BIZNES I PRODUKCJA NR

Pismo o biznesowych aspektach nowoczesnej organizacji produkcji BIZNES I PRODUKCJA NR 5 (2/2011) METODYKA Jakość energii a koszty produkcji 18 Jak skrócić czas realizacji inwestycji? 6 Jak rozwijać liderów efektywnych zespołów? 36 ROZWIĄZANIA I TECHNOLOGIE Automatyzacja procesów biznesowych w produkcji 32 OKIEM BLOGERA Pojedynek Gutenberg vs Baird. Do przerwy 0:1 30 WDROŻENIA Zrobotyzowana paletyzacja worków z serwatką w proszku 14 Tradycja, doskonała jakość, efektywność operacyjna 22 Efektywne zarządzanie projektami i zasobami 26

Szanowni Państwo, piszę te słowa w przededniu kolejnych wyborów parlamentarnych. Gdy otworzycie Państwo niniejszy numer pisma, zapewne będzie już po nich. Natomiast nie ulegnę pokusie i zamiast o polityce, będzie trochę o inwestycjach. Gdyby na dowolnym placu budowy podejść do jej kierownika lub nawet szeregowego pracownika i zapytać: Dlaczego nie pracuje Pan szybciej?, w 99% przypadków osoba ta odpowie z rozbrajającą szczerością: Panie, ale po co?. Taka odpowiedź może wskazywać na główną przyczynę opóźniających się projektów inwestycyjnych, niezależnie, czy mówimy o budowie dróg, czy zakładów produkcyjnych. A jest nią brak odpowiedniej motywacji. W niniejszym numerze Biznesu i Produkcji skupimy się na miękkich i twardych aspektach motywowania zespołów odpowiedzialnych za realizację inwestycji, tak aby sukces przychodził przed zaplanowanym terminem. Piszemy także, w jaki sposób wspierać liderów zespołów w efektywnym zarządzaniu i jakie narzędzia informatyczne mogą im w tym pomagać. W artykule o jakości energii elektrycznej wskazujemy sposoby na obniżanie kosztów zużywanej do produkcji energii, co przekłada się na zwiększanie przyjazności naszych zakładów dla środowiska naturalnego. Natomiast w dłuższej perspektywie powinno zbudować w naszych firmach gotowość na sprostanie regulacjom płynącym z Unii Europejskiej. Nowością w tym numerze jest przedstawienie świata widzianego okiem blogerów oraz wydarzeń i konferencji branżowych, którym jako Biznes i Produkcja patronujemy. Na koniec jak zwykle przedstawiamy ciekawe wdrożenia rozwiązań podnoszących efektywność produkcji, a mianowicie robotyzacji w branży mleczarskiej oraz informatyzacji w branży produkcji alkoholi. Życzymy przyjemnej lektury! Jarosław Gracel Redaktor naczelny BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011) 3

Wewnątrz wydania: STRATEGIA ZARZĄDZANIA Jak skrócić czas realizacji inwestycji? 6 Każdy dzień wcześniejszego uruchomienia lub oszczędności w budżecie inwestycji można skwantyfikować kwotowo jako nadwyżkę wartości względem planu. Tą nadwyżką można się podzielić z zespołem realizującym inwestycję, aby go zmotywować do większego wysiłku w celu jak najszybszego uruchomienia inwestycji. METODYKA Jakość energii a koszty produkcji 18 Rosnące ceny nośników energii wynikające z ograniczonych zasobów surowców energetycznych i konieczności zmniejszania emisji zanieczyszczeń wymuszają potrzebę poprawy efektywności energetycznej. Duża konkurencja ze strony państw azjatyckich sprzyja racjonalnej gospodarce zużyciem energii, wody i innych mediów. Nadzór nad kosztami energii staje się dla firm produkcyjnych podstawowym narzędziem utrzymania konkurencyjności swoich produktów. Jak rozwijać liderów efektywnych zespołów? 36 Twoja firma dojrzała do zmiany struktury organizacyj nej. Wraz z rozwojem i wdrażaniem Lean w twojej fabryce działasz zgodnie z zasadą i oddelegowujesz odpowiedzialność w dół struktury. Proces rekrutowania i wyboru liderów był czasochłonny. Nie jest prosto dokonać dobrego wyboru za pierwszym razem. Obserwujesz pracę swoich ludzi i zauważasz, że popełniają wiele błędów, mają problemy z komunikacją i egzekwowaniem zadań. Czy dokonałeś złego wyboru? ROZWIĄZANIA I TECHNOLOGIE Automatyzacja procesów biznesowych w produkcji 32 Im szybszy przepływ informacji i szybciej podejmowane decyzje w obrębie organizacji, tym szybciej i efektywniej firma może reagować na zmieniające się potrzeby rynku. Przełamanie barier związanych z przepływem informacji pozwala firmom na zwiększenie szybkości i elastyczności działania, dzięki czemu mogą zaspokajać potrzeby klienta przy równoczesnym wzroście jakości dostarczanych produktów. WDROŻENIA Zrobotyzowana paletyzacja worków z serwatką w proszku w MSM Mońki 14 Moniecka Spółdzielnia Mleczarska w Mońkach jest jednym z najprężniej rozwijających się zakładów branży mleczarskiej w Polsce. Specjalizuje się w produkcji serów dojrzewających typu holenderskiego i szwajcarskiego, masła, miksów tłuszczowych oraz wyrobów proszkowanych: serwatki w proszku i odtłuszczonego mleka w proszku. 4 BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)

22 Tradycja, doskonała jakość, efektywność operacyjna W roku 1775 Jacob Beam sprzedał pierwszą beczkę burbonu, wyznaczając standardy dla kolejnych siedmiu pokoleń mistrzów gorzelnictwa. Dzisiaj Beam Global Wine & Spirits jest największym producentem alkoholi w Stanach Zjednoczonych i zajmuje czwartą pozycję na świecie. Firma produkuje alkohole najwyższej jakości, znajdujące uznanie wśród klientów na całym świecie. 26 Efektywne zarządzanie projektami i zasobami Sprawne zarządzanie zadaniami, zespołami ludzkimi oraz kosztami w środowisku multiprojektowym wymaga wykorzystania na poziomie operacyjnym narzędzi informatycznych. W celu podniesienia efektywności zarządzania projektami inwestycyjnymi i procesami biznesowymi firma EL-CHEM wdrożyła innowacyjne rozwiązanie BPI Profesal. 30 OKIEM BLOGERA Pojedynek Gutenberg vs Baird. Do przerwy 0:1 Przeglądając gazetę, mój wzrok przyciągnął (przewrotny, jak mi się wydawało) tytuł Jestem Polakiem, więc nie czytam. Mimo że jestem Polką, artykuł przeczytałam. Na początku przeraziły mnie statystyki, z których wynika, że ponad połowa z blisko 38-milionowego narodu w zeszłym roku nie przeczytała ani jednej książki. Robi wrażenie, prawda? 31 Przemysłowa Wieża Babel Gdy chcemy zbudować sieć lokalną w domu lub biurze, wszystko wydaje się proste jak przysłowiowa konstrukcja cepa. Chcemy kable? To oczywiście kładziemy Ethernet, dziś już gigabajtowy. Tanio i ekologicznie, niespodzianki nie są przewidziane. Kable precz? Proszę bardzo, oto WiFi. Również tanio, choć nieco mniej bezstresowo, bo jednak niespodzianki się zdarzają. Tymczasem w zastosowaniach przemysłowych chętni na komunikowanie się zawsze mieli pod górkę. 42 42 43 PATRONATY Industrial Investment Adventure 2011 jak utrzymać rodzimą produkcję w Polsce? World Class Manufacturing produkcja klasy światowej Targi ROBOTshow i HAPexpo 44 FOCUS Czas integracji, czas synergii BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011) 5

Strategia zarządzania Ósma Zasada Efektywnego Inwestowania, czyli Jak skrócić czas realizacji inwestycji? Każdy dzień wcześniejszego uruchomienia lub oszczędności w budżecie inwestycji można skwantyfikować kwotowo jako nadwyżkę wartości względem planu. Tą nadwyżką można się podzielić z zespołem realizującym inwestycję, aby go zmotywować do większego wysiłku w celu jak najszybszego uruchomienia inwestycji. ADAM ŻYCZKOWSKI Wczwartym numerze Biznesu i Produkcji w artykule Dziesięć zasad efektywnego inwestowania panowie Marek Mroczkowski i Jarosław Gracel opisali podstawowe zasady, które należy stosować w procesie planowania i realizacji inwestycji w przedsiębiorstwach produkcyjnych. W niniejszym artykule opiszę szerzej podejście do zasady ósmej: Jasno komunikuj cele, mierz wyniki i odpowiednio motywuj kadrę oraz wykonawców. Każda inwestycja jest do pewnego stopnia projektem niepowtarzalnym oraz nieprzewidywalnym. W procesie inwestycyjnym potrzebny jest więc wyjątkowy wysiłek i duża doza kreatywności w rozwiązywaniu problemów ze strony zespołu realizacyjnego, aby zakończyć ten proces w jak najszybszym terminie, realizując pełen zakres prac przy jak najniższym zużyciu zasobów. Aby wyzwolić taki wysiłek i kreatywność u pracowników realizujących daną inwestycję, niezbędne jest zazwyczaj specjalne umotywowanie zespołu. ILUSTR. K. ZALEWSKA PRACOWNIA REGISTER 6 BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)

Strategia zarządzania Ustal, które osoby mają być premiowane Ustal wyznaczniki generujące nadwyżkę wartości i maksymalną wielkość funduszu premiowego Ustal wyznaczniki gwarantujące jakość procesu i wyniku Ustal system pomiaru i kryterium sukcesu dla każdego wyznacznika oraz metodę obliczania realnego funduszu premiowego Ustal metodę rozdziału funduszu premiowego na pracowników oraz daty wypłacania premii Jasno zakomunikuj podstawowe elementy systemu premiowego ZAWSZE REALIZUJ TO, CO ZAKOMUNIKOWAŁEŚ Rysunek 1. Działania przy tworzeniu planu premiowego dla realizacji inwestycji W celu odpowiedniego zmotywowania zespołu możemy zastosować tzw. motywację miękką lub twardą, a najczęściej ich kombinację. Motywacja miękka polega na stworzeniu pozytywnej atmosfery wokół projektu, tak aby ludzie podejmujący wysiłek i osiągający cele inwestycji czuli się docenieni przez organizację. Motywacja miękka zespołu stanowi bardzo ważne wyzwanie dla kierownictwa projektu, a często i dla kierownictwa całego zakładu. Motywacja twarda polega na ustaleniu specjalnego planu wynagrodzenia zespołu za dobre rezultaty uzyskane w trakcie realizacji inwestycji. W tym artykule skoncentruję się na elementach motywacji twardej, która jest z natury bardziej techniczna, a więc łatwiejsza do opisania i replikacji. Dlaczego warto motywować zespół realizujący inwestycję? Pracując przez wiele lat w środowisku produkcyjnym, w wielu różnych branżach, takich jak przemysł farmaceutyczny, przemysł rafineryjny, produkcja przedmiotów użytku codziennego itp., wielokrotnie pracowałem nad przygotowaniami i rozliczeniami planów motywacyjnych. Wprowadzenie specjalnego planu motywacyjnego dla zespołów realizujących inwestycje ma swoje cechy, które mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Aspekty pozytywne: plan motywacyjny jest klasycznym przykładem podstawowej zasady biznesu wygrana/wygrana (ang. win/win). Szybsze i tańsze uruchomienie inwestycji, przy założeniu, że inwestycja jest dobrze zaprojektowana od strony ekonomicznej, jest opłacalne dla inwestora, który może oddać zespołowi część wygenerowanej nadwyżki wartości. Doświadczenia dowodzą, że prawdopodobieństwo wcześniejszego zakończenia inwestycji jest większe, gdy zespół pracuje w trybie pewnego planu premiowego. Widziałem wiele projektów, które na pewno nie zostałyby ukończone w terminie, gdyby nie plan motywacyjny. Plan motywacyjny dla zespołu realizującego inwestycję może mieć również aspekty negatywne. Osoby, które pracują na podobnych stanowiskach, które nie dostały się do zespołu inwestycyjnego, mogą czuć się zdemotywowane w swojej pracy. Dlatego można część funduszu premiowego przeznaczyć dla osób niezaangażowanych bezpośrednio w daną inwestycję, aby i oni otrzymali nominalną premię, jeżeli zespół inwestycyjny z sukcesem zrealizuje swoje zadanie. W długim terminie problemy z motywacją w pracy mogą się również pojawić u osób, które poprzednio pracowały przy projekcie inwestycyjnym i otrzymały premię, ale później z powodu przeniesienia lub braku następnych inwestycji muszą się pogodzić z mniejszymi zarobkami. Takie ryzyko może być zmniejszone poprzez odpowiednią komunikację i stosowne zarządzanie kadrami. W moim przekonaniu pozytywne aspekty planu motywacyjnego są wyższe od negatywnych, więc gorąco zachęcam wszystkich do jego stosowania. Jak zacząć? Przeanalizuj fundamenty projektu inwestycyjnego. Podstawą do stworzenia odpowiedniego planu motywacyjnego są fundamenty oceny efektywności inwestycji i zarządzania projektem inwestycyjnym. Aby sporządzić odpowiedni plan motywacyjny, trzeba dobrze rozumieć wartość, którą firma wygeneruje poprzez wcześniejsze oddanie inwestycji do użytku. Taką wielkość należy obliczyć w jednostce finansowej na jednostkę czasu wcześniejszego oddania, np. w PLN/dzień. Dla celu obliczeń za dzień oddania inwestycji należy przyjąć moment, w którym inwestycja zacznie poprawnie funkcjonować i dodawać wartości firmie, a nie dzień zdobycia wszystkich zezwoleń i jej formalnego odbioru, który może (choć nie musi) odbyć się później. Drugą ważną zmienną jest koszt inwestycji. Często zespół realizacyjny potrafi zrealizować projekt inwestycyjny w określonych ramach zakresu za koszty mniejsze od zaakceptowanego budżetu. Oszczędność względem budżetu stanowi drugie podstawowe źródło nadwyżki wartości projektu. Wartość wcześniejszego oddania inwestycji do użytkowania oraz oszczędności budżetowe stanowią w sumie nadwyżkę wartości projektu, której część można przeznaczyć na premię dla załogi. Kroki, które musimy następnie podjąć w celu stworzenia planu motywacyjnego, wykazane są na rysunku 1. Poniżej poruszam i opisuję podejście do BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011) 7

Strategia zarządzania Oszczędności względem budżetu Wcześniejszy termin realizacji Nadwyżka wartości inwestycji 20%-40% Część pozostająca u inwestora Fundusz premiowy Maksymalny fundusz premiowy 20%-30% Podstawowe wynagrodzenie premiowanej załogi Rysunek 2. Ustalanie maksymalnej wartości funduszu motywacyjnego każdej czynności niezbędnej przy projektowaniu systemu premiowania. Kogo motywować? Ustal, które osoby mają być premiowane. Jasna wydaje się zasada, że motywować należy wszystkich, którzy mają bezpośredni wpływ na udane zakończenie realizacji inwestycji. Są to oczywiście pracownicy i kontraktorzy pracujący bezpośrednio nad realizacją, ale również są to użytkownicy danej inwestycji, którzy później będą taką inwestycję eksploatować. Od nich przecież zależy, jak skutecznie inwestycja będzie się spłacać natychmiast po jej uruchomieniu, a więc w najtrudniejszym momencie, który istotnie wpływa na ekonomiczne wyniki inwestycji. Do planu inwestycyjnego można również włączyć osoby, które nie mają bezpośredniego wpływu na realizację, ale pracują w szeroko rozumianym systemie wsparcia. Od nich zależy, czy wsparcie dla zespołu inwestycyjnego będzie załatwiane od ręki, czy w terminie późniejszym. Pewną, choć już mniejszą, część funduszu premiowego można też przeznaczyć dla tych pracowników przedsiębiorstwa, którzy nie mają wkładu w daną inwestycję. Taki element solidarnościowy premii pozwala na uzyskanie pozytywnej atmosfery dla inwestycji w całym zakładzie oraz obniża ryzyko demotywacji pracowników, którzy nie dostali się do zespołu realizacyjnego. Jak wyznaczyć maksymalną wartość funduszu premiowego? Ustal wyznaczniki generujące nadwyżkę wartości. Na efektywnej finansowo inwestycji spółka zarabia, jeżeli uruchomienie nastąpi zgodnie z harmonogramem, a realizacja zgodnie z budżetem kosztowym. Każdy dzień wcześniejszego uruchomienia lub oszczędności w budżecie można skwantyfikować jako nadwyżkę wartości względem planu. Tą nadwyżką można się podzielić z zespołem realizującym inwestycję. Decyzję dotyczącą mnożnika premiowego, czyli ile procent nadwyżki należy przeznaczyć na premię, trzeba podjąć na wysokim szczeblu w firmie, czyli na poziomie zarządu lub przynajmniej komitetu sterującego projektu. Maksymalna wielkość funduszu premiowego w procentach nadwyżki wartości musi uwzględniać specyfikę branży i poziom zarobków członków zespołu. Zbyt duże premie za realizację inwestycji mogą doprowadzić do negatywów opisywanych wcześniej w artykule. Zwykle fundusz premiowy w wielkości 20%-40% wartości nadwyżki bywa wystarczający. Aby go dokładnie określić, trzeba jego wartość porównać z funduszem wynagrodzeń osób, które są premiowane. Uważa się, że maksymalna wartość funduszu motywacyjnego powinna być nie wyższa niż 30% podstawowego wynagrodzenia uczestników planu, które otrzymają w trakcie prac nad realizacją inwestycji. Proces takiego porównania przedstawiony jest graficznie na rysunku 2. Ustal wyznaczniki gwarantujące jakość procesu i wyniku, tak aby zapobiec niepożądanym skrótom w realizacji. Podstawowymi wyznacznikami wypłacania premii są te, które generują nadwyżkę wartości inwestycji, czyli termin oddania inwestycji i koszt realizacji względem planów w harmonogramie i budżecie projektu. Jeżeli jednak będziemy motywować zespół wyłącznie za szybszy termin realizacji i niższe Wartość wcześniejszego oddania inwestycji do użytkowania oraz oszczędności budżetowe stanowią w sumie nadwyżkę wartości projektu, której część można przeznaczyć na premię dla załogi. koszty, może pojawić się tendencja do pracy na skróty, czyli byle szybciej i taniej, bez względu na zakres prac, jakość, bezpieczeństwo, uwarunkowania ekologiczne i inne. Dlatego oprócz harmonogramu i kosztów należy również uwzględnić kryteria realizacji inwestycji, które stanowią pewne niezbędne ograniczenia. Najczęściej takimi kryteriami są: zakres prac ukończonych podczas realizacji inwestycji, jakość wykonywanej pracy, bezpieczeństwo pracy nad inwestycją, spójność realizacji inwestycji z normami ekologicznymi itd. Przykład kryteriów realizacji inwestycji pokazany jest na rysunku 3. Ustal system pomiaru i kryterium sukcesu dla każdego wyznacznika oraz metodę obliczania realnego funduszu premiowego. Każdy wyznacznik, od którego zależy premia, musi mieć ustalony system pomiaru. Bez niego nie można 8 BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)

Strategia zarządzania Wyznaczniki premii za realizację inwestycji przykład Termin uruchomienia Koszt Zakres Jakość Bezpieczeństwo Ekologia Termin uruchomienia inwestycji względem planu Oszczędności budżetowe projektu względem planu Procent zrealizowanych pakietów prac względem planu Liczba godzin przeróbek po uruchomieniu instalacji Liczba wypadków, Liczba rażących których następstwem naruszeń norm jest strata ekologicznych w trakcie czasu pracy realizacji inwestycji Zakończ projekt przed terminem, aby zmaksymalizować premię. Pracuj ekonomicznie, oszczędności względem budżetu maksymalizują premię. Zrealizuj cały planowany zakres, aby zmaksymalizować premię. Rób raz i dobrze, praca bez poprawek maksymalizuje premię. Pracuj bezpiecznie, brak wypadków maksymalizuje premię. Pracuj zgodnie z normami ekologicznymi, brak naruszeń maksymalizuje premię. Wyznaczniki generujące nadwyżkę wartości Wyznaczniki gwarantujące jakość procesu i wyniku Rysunek 3. Wyznaczniki premii za realizację inwestycji przykład w sposób jednoznaczny ustalić rzeczywistej wielkości funduszu premiowego. Wyznacznik powinien być mierzony metodą obiektywną, choć niektóre wyznaczniki mogą też być mierzone subiektywnie. Obiektywne metody mierzenia to np. pomiar odchylenia oddania inwestycji względem zaakceptowanego harmonogramu, odchylenie kosztów rzeczywistych od budżetu inwestycji, ilość wypadków, Uważa się, że maksymalna wartość funduszu motywacyjnego powinna być nie wyższa niż 30% podstawowego wynagrodzenia uczestników planu, które otrzymają w trakcie prac nad realizacją inwestycji. które wydarzyły się w trakcie realizacji inwestycji lub ilość wykonanych pakietów prac względem zaaprobowanego zakresu projektu. Subiektywne metody mierzenia to takie, w których jeden pracownik ocenia pracę drugiego. Np. kierownik projektu inwestycyjnego może sam ocenić poziom wsparcia dla projektu, które realizują pracownicy wspierający. Może to być również ocena zgodności prac przy realizacji inwestycji z normami ekologicznymi, którą wystawią audytorzy systemu ekologicznego ISO 14001. Jeśli system mierzenia ma polegać na ocenie, to taka ocena powinna być przeprowadzana regularnie w trakcie trwania inwestycji, a oceniający powinien uzasadniać ją faktycznymi zdarzeniami. Kryteria sukcesu są najważniejszym elementem komunikacji celów inwestycji. Dzięki nim możemy określić, jaki wynik realizacji inwestycji przełoży się na maksymalną wartość wyznacznika, jaki na minimalny i jak obliczyć wartości pośrednie danego wyznacznika. Przykład systemów pomiaru wyznaczników oraz kryteria sukcesu są pokazane na rysunku 4. Jak obliczyć realny fundusz premiowy na podstawie osiągniętych wyznaczników? Stosuje się dwie podstawowe metody obliczania funduszu premiowego i każda z nich ma swoje wady i zalety. Najprostszą metodą jest ustalenie wagi dla każdego wyznacznika, dodanie do siebie wszystkich ważonych wyników wyznaczników, aby obliczyć wielkość realnego funduszu premiowego w pro- BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011) 9

Strategia zarządzania Kryteria sukcesu* Przykładowy system pomiaru Wynik realizacji Wartość wyznacznika Wyznaczniki generujące nadwyżkę wartości Termin uruchomienia Koszt inwestycji Różnica pomiędzy planowaną i rzeczywistą datą uruchomienia inwestycji. Procent rzeczywistych kosztów poniesionych na realizację inwestycji względem zaakceptowanego budżetu. -15 dni 100% 0 dni lub więcej 0% 90% budżetu 100% 100% budżetu 0% Zakres prac Różnica pomiędzy planowaną i rzeczywistą ilością pakietów prac wyznaczonych w zaakceptowanym zakresie projektu inwestycyjnego. 0% różnicy 100% -8% różnicy 60% Wyznaczniki gwarantujące jakość procesu i wyniku Jakość pracy Bezpieczeństwo Liczba roboczogodzin zużytych przez kontraktorów lub pracowników na niezbędne lecz nieplanowane przeróbki lub poprawki w przeliczeniu na każde 1000 godzin pracy projektowej. Liczba wypadków pracowników lub kontraktorów, których następstwem jest strata czasu pracy. 0 100% 2 80% 0 wypadków 100% 2 lub więcej 80% Ekologia Liczba rażących naruszeń norm ekologicznych, wykrytych w audytach ISO w trakcie trwania realizacji inwestycji. 0 naruszeń 100% 4 lub więcej 80% * Dla wartości wskaźników w środku przedziałów kryterium sukcesu współczynnik premii będzie obliczany poprzez interpolację liniową. Rysunek 4. Systemy pomiaru wyznaczników oraz kryteria sukcesu przykłady centach maksymalnej wartości funduszu. Metoda dodawania jest stosunkowo prosta i jasna w komunikacji. Cechą tej metody jest to, że jeśli nawet na jednym z wyznaczników wynik wyjdzie bardzo zły, to uczestnicy planu mogą dostać premie za osiągnięcie innych wskaźników. Np., mimo że termin oddania inwestycji się przeciągnie i nadwyżka wartości nie zostanie wygenerowana, to premia może zostać uzyskana dzięki dobrym rezultatom osiągniętym w wypadku innych kryteriów, np. w zakresie inwestycji, bezpieczeństwa i jakości pracy. Inną metodą jest odpowiednie skalibrowanie i mnożenie przez siebie ważonych wyników wyznaczników. Obliczanie funduszu premiowego tą metodą doprowadzi premię do zera w momencie, gdy jeden z wyznaczników osiągnie wartość zerową. Negatywną stroną tej metody jest możliwość demotywacji załogi w momencie, gdy słaby wynik jednego z wyznaczników przekreśli możliwość otrzymania jakiejkolwiek premii. Jako praktyk rekomenduję hybrydę tych dwóch metod dwa wyznaczniki, to jest termin oddania i budżet, tworzą nadwyżkę wartości, więc ich skwantyfikowany wynik przemnożony przez mnożnik premiowy można do siebie dodać. Pozostałe wyznaczniki, takie jak zakres prac, jakość, bezpieczeństwo i inne, obniżają nadwyżkę, dlatego Do planu inwestycyjnego można również włączyć osoby, które nie mają bezpośredniego wpływu na realizację, ale pracują w szeroko zrozumianym systemie wsparcia. Od nich zależy, czy wsparcie dla zespołu inwestycyjnego będzie załatwiane od ręki, czy po pewnym czasie. można tak skalibrować system, aby niedotrzymanie tych wskaźników obniżało premię wypłacaną załodze o pewien procent. Przykład rekomendowanej metody obliczania realnej wartości funduszu jest pokazany na rysunku 5. 10 BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)

Strategia zarządzania Dane Projektu Inwestycyjnego: Wartość wcześniejszego uruchomienia: 0.1 mln PLN/dzień Budżet kosztowy: 10 mln PLN W tym wynagrodzenia: 3.5 mln PLN Czas realizacji inwestycji: 60 dni Potencjalna nadwyżka wartości: Możliwość wcześniejszego uruchomienia: 15 dni = 1.5 mln PLN Oszczędności budżetowe: 10% budżetu = 1 mln PLN Max. fundusz premiowy: 40% x 2.5 mln PLN = 1 mln PLN = 28.5% wynagrodzeń premiowanej załogi Kryteria sukcesu* Wynik Wartość Wyznacznik System mierzenia realizacji wyznacznika Wynik Termin uruchomienia Różnica pomiędzy planowaną i rzeczywistą datą uruchomienia inwestycji. -15 dni 100% 0 dni lub więcej 0% -7 dni Wpływ na fundusz 0.7 x 40% = 0.28 + Koszt inwestycji Procent rzeczywistych kosztów poniesionych na realizację inwestycji względem zaakceptowanego budżetu. 90% budżetu 100% 100% budżetu 0% 95% budżetu 0.5 x 40% = 0.20 Nadwyżka wartości do premii = 0.48 mln PLN Wynik x Zakres prac Różnica pomiędzy planowaną i rzeczywistą ilością pakietów prac wyznaczonych w zaakceptowanym zakresie projektu inwestycyjnego. 0% różnicy 100% -8% różnicy 60% 0% różnicy 100% x Jakość pracy Procent roboczogodzin zużytych przez kontraktorów lub pracowników na niezbędne lecz nieplanowane przeróbki lub poprawki. 0 100% 2 80% 50h = 1 godzin poprawek 90% x Bezpieczeństwo Liczba wypadków pracowników lub kontraktorów, których następstwem jest strata czasu pracy. 0 wypadków 100% 2 lub więcej 80% 0 wypadków 100% x Ekologia Liczba rażących naruszeń norm ekologicznych, wykrytych w audytach ISO w trakcie trwania realizacji inwestycji. 0 naruszeń 100% 4 lub więcej 80% 1 naruszenie 95% Realny fundusz premiowy = 41% maximum = 0.41 mln PLN Rysunek 5. Przykład obliczenia realnego funduszu premiowego Ustal metodę rozdziału funduszu premiowego na pracowników oraz daty wypłacania premii. Jak rozdzielić fundusz pomiędzy uczestników planu motywacyjnego? Rzeczywisty fundusz premiowy należy podzielić pomiędzy uczestników planu premiowego. Aby łatwiej zakomunikować wielkość tego funduszu pracownikom, najlepiej przedstawić wartość premii w procentach podstawowej pensji danego pracownika. Doświadczenie uczy, że plan motywacyjny najlepiej działa, gdy współczynnik procentowy nie jest równy, ale odpowiada odpowiedzialności osób zajmujących się daną inwestycją. Np. maksymalna premia kierownika projektu może wynosić 40% jego pensji podstawowej, zarobionej podczas trwania inwestycji, kluczowy personel zespołu inwestycyjnego może otrzymać do 30%, inni członkowie zespołu do 25%, pracownicy wspierający do 10%, a pozostali pracownicy po 5%. Takie założenia należy skonfrontować z maksymalną wartością funduszu premiowego możliwą do uzyskania, a współczynniki procentowe odpowiednio dostosować. Ważne jest, aby maksymalna wartość premii była odczuwalna u wszystkich premiowanych. Inaczej nie warto takiej premii proponować, bo to może mieć wpływ demotywujący, a więc odwrotny od zamierzonego. Jeżeli będziemy motywować zespół wyłącznie za szybszy termin realizacji i mniejsze koszty, może pojawić się tendencja do pracy na skróty, czyli byle szybciej i taniej, bez względu na zakres prac, jakość, bezpieczeństwo, uwarunkowania ekologiczne i inne. Ustalenie sztywnych ram maksymalnego funduszu premiowego w procentach wynagrodzenia zasadniczego dla wszystkich uczestników systemu o tej samej odpowiedzialności za realizację inwestycji to najprostsza obiektywna metoda rozdziału premii, ale nie uwzględnia ona realnego wysiłku BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011) 11

Strategia zarządzania Nie jest ważne to, aby każdy pracownik dokładnie wiedział, jak wynik każdego wyznacznika wpływa na wysokość funduszu premiowego. Ważne jest jednak, by wiedział, jakie to są wyznaczniki, oraz by miał przekonanie, że system jest jednoznaczny, wiarygodny, a wszystkie składowe wyniku tego systemu można sprawdzić i zweryfikować. ADAM ŻYCZKOWSKI Autor jest Prezesem Zarządu w firmie Profesal oraz konsultantem z zakresu restrukturyzacji przedsiębiorstw. Można się z nim skontaktować pod adresem adam. zyczkowski@ profesal.pl podjętego przez pracowników w trakcie realizacji inwestycji. Przy rozdzielaniu funduszu premiowego na poszczególnych pracowników, często stosuje się też metodę subiektywną, czyli rozdzielanie premii przez bezpośrednich przełożonych tych pracowników, ponieważ oni najlepiej wiedzą, kto jak przyczynił się do sukcesu realizacji inwestycji. Szefom, którzy dokonują rozdziału premii, ustala się wtedy tzw. warunki brzegowe, czyli maksymalny stosunek premii najwyższej do premii średniej oraz jaka powinna być minimalna premia w zespole. Dobrą praktyką jest, aby rozdział premii akceptował bezpośredni przełożony osoby rozdzielającej. Kiedy powinno się wypłacać premię? Ustal daty wypłacania premii. Z jednej strony każdy chciałby otrzymywać premię natychmiast po odniesieniu sukcesu, czyli w naszym wypadku po uruchomieniu inwestycji. Z drugiej strony niektóre wyniki, np. rzeczywiste koszty realizacji lub jakość realizacji mierzoną ilością powtórnej pracy, można zacząć liczyć dopiero po ukończeniu prac realizacyjnych. Dlatego często stosuje się wypłatę w dwóch ratach natychmiast po uruchomieniu inwestycji szacuje się wartość funduszu premiowego i wypłaca do 60% jego wielkości. Po pewnym czasie, który nie powinien przekraczać 3 miesięcy, obliczona zostaje całkowita wielkość funduszu i wtedy wypłacana jest druga rata będąca różnicą pomiędzy wielkością obliczoną w ramach systemu premiowania i rozdziału premii oraz wielkością pierwszej raty. Jasno zakomunikuj podstawowe elementy systemu premiowego. Systemy mierzenia, kryteria sukcesu, wagi, rozdział funduszy, daty wypłacania to wszystko bywa technicznie skomplikowane i słabo czytelne dla przeciętnego pracownika realizującego inwestycję. Postaraj się, aby przekaz o systemie premiowania był jasny i czytelny. Cały system powinien być oparty o 2-3 strony prezentacji i udokumentowany na przykładzie. Nie jest ważne to, aby każdy pracownik dokładnie wiedział, jak wynik każdego wyznacznika wpływa na wysokość funduszu premiowego. Ważne jest jednak, by wiedział, jakie to są wyznaczniki oraz by miał przekonanie, że system jest jednoznaczny, wiarygodny, a wszystkie składowe wyniku tego systemu można zweryfikować. Zawsze realizuj to, co zakomunikowałeś. Ponieważ proces inwestycyjny jest w gruncie rzeczy niepowtarzalny i nieprzewidywalny, wyniki, na podstawie których wynagradza się ludzi, często bywają zaskakujące i dla osób wynagradzanych, i dla wynagradzających. Często po obliczeniu wyników ma się ochotę zmienić któryś parametr, tak aby premia precyzyjniej odzwierciedlała wysiłek ludzki włożony w realizację inwestycji. Choć takie działania w krótkiej perspektywie mogą mieć pewne racjonalne przesłanki, nie należy tego robić, gdyż zmniejszają one wiarygodność planu i osłabiają motywację pracowników w długim terminie. Zawsze realizuj to, co zakomunikowałeś, doświadczenia udokumentuj, a nasuwające się wnioski użyj przy układaniu następnego planu motywacyjnego. ILUSTR. K. ZALEWSKA PRACOWNIA REGISTER 12 BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)

Wywiad BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011) 13

Wdrożenia Zrobotyzowana paletyzacja worków z serwatką w proszku w MSM Mońki Moniecka Spółdzielnia Mleczarska w Mońkach jest jednym z najprężniej rozwijających się zakładów branży mleczarskiej w Polsce. Specjalizuje się w produkcji serów dojrzewających typu holenderskiego i szwajcarskiego, masła, miksów tłuszczowych oraz wyrobów proszkowanych: serwatki w proszku i odtłuszczonego mleka w proszku. MILENA CHUDOBSKA, WOJCIECH KMIECIK P rodukcja w Monieckiej Spółdzielni Mleczarskiej odbywa się przy pomocy najnowszych technologii. Jedną z licznych inwestycji przeprowadzonych w ostatnim czasie była modernizacja linii technologicznej przeznaczonej do paletyzacji serwatki w proszku. Instalacja przeznaczona jest do przerobu miliona litrów serwatki na dobę. Robot Kawasaki ZD130S, stanowiący integralną część linii produkcyjnej, paletyzuje całą dzienną produkcję. Robot komunikuje się z pakowaczką i owijarką, a cały proces wizualizowany jest na stacjach operatorskich. Robot Kawasaki serii ZD130S pracuje przy pakowaniu serwatki w proszku i permeatu serwatki uzyskiwanego przy produkcji białek serwatkowych. Robot odpowiedzialny jest za 14 BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)

Wdrożenia Robot Kawasaki trafił do naszej mleczarni z kilku powodów. Zajmuje na hali znacznie mniej miejsca niż kilka urządzeń, które zastąpił, i personel. Jest też bardziej niezawodny i dokładny. Układa worki z serwatką w proszku niezwykle równo, dzięki czemu istnieje mniejsze prawdopodobieństwo ich mechanicznego uszkodzenia w trakcie transportu. Kiedy paletyzacja odbywała się ręcznie, osiągnięcie takiej precyzji nie było możliwe. Zależało nam również na tym, żeby nasi pracownicy nie musieli wykonywać ciężkiej i monotonnej pracy, jaką bez wątpienia jest paletyzacja. Teraz pieczę nad całym procesem sprawuje jedna osoba, która nie musi dźwigać ciężkich worków, a jedynie nadzorować wszystkie czynności robota na ekranie monitora. Wbrew stereotypom, zrobotyzowanie tej części produkcji nie miało przełożenia na redukcję etatów. Pracownicy, którzy zajmowali się do tej pory paletyzacją, są nadal zatrudnieni w naszej firmie. Zmienił się po prostu charakter ich pracy. KRZYSZTOF DOLIŃSKI Dyrektor Handlowy Monieckiej Spółdzielni Mleczarskiej w Mońkach Warto też podkreślić, że wraz z pojawieniem się u nas robota, wydajność zwiększyła się o 100%. Inna korzyść to podniesienie ergonomii i bezpieczeństwa pracowników. Roboty minimalizują liczbę wypadków, wynikających z kontaktu z niebezpiecznymi urządzeniami i wielokrotnym powtarzaniem takich samych czynności. Większa kontrola nad spójnością całego procesu ma też korzystny wpływ na jakość produktów oraz obniżenie ilości odpadów. Poza robotem do paletyzacji serwatki w proszku w naszej spółdzielni pracują jeszcze dwa roboty, jeden układa bloki sera na paletach, drugi natomiast paletyzuje kartony z serem w plastrach, czyli mówiąc branżowo, serem konfekcjonowanym. FOT. PULS BIZNESU, MSM MOŃKI Robot paletyzujący 25-kilogramowe worki z produktem końcowym BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011) 15

Wdrożenia Ważnym aspektem robotyzacji jest odciążenie pracowników od ciężkiej i monotonnej pracy JOLANTA LIPISZKO Kierownik Zmiany Produkcji w MSM w Mońkach OPRACOWANIE: MILENA CHUDOBSKA, WOJCIECH KMIECIK Inwestycja w zrobotyzowane paletyzowanie podyktowana była przede wszystkim koniecznością dopasowania wydajności pakowania do mocy przetwórczej linii produkcyjnej oraz uzyskania większej precyzji przy układaniu worków na palecie. Ważnym aspektem było odciążenie pracowników od ciężkiej i monotonnej pracy. Obecnie linię obsługuje jeden pracownik, który nadzoruje proces pakowania i paletyzacji. Użytkownik systemu: Moniecka Spółdzielnia Mleczarska w Mońkach Integrator systemu: ARA Przedsiębiorstwo Automatyki Przemysłowej Sp. z o.o. Wykorzystane produkty: Robot Kawasaki ZD130S odbiór z pakowaczki oraz ułożenie na palecie 25- kilogramowych worków z produktem końcowym. Robot Kawasaki został dostarczony przez firmę ASTOR, a stanowisko zrobotyzowane zostało zaprojektowane i wykonane przez ARA Przedsiębiorstwo Automatyki Przemysłowej Sp. z o.o. z Braniewa. Firma przed wyborem rozwiązania przeprowadziła serię testów i prób, dopasowując rozwiązanie do potrzeb klienta. Linia technologiczna przeznaczona jest do zagospodarowania serwatki, powstającej jako produkt uboczny w produkcji serów twardych, o zdolności przerobowej 600 000 litrów na dobę, a docelowo 1 000 000 litrów na dobę. Technologia ta pozwala uzyskać niehigroskopijny proszek serwatkowy lub permeat serwatki. Serwatka poddawana jest wstępnej obróbce, a następnie magazynuje się ją w tankosilosach, z których jest kierowana na system odwróconej osmozy lub ultrafiltracji. W wyniku tego uzyskiwane jest wstępne zagęszczenie serwatki lub odzyskiwane są białka serwatkowe. Kolejnym etapem jest zagęszczanie serwatki na wyparce. Potem produkt trafia do krystalizatora. Po kilku godzinach krystalizacji kierowany jest na wieżę suszarniczą. Końcowym produktem jest proszek serwatkowy, który trafia do tankosilosów proszku. Następnie proszek ten pakowany jest w worki 25 kg i przy pomocy robota Kawasaki paletyzowany na palety po 750 i 1000 kg. FOT. MSM MOŃKI 16 BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)

Metodyka Jakość energii a koszty produkcji Rosnące ceny nośników energii wynikające z ograniczonych zasobów surowców energetycznych i konieczności zmniejszania emisji zanieczyszczeń wymuszają potrzebę poprawy efektywności energetycznej. Duża konkurencja ze strony państw azjatyckich sprzyja racjonalnej gospodarce zużyciem energii, wody i innych mediów. Nadzór nad kosztami energii staje się dla firm produkcyjnych podstawowym narzędziem utrzymania konkurencyjności ich produktów. TOMASZ BIERNACIK N iezwykle ważnym aspektem jest ciągłość i bezpieczeństwo produkcji. Urządzenia pracujące w oparciu o nowe technologie są z jednej strony mniej energochłonne, z drugiej zaś negatywnie wpływają na jakość energii w sieci, do której są przyłączone. Skutkiem tego inne części zakładu odczuwają negatywny wpływ wyższych harmonicznych na pracę maszyn i urządzeń korzystających ze wspólnej sieci. Zjawiska takie jak przepięcia, zapady i zaniki napięcia oraz inne zakłócenia powodują, że liczba awarii, którym ulega drogi sprzęt, maszyny i komputery, jest znacznie podwyższona. W wyniku pogarszającej się jakości zasilania wzrastają koszty serwisu urządzeń oraz straty związane z przestojami awaryjnymi. Zwykle okazuje się, że koszty wymiany uszkodzonego sprzętu są znacznie wyższe niż zainstalowanie prostego systemu nadzoru zdolnego wykrywać niebezpieczne stany. W niniejszej publikacji jako studium przypadku chcielibyśmy zaprezentować Państwu dwa zrealizowane ostatnio projekty będące przykładami z różnych branż przemysłu, gdzie monitoring jakości i kosztów energii elektrycznej, a także sterowanie kosztami energii i innych mediów są jednakowo ważne. Przykład 1: Cementownia Napotkany problem polegał na częstym uszkadzaniu się elementów sieci średniego napięcia (6kV) głównie z powodu doziemień. Analiza zarejestrowanych danych pozwoliła na stworzenie modelu reagowania urządzeń na niepożądane stany. Taki model zaimplementowany z wykorzystaniem Platformy Systemowej Wonderware pracuje w czasie rzeczywistym, ciągle porównując dane otrzymywane z analizatorów jakości energii z opracowanym algorytmem zapobiegania awarii. W przypadku zagrożenia aplikacja steruje elementami sieci 6kV, takimi jak pasywne filtry wyższych harmonicznych, baterie kondensatorów, sterowniki polowe, w celu niedopuszczenia do awarii lub, gdy jest to już niemożliwe, do minimalizacji jej skutków. Każdy stan zagrożenia jest rejestrowany w bazie danych. Wykresy oscyloskopowe z analizatorów PM 175 i PM 18 BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)

Metodyka FOT. NMCANDRE FOTOLIA, INTER-CONSULTING 172 EH wraz z towarzyszącymi stanami współpracujących urządzeń przechowywane są jako materiał do dalszych analiz. Dodatkowo system rejestruje całe spektrum danych umożliwiające rozliczanie kosztów energii w wielu taryfach, ocenę strat energii Efekty ekonomiczne w tym przypadku to ograniczenie kosztów napraw infrastruktury sieciowej o około 450 000 zł rocznie i ograniczenie kosztów energii czynnej oraz biernej o około 120 000 zł rocznie. od wyższych harmonicznych. Umożliwia także określenie efektywności energetycznej układu zasilania w bieżącym punkcie pracy i automatyczne porównanie ze wzorcem, do którego dążymy. Planowane jest wdrożenie systemu w kolejnych częściach przedsiębiorstwa. Efekty ekonomiczne w tym przypadku to ograniczenie kosztów napraw infrastruktury sieciowej o około 450 000 zł rocznie i ograniczenie kosztów energii czynnej i biernej o około 120 000 zł rocznie, mimo iż system nadzoru jakości i strat energii działa w cementowni na razie w niewielkim obszarze (kilkanaście pól średniego napięcia). Przykład 2: Produkcja wody pitnej Mimo iż nie jest to już tak ciężki przemysł, jak w przypadku cementowni, problemy, z jakimi się spotykamy, mają zbliżony charakter. Produkcja wody pitnej charakteryzuje się znaczną liczbą parametrów fizyko-chemicznych, które muszą BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011) 19

Metodyka TOMASZ BIERNACIK Autor jest Prezesem firmy Inter- -Consulting Wydział Elektroenergetyki. Można się z nim skontaktować pod adresem t.biernacik@ icpower.pl Projekty zrealizował zespół Inter- -Consulting Wydział Elektroenergetyki (www.icpower.com.pl). być dotrzymane w każdej części cyklu produkcyjnego i zwykle powinny być archiwizowane. Również parametry energetyczne, już nie tak ważne dla konsumentów, muszą podlegać kontroli, gdyż ta gałąź przemysłu jest także dość energochłonna. Obie inwestycje polegały na zaprojektowaniu i wdrożeniu systemu nadzoru parametrów zasilania, który przede wszystkim informuje użytkownika o aktualnym stanie sieci zasilającej w zakładzie oraz alarmuje o sytuacjach zagrażających bezpieczeństwu pracy maszyn i urządzeń. Pozwala przewidzieć, a w dalszej perspektywie przeciwdziałać skutkom zakłóceń pochodzących z sieci zasilającej. W przypadku producenta wody pitnej monitorowane jest również zużycie wody i jej parametry jakościowe, a także praca pomp, stacji uzdatniania wody, a nawet laboratorium badającego skład wody bardzo wyrafinowanymi urządzeniami. Dzięki automatycznej rejestracji danych pomiarowych system daje możliwość prześledzenia zarówno parametrów produkcji, jak i zasilania w ciągu doby, tygodnia, miesiąca czy roku. Poza informacją o wartościach prądów, napięć i mocy, system kontroli zasilania umożliwia wykrycie zakłóceń, takich jak zapady napięcia, przerwy w zasilaniu, przetężenia, rezonans wyższych harmonicznych itp. Dostęp do danych produkcyjnych i energetycznych pozwala na generowanie raportów o zużyciu energii i innych mediów w przeliczeniu nawet na jeden wyrób. Dostęp do takich danych do niedawna wiązał się z koniecznością szacunkowych wyliczeń opartych na średnich miesięcznych zużyciach energii oraz gazu i w zasadzie miał jedynie charakter orientacyjny. Dostęp do danych produkcyjnych i energetycznych pozwala na generowanie raportów o zużyciu energii i innych mediów w przeliczeniu nawet na jeden wyrób. Wdrożenie systemu monitoringu przyniosło podniesienie efektywności i bezpieczeństwa procesów produkcyjnych oraz zmniejszenie kosztów produkcji. Dane z systemu IC-View pokazały, że należy synchronizować pracę pomp nie tylko z wydajnością złoża, ale i ze strefami taryfowymi, w których inne elementy linii technologicznych nie pobierają zbyt dużych mocy. Wszystkie parametry rejestrowane przez system są archiwizowane w bazie danych i dają możliwość tworzenia raportów oraz prowadzenia długoterminowych prognoz i analiz niezbędnych do sprawnego i efektywnego funkcjonowania zakładu. W perspektywie ciągłych zmian taryf i sposobów rozliczania energii energetycznej system IC-View jest podstawowym narzędziem do sprawnej i niezawodnej kontroli kosztów oraz jakości energii elektrycznej, pozwalającym również na rejestrację i obniżenie strat energii elektrycznej i na rozliczenie innych mediów globalnie i na jednostkę produktu. Możliwość sterowania kompensatorami i filtrami sprzyja dalszym oszczędnościom, jednocześnie minimalizując ryzyko nieprawidłowych stanów w złożonym układzie zasilania i innych nadzorowanych instalacjach przemysłowych. FOT. ALEX YEUNG FOTOLIA 20 BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)