Join In a Job! Nowe narzędzia służące międzykulturowemu doradztwu w zakresie Vet (kształcenia zawodowego) w celu zapewnienia młodym emigrantom dostępu do szkoleń oraz innych możliwości rozwoju kwalifikacji Projekt nr 2008-1-AT1-LEO05-00614 Poradnik rozwoju zawodowego Jak odkrywać kompetencje młodych emigrantów jako pracowników? Zorientowanie na kompetencje i zasoby w zarządzaniu różnorodnością w ramach rozwoju zasobów ludzkich This project has been funded with support from the European Commission. All contents reflect the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Spis treści Zarys sytuacji... 3 1. Ciągła edukacja oraz bariery, jakie napotykają emigranci... 3 2. Narzędzia... 5 3. Proces... 5 Etap 1 Podsumowanie czynności wykonywanych w przeszłości w postaci mapy kompetencji... 5 Etap 2 Dostarczanie informacji dotyczących swoich kompetencji... 8 Faza 3 Porównanie kompetencji osobistych z opisem zajmowanego stanowiska... 10 Faza 4 Opracowanie indywidualnego planu rozwoju... 11 Indywidualny plan rozwoju... 13 Słowniczek... 17 4. Bibliografia... 18 2
Zarys sytuacji Projekt Join In a Job! w ramach programu Leonardo da Vinci ma na celu (re)integrację młodych emigrantów z rynkiem nauki i pracy oraz zapewnienie im stałego zatrudnienia poprzez pomoc w rozwoju kariery i doświadczenia zawodowego. Niniejszy projekt został rozpoczęty w 2008 roku przez konsorcjum siedmiu instytucji z siedzibami w Austrii, Niemczech, Irlandii, Włoszech i Polsce. Podczas specjalnego etapu roboczego, konsorcjum opracowało i przetestowało narzędzia służące rozwojowi zawodowemu, mające służyć pomocą pracownikom / dyrektorom ds. personalnych / przełożonym podczas regularnych rozmów dotyczących przyszłej kariery i edukacji pracownika, które będą dostosowane do jego/jej kompetencji oraz możliwości rozwoju osobistego. Opracowane narzędzia pomagają w identyfikacji kompetencji pracownika oraz w planowaniu dalszego szkolenia. Znajdują zastosowanie w szczególności w odniesieniu do młodych emigrantów. Cały proces polega na aktywnym uczestnictwie zarówno pracodawcy, jak i pracownika-emigranta. Emigracja w Europie staje się zjawiskiem powszechnym, które przyczynia się do wzbogacenia zasobów ludzkich o przedstawicieli innych narodów. Jednocześnie ze względu na bariery instytucjonalne, transfer kompetencji wydaje się skomplikowany i w wielu przypadkach trudny do realizacji. Na poziomie jednostkowym oznacza to mniejsze szanse na rynku pracy. Na poziomie społecznym, wiąże się to z dewaluacją i niewykorzystaniem zasobów ludzkich i ich kompetencji (Pohn-Weidinger 2005). Coroczne rozmowy na temat rozwoju zawodowego pomiędzy zwierzchnikiem a pracownikiem są popularnym sposobem osiągania porozumienia, oceny działania, udzielania pracownikowi informacji zwrotnej oraz planowania jego/jej dalszej edukacji/szkoleń zawodowych. Poziom formalnej edukacji można zweryfikować dzięki uzyskanym świadectwom i certyfikatom. Pracownikowi może być jednak trudno dowieść swoich kompetencji, które zdobył w inny, nieformalny sposób. Niemniej jednak także te obszary wiedzy zawodowej i życiowej należy uwzględnić w procesie planowania rozwoju zawodowego. 1. Ciągła edukacja oraz bariery, jakie napotykają emigranci W niektórych krajach europejskich (np. w Austrii), duża część edukacji odbywa się w miejscach pracy. Oferowane szkolenia obejmują zarówno nieformalne kursy, jak i formalne, starannie zorganizowane cykle szkoleń, stworzone w oparciu o indywidualne kryteria rozwojowe oraz zaawansowane plany szkoleniowe. Nierówny przydział szkoleń ujawnia dyskryminację pewnych grup pracowniczych pod względem wieku, płci oraz pochodzenia (Austriacka Izba Handlu 2008). W dziedzinie edukacji ustawicznej, 3
pracownicy-emigranci stanowią grupę szczególnie zagrożoną dyskryminacją ze względu na ich nieuporządkowane plany rozwoju zawodowego. Można wymienić następujące powody ograniczonego uczestnictwa emigrantów w szkoleniach i innych formach ciągłej edukacji (Gaitanides 2007): niewystarczające wsparcie od strony administracyjnej, prowadzące do spadku motywacji (zniechęcenie do przeprowadzania oceny, błędne mniemanie o potencjale pracownika, dyskryminacja) brak opcji szkoleniowych dostosowanych do wymogów określonej grupy docelowej brak odpowiedniej reklamy, która dotarłaby do osób zainteresowanych brak odpowiednich struktur, dostosowanych do potrzeb reprezentantów odmiennych kultur niewystarczające kompetencje szkoleniowców i dyrektorów ds. personalnych oraz ich nieznajomość zagadnień związanych z kulturową i społeczną heterogenicznością bariery i konflikty na poziomie interpersonalnym spowodowane brakiem umiejętności zarządzania międzykulturowego i uprzedzeniami samych emigrantów względem siebie (generalizacje stanowiące podstawę dyskryminacji) Szkolenia zawodowe dla emigrantów (np. w zakresie języka i kultury, technologii informacyjnych, przedsiębiorczości, itp.) są coraz szerzej dostępne. Sytuacja przedstawia się jednak inaczej w przypadku szkoleń oferowanych emigrantom w miejscu pracy przez zatrudniające ich firmy. Faza testowa projektu Join In a Job! w ramach programu LdV polegała na wykorzystaniu niniejszych narzędzi przez instytucje partnerskie we własnych miejscach pracy w stosunku do pracowników poniżej 25 roku życia, pochodzących ze środowisk emigranckich. WSZYSTKIE arkusze pomocnicze są dostępne na dodatkowej płycie DVD dołączonej do książki Join In a Job! Zalety z narzędzi? Omawiane narzędzia mają na celu wspieranie stałego zatrudniania emigrantów w miejscach pracy. Ich zadaniem jest ułatwienie pracodawcom niesienia pomocy swoim pracownikom w rozwoju zawodowym. Grupę docelową, której rozwój mają zapewnić te narzędzia stanowią osoby, które są już zatrudnione, lecz być może nie wykorzystują w pełni swoich kompetencji i nie realizują posiadanego potencjału. Omawiane narzędzia mają za zadanie ukazać kompetencje pracownika i możliwości jego/jej dalszego rozwoju. 4
2. Narzędzia Omawianemu narzędziu towarzyszy kilka dokumentów: 1. Mapa kompetencji przedstawiona podczas pierwszej rozmowy dotyczącej rozwoju zawodowego, a następnie wypełniana przez pracownika. 2. Mapa myśli przedstawiona podczas pierwszej rozmowy dotyczącej rozwoju zawodowego; stanowi pomoc dla pracownika podczas wypełniania Mapy kompetencji 3. Mapa myśli pusty arkusz, w którym pracownik podaje swoje główne kompetencje. 4. Portfolio przedstawione podczas drugiej rozmowy dotyczącej rozwoju zawodowego, a następnie wypełniane przez pracownika. 5. Słowniczek dla przełożonego; wyjaśnia terminologię związaną z omawianym narzędziem. Przełożeni powinni zapoznać się z wymienionymi wyżej dokumentami przed spotkaniem z pracownikiem. 3. Proces Etap 1 Podsumowanie czynności wykonywanych w przeszłości w postaci mapy kompetencji Cele: Początkowa rozmowa, w której pracownikowi wyjaśniony zostaje cały proces, wyjaśnienie terminologii związanej z kompetencjami oraz wypełnienie mapy kompetencji Przełożony - Wyjaśnia cel, jakiemu służy omawiane narzędzie: zidentyfikowanie kompetencji pracownika i analiza możliwości dalszego rozwoju. - Przedstawia Mapę kompetencji i prosi pracownika, aby wypełnił mapę przed kolejnym spotkaniem. Mapy nie należy wypełniać odręcznie; pracownik może dodać do mapy dowolną liczbę wierszy. - Przedstawia Mapę myśli (zalety): Pracownik może robić notatki na Mapie myśli, które ułatwią jemu/jej późniejsze szczegółowe wypełnienie Mapy kompetencji Pracownik - Ustala datę kolejnego spotkania. - Wypełnia Mapę myśli i Mapę kompetencji przed kolejnym spotkaniem. - Kolumny zatytułowane Przyszłe czynności i Wyniki Mapy kompetencji należy na tym etapie pozostawić puste. 5
Przykładowa mapa kompetencji Mapa kompetencji Imię i nazwis ko: Monika Konciute (Job Centre, Dublin) Okres Zawód Zadania Kraje Marzec 2009 - do chwili obecnej Styczeń 2009 - do chwili obecnej Doświadczenie zawodowe *Tygodnio wa lista płac *Emerytur y, zasiłki Młodszy socjalne i Irlandia księgowy in. *Drobne wydatki gotówkow e Wykształcenie / szkolenia Griffith College, ACCA Irlandia Sektor zatrudnie nia Usługi Finanse Wolontariat / zajęcia w czasie wolnym Czytanie osobiste metodyczne szybko przyswaja wiedzę; samodzielna dobre umiejętnośc i matematycz ne, myślenie logiczne; szybkie przyswajani e wiedzy uważna wysoki poziom koncentracji koncentracja Kompetencje społeczne zawodowe Umiejętności matematyczne ; dobra wiedza z dziedziny technologii informatyczny ch międzykultu -rowe Dobre umiejętności językowe dobre umiejętności komunikacyjn e i językowe umiejętności językowe Przyszłe czynnoś ci 1. Zaliczenie egzaminó w ACCA w ciągu 10 lat ( 10,000) Zalecane wyniki 1. Umówienie się na spotkanie z Dyrektorem w celu omówienie przyszłej roli pracownika. Wyniki 1. Spotkanie z Dyrektorem 6
Mapa myśli przedstawiająca podział zalet na kategorie 7
Etap 2 Dostarczanie informacji dotyczących swoich kompetencji Cele: Prezentacja wypełnionej mapy oraz wprowadzenie do portfolia kompetencji; pracownik wybiera swoje główne kompetencje oraz omawia je korzystając z portfolia. Na tym etapie, pracownik wraz z dyrektorem ds. personalnych dokonują oceny dotychczasowego procesu rozwoju zawodowego pracownika oraz dobierają czynności szkoleniowe, które mogą być pomocne podczas dążenia do osiągnięcia danego wyniku. Pracownik - Przedstawia wypełniona Mapę kompetencji, która powinna zawierać kompetencje dla każdego z wymienionych rodzajów czynności (zawodowych/edukacyjnych/w ramach wolontariatu/w wolnym czasie). - Omawia wyniki z przełożonym, w celu wybrania 2 kompetencji, które stanowią jego/jej zaletę w danej kategorii i które są następnie szczegółowo omawiane. Przełożony - Przedstawia portfolio, pomagające pracownikami omówić swoje kompetencje. Omawia kolejne pytania, znajdujące się w Portfolio, aby upewnić się, czy pracownik wie, jakich informacji powinien udzielić. Przykłady i wyjaśnienia zostały dołączone do arkusza Portfolio. Pracownik - ustala datę kolejnego spotkania, przed którym wypełni arkusz Portfolio. - wybiera 1-2 kompetencje dla każdej z 5 kategorii należy wypełnić maks. 10 arkuszy Portfolio. - Arkuszy Portfolio nie należy wypełniać ręcznie. Omówienie 2-3 kompetencji z każdej kategorii (znajdujących zastosowanie w pracy) Pracownicy wykorzystują Arkusze, aby dowieść pewnych kompetencji, znajdujących zastosowanie w ich pracy lub podczas ciągłej edukacji (omawiają wybrane kompetencje). Wypełnione Arkusze tworzą Portfolio 10-15 kompetencji, które pracownik może dalej rozwijać. Doskonale ilustruje to następujący przykład: 8
Arkusz dostarczający informacji o kompetencjach Pracownik: Monika Konciute (24 l., kraj pochodzenia: Litwa, miejsce zatrudnienia: Job Centre w Irlandii) Nazwa kompetencji: Elastyczność osobista: x społeczna: metodyczna: zawodowa: międzykulturowa: 1. Ilość doświadczenia Główne zagadnienie: jak długo, ile? 2. Zróżnicowanie doświadczenia Główne zagadnienie: stopień różnorodności Praca: asystent dyrektora (6 miesięcy); Młodszy księgowy (2 lat 5 miesięcy) praca codzienna. Uniwersytet: Pogodzenie studiów z pracą zawodową (przez prawie 4 lata) wymagało dużej elastyczności Życie codzienne: od czasów studenckich do dnia dzisiejszego. Praca + studia + czas wolny. Uniwersytet: Duży stopień różnorodności. Studia na różnych specjalizacjach. Uniwersytet + Praca: Duże zróżnicowanie. Praca zawodowa podczas studiów. Praca: Różnorodna. Zazwyczaj wykonywanie kilku zadań na raz. Życie codzienne: 3. Skomplikowanie Główne zagadnienie: stopień trudności; czy stanowi wyzwanie? 4. Analiza podejmowanych działań Główne zagadnienie: co jest mi potrzebne? Jak postępować dalej? Uniwersytet: Łatwe studia. Wszechstronne zainteresowania sprawiają, że większość przedmiotów jest interesująca. Inne kompetencje: komunikacja, technologie informacyjne, myślenie logiczne, interpretacja. Praca: Łatwa. Czasem pewne trudności (zbyt wiele zadań na raz do wykonania), które udaje się jednak pokonać. Dalszy rozwój: praca na stanowisku, z którym wiąże się większa ilość obowiązków. 9
Faza 3 Porównanie kompetencji osobistych z opisem zajmowanego stanowiska Cele: Pracownik przedstawia portfolio umiejętności przełożonemu; po wspólnym ustaleniu kompetencji pracownika, rozpoczynamy porównanie z opisem zajmowanego stanowiska. Pracownik Przedstawia wypełnione Arkusze Portfolio, które należy wykorzystać przy ustalaniu i omawianiu zalet i potencjału pracownika. Porównuje swój osobisty potencjał z opisem zajmowanego stanowiska, wskazując na swoje mocne strony, których nie wykorzystuje na obecnym stanowisku. Przełożony Porównuje kompetencje osobiste/potencjał pracownika z opisem zajmowanego przez niego/nią stanowiska. Pomaga pracownikowi uzupełnić Mapę kompetencji, wypełniając kolumny zatytułowane Przyszłe czynności i Wyniki. Przykłady przyszłych czynności: plan ciągłej edukacji; dodatkowe szkolenia, zmiana charakteru wykonywanej pracy, zgodnie z kompetencjami pracownika. Przykładowe wyniki: dodatkowe obowiązki zawodowe; dodatkowe kwalifikacje; przedłużenie umowy o pracę; awans. Niniejszy proces znajduje też zastosowanie podczas poszerzania opisu pracy, który często ogranicza się do wyszczególnienia hierarchii, zadań i obowiązków; pomaga we współpracy z innymi działami i instytucjami oraz wspiera proces ciągłej edukacji. Jak wprowadzić trwałe zmiany w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, które będą ukierunkowane na rozwój kompetencji i zasobów? kompetencjami Należy dodać odpowiednie kompetencje do istniejących opisów stanowisk Należy porównać potencjał osobisty każdego pracownika z wymaganymi Należy określić kierunek dalszego kształcenia pracownika, który pozwoli jemu/jej zdobyć potrzebne kompetencje 10
Faza 4 Opracowanie indywidualnego planu rozwoju Potrzeby rozwoju i zdobywania nowych kwalifikacji W celu opracowania dalszego procesu rozwoju, konieczne jest podsumowanie dokonanych postępów. Pierwsze trzy części rozmowy na temat rozwoju zawodowego powinny opierać się na porozumieniu odnośnie kompetencji i umiejętności posiadanych przez pracownika oraz jego/jej potrzeb rozwojowych. Jako pomoc wizualną można wykorzystać należycie wypełnioną mapę kompetencji. Stworzenie klarownej wizji strategicznego rozwoju organizacji lub jej wybranego działu ułatwia lepszą identyfikację wymaganych kwalifikacji oraz potrzeb rozwojowych. Podczas ustalania kwalifikacji niezbędnych do pracy w danym dziale oraz wymogów rozwojowych, należy rozważyć następujące kwestie: Jak powinna wyglądać praca działu i danego pracownika w chwili obecnej i w przyszłości? W jaki sposób pracownicy, dzięki posiadanym kompetencjom, mogą przyczyniać się do sukcesu swojego działu i całej organizacji? Indywidualny plan rozwoju pośrednio pokazuje, w jaki sposób możemy zaangażować pracownika w rozwój firmy oraz wspierać jego/ją w rozwoju swoich zalet i umiejętności. Przedstawiony plan ułatwia ponadto komunikowanie wyznaczonych celów w jasny i prosty sposób oraz wprowadzenie ich w życie. Zalecane formy aktywności powinny być zgodne z opisem stanowiska oraz poczynionymi ustaleniami odnośnie celów, które należy osiągnąć w przyszłości. Indywidualny plan rozwoju 1. Ocena wymogów i pracy Dokonanie oceny wymogów dla określonego rodzaju pracy ukazuje potrzeby związane z pracą na danym stanowisku, obejmujące rozwój odpowiednich kompetencji i umiejętności. Po zgromadzeniu obowiązków i zadań w części Opis, należy określić potrzebne kompetencje, które należy rozwinąć. Ocena pracy powinna dotyczyć obecnych osiągnięć i kwalifikacji. Struktura kompetencji powinna odzwierciedlać strukturę Portfolio, dzięki czemu będzie można ją wykorzystać jako element pomocniczy, określający obecną jakość pracy danej osoby. Ostatni wiersz umożliwia dodanie do tabeli istniejących kompetencji, które nie stanowią części opisu danego stanowiska pracy. 11
2. Ustalenie celów Ocena wymogów i pracy ułatwia zrozumienie konieczności pewnych wymogów rozwojowych. W oparciu o nią, można wraz z pracownikiem ustalić cele oraz dodatkowe kierunki rozwoju. Przykładowo: Co należy poprawić w dziedzinie zadań do wykonania, środowiska pracy, kwalifikacji czy pracy zespołowej? Powinno się także wziąć pod uwagę rozróżnienie na cele krótko- i długoterminowe oraz cele ilościowe i jakościowe. Przełożony oraz pracownik powinni poczynić ustalenia odnośnie celów koniecznych i możliwych do realizacji, które następnie zostaną spisane. 3. Modyfikacja opisu wymogów i działań Część ta obejmuje szczegółowe porównanie pomiędzy wykonywanymi a wymaganymi zadaniami, kompetencjami i umiejętnościami. Należy określić, które z potrzeb związanych z rozwojem kompetencji pracowniczych należy spełnić w wyznaczonym okresie czasu. Jasne określenie celów pomoże pracownikom podjąć działania w celu ich osiągnięcia. 4. Ustalenie czynności rozwojowych i edukacyjnych Po ustaleniu i spisaniu celów, nadszedł czas, aby wraz z pracownikiem przyjrzeć się działaniom rozwojowym i zastanowić się, jak można by je ulepszyć. Jakie działania dodatkowe może przedsięwziąć sam pracownik i w jaki sposób może jemu/jej w tym pomóc przełożony? Jakie szkolenie będzie dla pracownika najbardziej pomocne podczas dążenia do wyznaczonych celów? Ustalenia powinny obejmować okres czasu na wypełnienie zadania oraz zakres obowiązków do spełnienia. 12
Indywidualny plan rozwoju Pracownik: Dział: Przełożony: Data rozpoczęcia: 1. Ocena wymogów i pracy Obszar zawodowy Opis Ocena pracy 1.1 Co jest głównym zadaniem wykonywanej pracy? Jakie wymogi powinny być spełnione? 1.2 Wymagane kompetencje? przewyższa oczekiwania, zgodna z oczekiwaniami, wykonana w stopniu zadawalającym, wykonana w stopniu dostatecznym, nie spełnia oczekiwań Kompetencje osobiste Kompetencje metodyczne Kompetencje społeczne Kompetencje zawodowe Kompetencje międzykulturowe 1.3 Inne ważne zadania i obowiązki? 1.4 Wymagane kompetencje? Kompetencje osobiste Kompetencje metodyczne Kompetencje społeczne Kompetencje zawodowe 13
Kompetencje międzykulturowe 1.5 Inne kompetencje pracownika? Gdzie znajdują zastosowanie? 2. Ustalenie celów 2.1 Krótkoterminowych (0 6 miesięcy) Data docelowa 2.2 Na okres 6-24 miesięcy 2.3 Długoterminowych (> 24 miesięcy) 3. Modyfikacja opisu wymogów i działań Określenie potrzeb, które należy zaspokoić w celu spełnienia wymogów wyszczególnionych w sekcji 1 Data docelowa Potrzeby, które należy zaspokoić, aby osiągnąć cele wymienione w sekcji 2 4. Ustalenie czynności rozwojowych i edukacyjnych 14
Działania podjęte przez pracownika w celu spełnienia potrzeb wymienionych w sekcji 3 Data docelowa/czas trwania Czynności rozwojowe/edukacyjne, służące realizacji potrzeb wymienionych w sekcji 3 wewn./zewn. Data zakończenia: Podpis pracownika: Podpis przełożonego: 15
Zestaw pytań do wykorzystania podczas przygotowań do rozmowy na temat kształcenia zawodowego Jakie działania i wymogi ustalono rok wcześniej? Jakie są obecne zalety pracownika z zakresu kompetencji osobistych i zawodowych (w ocenie przełożonego)? Co można zrobić, aby umożliwić pracownikowi rozwój jego/jej kompetencji? Których ze swoich zalet pracownik według Państwa nie wykorzystuje w pełni? Jakie braki w zakresie kompetencji metodycznych i osobistych dostrzegają Państwo u pracownika? Proszę podać przykłady. Jakie inne zadania i funkcje można by powierzyć danemu pracownikowi? Dlaczego? Jakie działania podjął sam pracownik, aby dalej się rozwijać? Jakie działania rozwojowe należałoby rozważyć? W jakim terminie jest możliwe zrealizowanie tych działań rozwojowych? 16
Słowniczek Kompetencja Podstawowa wiedza lub umiejętność, ogólna lub specjalistyczna w określonej dziedzinie. Oznacza umiejętność generalizacji lub przenoszenia zdobytych umiejętności i wiedzy oraz stosowania ich w nowych sytuacjach. (UCAS, 2009; COTO, 2008) Kompetencja osobista Wiedza, umiejętność lub osąd danej osoby, który pozwala jej wykonać określone zadanie w sposób etyczny, kompetentny i bezpieczny. (COTO, 2008) Kompetencja metodyczna Kompetencja, która odnosi się do gromadzenia, analizowania i porządkowania informacji. (Knight & Nestor, 2000, p. 23) Kompetencja społeczna Kompetencja, która odnosi się do współpracy z innymi ludźmi lub pracy zespołowej, jak również do przekazywania pomysłów i informacji (Knight & Nestor, 2000, p. 23) Kompetencja zawodowa Jest jednoznaczna z byciem na bieżąco z nowościami pojawiającymi się w określonej dziedzinie oraz dogłębną i/lub szeroką wiedzy na określony temat. (UCAS, 2009) Kompetencja międzykulturowa Szerokie spektrum wiedzy i umiejętności, potrzebnych jednostce, aby wchodzić w interakcje z osobami z innych krajów czy kultur, o innym zapleczu językowym lub społecznym. (INCA Project, 2009) Ciągła edukacja Kształcenie pomaturalne, obejmujące edukację wyższą i zawodową, kształcenie osób dorosłych oraz różne rodzaje szkoleń. (Knight & Nestor, 2000, p. 19) 17
4. Bibliografia CICA Professional Standards for Australian Career Development Practitioners College of Occupational Therapists of Ontario (2008) Competency Review and Evaluation: Glossary of Terms. Pobrano dnia 20 maja 2009 z: http://www.coto.org/pdf/competency_glossary.pdf INCA Project (2009) Intercultural Competence Assessment. London: The National Centre for Languages. Pobrano dnia 20 maja 2009 z: http://www.incaproject.org/ Knight, A. & Nestor, M. (2000). A glossary of vocational and educational terms. Leabrook, Australia: National Centre for Vocational Educational Research Ltd. Dostępne na stronie: www.ncver.edu.au UCAS (2009) Glossary of Competencies. Pobrano dnia 20 maja 2009 z: http://www.ucas.ac.uk/seps/glossary.html Izba Handlowa Dolnej Austrii: Inhouse further education in Austria http://noe.arbeiterkammer.at/online/innerbetriebliche-weiterbildung-44537.html (data dostepu: 21.04.2009r.) Gaitanides Stefan: Zugangsprobleme von Migranten zur Weiterbildung und Lösungsperspektiven. Deutschen Institut für Erwachsenenbildung 2007 Pohn-Weidinger Axel, Reinprecht Christoph: Migrantinnen und Migranten in Wiener Einrichtungen der Erwachsenenbildung. Ergebnisbericht Studie im Auftrag der EQUAL - Entwicklungspartnerschaft Qualifikation Stärkt 2005 18