Tabela 2. Elementy składowe procesów dostosowawczych w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem. Kierunki dostosowań Wirtualizacja struktur Uelastycznienie systemów pracy Kreowanie wiedzy organizacji Wprowadzanie e-biznesu Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa Sposoby dostosowań - outsourcing/ offshoring - kontraktowanie - tworzenie sieci - alianse - kontrakty - telepraca - elastyczne systemy motywacyjne - pakietowe wynagradzanie - kafeteryjne wynagradzanie - uczenie się zmian - zarządzanie wiedzą - nabywanie nowych umiejętności - rezygnacja z niektórych tradycyjnych funkcji zarządzania - jakość - etyka - nadzór korporacyjny Źródło: opracowanie własne na podstawie G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltex, Warszawa 2001, s. 80. Strategia biznesowa przedsiębiorstwa wyznacza kierunek tworzenia strategii funkcjonalnych, w tym takŝe strategii zarządzania zasobami ludzkimi i powinna być odpowiedzią na wyzwania związane z nasilającą się konkurencją i zmiennością otoczenia. Przedsiębiorstwa, którym udało się w procesie zarządzania uczynić z działań personalnych skuteczne narzędzie wspierania realizacji strategii odnoszą sukcesy rynkowe 5. Biorąc pod uwagę, Ŝe kapitał ludzki to najwaŝniejszy element kapitału intelektualnego organizacji i jest on głównym motorem sukcesu, innowacji i zmian w firmie 6 wiele przedsiębiorstw pozyskuje pracowników o wysokich kwalifikacjach poprzez umiędzynarodowienie swojej działalności, np. poprzez offshoring. 4 G.S. Yip, Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996, s. 24. 5 Badania wykazały, Ŝe poprawa efektywności zarządzania zasobami ludzkimi o 35% moŝe spowodować wzrost wartości dla akcjonariuszy o 20%. 6 L. Edvinsson, Developing Intelelectual Capital At Skania, Long Range Planning, 1997, nr 3, [w:] R. Borowiecki, M. Kwieciński, Informacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Kraków, Kantor Wydawniczy Zakamycze, 2003, s. 103. 35
2. Determinanty zarządzania zasobami ludzkimi w aspekcie międzynarodowym Nasilający się proces globalizacji, umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstw, rosnące zróŝnicowanie kulturowe na rynku pracy oraz rosnące znaczenie wiedzy pracownika stawia nowe wyzwania i wymagania w sferze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Zmiany technologiczne, szczególnie w dziedzinie pozyskiwania informacji w coraz większym stopniu wpływają na podział pracy i sposób jej wykonywania. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi to proces stanowiący spójną konfigurację działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów oraz tworzenie i wykorzystanie kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym 7. Obejmuje formułowanie i wdraŝanie strategii opartej na pozyskiwaniu, rozwoju, wynagradzaniu oraz zarządzaniu karierą pracowników w odniesieniu do międzynarodowych zasobów ludzkich. Mowa tu o pracownikach z kraju macierzystego firmy, delegowanych do pracy za granicą (expatriates), pracowników krajowych lub pracowników z kraju trzeciego, pracujących dla korporacji w kraju będącym siedzibą filii, ale nie pochodzą z kraju macierzystego 8. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi w porównaniu z zarządzaniem w przedsiębiorstwach krajowych z jednej strony charakteryzuje się większą złoŝonością procesów personalnych i liczbą wykonywanych zadań. Związane jest to z czynnikami kulturowymi czy heterogenicznością zatrudnienia (pracownicy róŝnią się dodatkowo narodowością), która wymaga opracowania odpowiednich procedur propagowania wielokulturowości, większej liczby szkoleń w tym zakresie, skutecznego procesu komunikowania się czy przygotowania specjalnych pakietów wynagrodzeń dla pracowników delegowanych do pracy za granicą. Z drugiej strony wykorzystuje te same techniki rekrutacji, motywowania, szkoleń i rozwoju pracowników. Wybór strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach transnarodowych determinowany jest kilkoma czynnikami, które w znaczny sposób decydują o charakterze realizowania funkcji personalnej. Pierwszym jest filozofia zarządzania zasobami ludzkimi wyznawana przez kierownictwo całej korporacji i związana z kulturą organizacyjną 9. Mówi się tu o czterech wzorcach przedsiębiorstwa międzynarodowego: etnocentrycznym, policentrycznym, geocentrycznym i regiocentrycznym (tabela 3) 10. 7 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s. 53. 8 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna, Kraków 2007, s. 103. 9 A. Pocztowski, Strategiczne aspekty międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi [w:] A. Pocztowski, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 25. 10 C.A. Bartlet, S. Ghoshal, Transnational Management. Text, Cases and Reading In Cross border Mamagment, Irwin, Boston 2004, s. 212. 36
Tabela 3. Strategie korporacyjne i czynniki organizacyjne determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi. Czynniki orientacja strategiczna konfiguracja zasobów i moŝliwości role jednostek lokalnych rozwój i dyfuzja wiedzy etnocentryczna (monocentryczna) WdraŜanie wiedzy i umiejętności centrali w jednostkach lokalnych Kluczowe kompetencje zcentralizowane pozostałe zdecentralizowane Lokalne adoptowanie wiedzy centrali i wzmacnianie pozycji kompetencji centrali Wiedza udoskonalana w centrali i transferowana do jednostek lokalnych Strategie korporacyjne policentryczna geocentyczna regiocentryczna Wiedza udoskonalana i zatrzymywana w kaŝdej jednostce lokalnej Budowanie przewagi kosztowej Scentralizowane i obliczone globalnie Elastyczne dopasowanie do warunków lokalnych Kluczowe kompetencje zdecentralizowane i wystarczające na poziomie lokalnym Bazowanie na lokalnych moŝliwościach Implementowanie strategii centrali Wiedza udoskonalana i zatrzymywana w centrali Rozwijanie globalnej jakości, wydajności i zdolności Rozproszone, niezaleŝne i wyspecjalizowane RóŜny wkład jednostek lokalnych do zintegrowanych działań na rynku globalnym Wiedza udoskonalana wspólnie przez centrale i jednostki oraz transferowana do wszystkich jednostek na świecie Źródło: Bartlet C.A., Ghoshal S., Transnational Management. Text, Cases and Readings In Cross border Mamagment, Irwin, Boston, 2004, s. 212. Podejście etnocentryczne (monocentryczne) kierownictwa polega na przenoszeniu menedŝerów i wzorców zarządzania z centrali przedsiębiorstwa do filii lub oddziałów za granicą przy czym system podejmowana decyzji zostaje w centrali. Koncepcja policentryczna opiera się na opracowaniu strategii zarządzania w miejscu lokalizacji filii i jest realizowana przez menadŝerów lokalnych, którzy najlepiej znają występujące na danym terenie warunki działania. Czasami dość znaczące róŝnice kulturowe czy odległościowe między centralą a filiami uniemoŝliwiają ujednolicenie struktur organizacyjnych, systemów wynagradzania czy przepływu informacji. Podejście geocentryczne polega na przyjęciu strategii polegającej na dąŝeniu do koordynowania działań poprzez podział kompetencji między centralą a zagranicznymi oddziałami przy zachowaniu ogólnych standardów obowiązujących w danej firmie (wynagradzanie, systemy komunikowania, rozwój personelu). Stanowiska kierownicze obsadzane są zarówno przez przedstawicieli centrali jak i menadŝerów lokalnych. Regiocentryczna koncepcja zawiera w sobie elementy koncepcji geo i policentrycznej. Charakteryzuje się integrowaniem jak i róŝnicowaniem działań. Strategie działań opracowywane są w centrali jednak podlegają 37
modyfikacjom i dostosowywaniu do realiów działania filii. Drugim czynnikiem determinującym międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi jest orientacja strategiczna firmy, która opiera się na strategii przywództwa kosztowego bądź strategii zróŝnicowania. W pierwszym podejściu przedsiębiorstwo zakłada uzyskanie przewagi konkurencyjnej w wyniku obniŝenia kosztów działalności i koncentruje się na analizie wewnętrznej struktury organizacji. W drugim natomiast koncentruje się na czynnikach zewnętrznych i swoją przewagę konkurencyjną upatruje w oferowanych produktach i usługach. Rodzaj konkurencji i stopień umiędzynarodowienia jest trzecim czynnikiem określającym podejście do zarządzania zasobami ludzkimi. Chodzi tu głównie o ilość obsługiwanych rynków oraz rodzaj konkurencji 11. 3. Kształtowanie jakości zasobów ludzkich w firmach offshoringowych Offshoring usług stał się naturalną konsekwencją globalizacji i wzrostu konkurencyjności rynków. Stał się strategią zarządzania dla wielu korporacji transnarodowych, dla których kluczowym elementem strategii firmy jest zarządzanie zasobami ludzkimi, a w szczególności kompetencjami pracowników i wiedzą organizacji. O ile motywem offshoringu usług w pierwszej fazie tego procesu było dąŝenie do obniŝki kosztów działalności, to obecnie jest gwarancją dostępu do talentów, wiedzy, umiejętności i kompetencji pracowników. Zjawisko to, definiuje się jako przemiany w funkcjonowaniu międzynarodowego biznesu pod wpływem ICT i globalnej konkurencji, idące między innymi w kierunku wydzielenia części usług związanych z obsługą klienta czy biznesu i przekazania ich do wykonania przedsiębiorstwom w krajach o niŝszych kosztach pracy 12. Mamy tu do czynienia z tzw. offshoringiem wewnętrznym powstałym w wyniku stworzenia za granicą oddziału, bądź spółki zaleŝnej kapitałowo, zapewniającym przedsiębiorstwu kontrolę nad procesem wytwarzania dóbr i usług i charakteryzujących się tendencją do eksportu miejsc pracy w ramach struktur międzynarodowych korporacji, bądź teŝ z offshore outsourcingiem 13 obejmującym działania wyspecjalizowanych firm offshoringowych pracujących na zlecenie zagranicznych przedsiębiorstw. Kształtowanie jakości zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach offshoringowych zaleŝy między innymi od realizowanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi oraz od realizowanych projektów usługowych. Analizując jakość zasobów ludzkich w kontekście strategii zarządzania naleŝy wziąć pod uwagę trzy podstawowe orientacje strategiczne 14. Po pierwsze, strategię 11 Konkurencja multilokalna charakteryzuje się niezaleŝnością warunków konkurencyjnych na poszczególnych rynkach działalności firmy, w konkurencji globalnej warunki konkurencyjności na poszczególnych rynkach są od siebie uzaleŝnione 12 B. Liberska, Globalizacja a offshoring usług sektora IT [w:] A. Szymaniak, Globalizacja usług. Outsourcing, Offshoring i Shared Services Centers, WSiP S.A., Warszawa 2008, s. 237-239. 13 D. Trefler, Offshoring: Threats and Opportunities, Washington 2005, s. 5. 14 A. Bird, S. Beechler, The Link Between Buisness Startegy and International Human Resource Management Practices [w:] M. Mendenhall, G. Oddou, Readings& Cases in International Human Resource Management, South-Western College Publishing, Cincinnati, OH 1995, s. 4. 38
eksploatowania ukierunkowaną na efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa zgodnie z krótkookresowymi celami firmy i głównymi funkcjami personalnymi są rekrutacja, derekrutacja oraz ciągłe dostosowywanie umiejętności pracowników do wymogów stanowisk pracy. Orientacja ta pojawia się, gdy przedsiębiorstwo swoją działalność opiera na strategii przywództwa kosztowego i występuje wysoki poziom integracji firmy z całą korporacją. Po drugie, strategię akumulowania nastawioną na długofalowy rozwój zasobów ludzkich oraz zatrudnianiu pracowników o ukrytym potencjale umiejętności i zdolności. Proces derekrutacji jest ostatecznością. Strategię tą realizują firmy, w których występuje mała integracja z całą korporacją oraz realizowana jest w nich strategia zróŝnicowania. Po trzecie, strategię stymulowania ukierunkowaną na pozyskiwaniu pracowników wiedzy chcących rozwijać swoje umiejętności i poszerzać zakres wiedzy. Strategię tą realizuję firmy świadczące usługi z obszaru B+R (badania i rozwój). W zaleŝności od realizowanych projektów usługowych z uwzględnieniem ich złoŝoności, obowiązują róŝne profile kompetencyjne pracowników. W tym miejscu naleŝy podkreślić nieodzowną rolę kapitału ludzkiego w procesie wytwarzania produktów sfery usługowej. Sektor usług stanowi heterogeniczny konglomerat róŝnych rodzajów usług, które ze względu na takie cechy jak: niematerialność, róŝnorodność, nierozdzielność i nietrwałość 15 wymagają wysokiej wiedzy, kompetencji, specjalizacji i zaangaŝowania czynnika ludzkiego. David H. Maister uwzględniając złoŝoność projektów oraz wymagania wobec pracowników wyróŝnił trzy typy projektów usługowych: 16 po pierwsze, mózgi realizujące projekty bardzo złoŝone bazujące na innowacyjnych rozwiązaniach; po drugie, siwe włosy gdzie wymagane jest doświadczenie w realizacji podobnych zadań oraz umiejętność wyboru metod i dopasowanie do specyfiki obsługiwanego przedsiębiorstwa; po trzecie, procedury obejmujące zadania powtarzalne, jednak z racji na specjalizacje firmy offshoringowej, wykonywane szybciej i taniej niŝ zleceniodawca. Bibliografia 1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna, Kraków 2007. 2. Bahrami H., The Empowering Flexible Organization, OECD, 1996. 3. Bartlet C.A., Ghoshal S., Transnational Management. Text, Cases and Reading In Cross border Mamagment, Irwin, Boston, 2004. 4. Bird A., Beechler S., The Link Between Buisness Startegy and International Human Resource Management Practices [w:] M. Mendenhall, G. Oddou, Readings& Cases in International Human Resource Management, South-Western College Publishing, Cincinnati, OH 1995. 5. Edvinsson L., Developing Intelelectual Capital At Skania, Long Range Planning, 1997, nr 3 [w:] R. Borowiecki, M. Kwieciński, Informacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Kraków, Kantor Wydawniczy Zakamycze, 2003. 15 A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 21. 16 D.H. Maister, Balancing the Proffesional Service Firm [w:] H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal, The Strategy Process. Prentice Hall, London 1998, s. 702. 39
6. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltex, Warszawa 2001. 7. Hejduk I., Grudzewski W., Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000. 8. Liberska B., Globalizacja a offshoring usług sektora IT [w:] A. Szymaniak, Globalizacja usług. Outsourcing, Offshoring i Shared Services Centers, WSiP S.A., Warszawa 2008. 9. Maister D.H., Balancing the Proffesional Service Firm [w:] H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal, The Strategy Process. Prentice Hall, London 1998. 10. Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1996. 11. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007; A. Pocztowski, Strategiczne aspekty międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi [w:] A. Pocztowski, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 12. Trefler D., Offshoring: Threats and Opportunities, Washington 2005. 13. Yip G.S., Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996. Abstrakt W artykule przedstawiono strategie korporacyjne oraz czynniki organizacyjne determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi w kontekście globalizacji. Wnikliwie omówiono strategie i sposoby dostosowań stosowane przez korporacje. Zwrócono takŝe uwagę na czynniki organizacyjne oraz kształtowanie jakości zasobów ludzkich w firmach międzynarodowych realizujących nowy rodzaj procesów biznesowych zwanych offshoringiem usług. Human Resources Management in the Face of the Global Competitiveness The article depicts corporate strategies and organizational factors which determine human resources management in the context of globalization. A detailed analysis of procedures and techniques of adjustment implemented by corporations have been discussed The author draws attention to the quality formulation of human resources in international companies which implement a new kind of business processes called services offshoring. MBA Monika Wodnicka, Assistant Lecturer, The Academy of Humanities and Economics in Łódź. 40