Utrzymanie zasobów ludzkich w IT

LUDZIE I WYDARZENIA w dziale Baza wiedzy Warto przeczytać! Kim będzie lider w 2024 r.? Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista Grzegorz Filipowicz Wolters Kluwer 2014 Jakie wyzwania czekają nas w ciągu kolejnego 10-lecia? Co się zmieni w świecie biznesu i z czym na co dzień będzie się zmagał lider przyszłości? Czy można się do tego przygotować? s. 52 Utrzymanie zasobów ludzkich w IT na kim spoczywa odpowiedzialność? Zdjęcie: Andrzej Stawiński Uczestnicy debaty (od lewej): Monika Dawid-Sawicka, ekspertka ds. rynku pracy, dyrektor programowy HR Directors Summit; Mirosława Myśko-Lisowska, HR team member relations, site coordinator w Dell; Piotr Kalisz, dyrektor ds. wsparcia biznesu, członek zarządu w Provident SA; Marzena Kawczyńska-Tyran, head of HR Department w Cybercom Poland; Adam Lejman, dyrektor pionu w Altkom Software & Consulting w Grupie Altkom; Sławomir Nowicki, prezes zarządu w PKP Informatyka spółka z o.o.; Marcin Chmielewski, kierownik Departamentu Rozwoju Systemów Informatycznych i Majątkowych w TUiR WARTA SA. 44 Personelplus kwiecień2014

Podstawową wiedzą, jaką HR-owiec powinien posiąść na samym początku pracy w danej organizacji, jest zrozumienie istoty biznesu, w którym pracuje. Bez tej wiedzy trudno jest zaproponować rozwiązania lub narzędzia do pracy. Czytaj w tekście poniżej. Mirosława Myśko-Lisowska, HR team member relations, site coordinator w Dell Obecnie wszystkie procesy biznesowe w przedsiębiorstwie są wspierane przez systemy informatyczne, a jednocześnie najbardziej pożądanymi na rynku pracy są programiści i specjaliści IT. Zapewnienie ciągłości pracy w działach IT staje się strategicznym wyzwaniem dla HR-u. Jak powinna układać się współpraca między działami HR i IT w zakresie m.in. rekrutacji, motywowania, rozwoju i podnoszenia kwalifikacji specjalistów IT? Jakie rozwiązania najlepiej się sprawdzają? Dyskutowali o tym przedstawiciele HR i IT podczas debaty w trakcie V edycji konferencji HR Directors Summit. kwiecień2014 Personelplus 45

LUDZIE I WYDARZENIA Debata podczas HR Directors Summit W dyskusji udział wzięli (w porządku alfabetycznym): Marcin Chmielewski, kierownik Departamentu Rozwoju Systemów Informatycznych i Majątkowych w TUiR WARTA SA; Monika Dawid-Sawicka, ekspertka ds. rynku pracy, dyrektor programowy HR Directors Summit; Piotr Kalisz, dyrektor ds. wsparcia biznesu, członek zarządu w Provident SA; Marzena Kawczyńska-Tyran, head of HR Department w Cybercom Poland; Adam Lejman, dyrektor pionu w Altkom Software & Consulting w Grupie Altkom; Mirosława Myśko-Lisowska, HR team member relations, site coordinator w Dell; Sławomir Nowicki, prezes zarządu w PKP Informatyka spółka z o.o.; Jarosław Ubysz, doradca zarządu w Altkom Akademii. 1 M. Dawid-Sawicka, Rynek pracy specjalistów IT. Jest trudno, będzie jeszcze trudniej, Personel Plus 2013/11, s. 78 80. MMonika Dawid-Sawicka: Spotykamy się w gronie przedstawicieli IT i HR, aby przedyskutować temat utrzymania zasobów ludzkich w IT. Na kim spoczywa odpowiedzialność za utrzymanie tych zasobów? Jarosław Ubysz: W listopadowym Personelu Plus ukazał się artykuł Rynek pracy specjalistów IT. Jest trudno, będzie jeszcze trudniej 1, który opisywał wyzwania związane z rekrutacją informatyków. Czy z tytułem artykułu się Państwo zgadzają? Czy Państwa obserwacje to potwierdzają? Mirosława Myśko-Lisowska: Tak, w zupełności zgadzam się z tezą artykułu. Jest trudno z pozyskaniem dobrych kandydatów z obszaru IT i obawiam się, że niestety będzie trudniej. Po pierwsze, dlatego że na rynku pracy coraz bardziej rośnie konkurencja, jeżeli chodzi o kandydatów z branży IT, irmy poszukują coraz bardziej wyspecjalizowanych fachowców, o coraz wyższych kwali ikacjach. Po drugie, zmienia się też pro il kompetencji, których oczekujemy od kandydatów. Nie są to już tylko umiejętności techniczne, lecz także tzw. kompetencje miękkie, których zakres jest coraz szerszy. Piotr Kalisz: Tak, zgadzam się z tą tezą. Obecnie w dużej mierze sukces rekrutacji zależy od tego, co irma jest w stanie zaproponować kandydatom, szczególnie przedstawicielom nowego pokolenia, które ma zupełnie inne oczekiwania, wartości oraz styl pracy. Monika Dawid-Sawicka: A dlaczego będzie trudniej? Piotr Kalisz: Popyt na specjalistów IT jest większy niż podaż i nasze wymagania stale rosną. Dlatego kluczowe jest budowanie przewagi konkurencyjnej irmy, aby nie tylko pozyskać potrzebne zasoby, lecz także je utrzymać, co jest równie ważnym procesem. Marzena Kawczyńska-Tyran: Chciałabym się nie zgodzić z tezą, ale faktycznie w tym obszarze jest rynek pracownika. A dlaczego będzie ciężej? Zwróciłabym uwagę na dwa aspekty. Jakość młodych kandydatów do pracy. Niewątpliwie irmy z branży IT rozpieściły studentów i absolwentów. W dużej mierze pokutuje w nich poczucie, że nie muszą się starać, uczyć, dążyć do samorozwoju przecież to nie oni szukają teraz pracy, tylko praca szuka ich. Aby wyłuskać tych najlepszych, z dużym potencjałem, trzeba się obecnie sporo napracować. Druga kwestia to dynamiczny rozwój rynku wymuszający na irmach takie same działania. Długofalowa polityka w obszarze HRM już się nie sprawdza. Często należy podejmować różne działania ad hoc, szczególnie gdy w krótkim czasie irma ma pozyskać dużą liczbę kandydatów, a przy takim rynku pracownika naprawdę jest to wyzwanie. Adam Lejman: Na pewno będzie trudniej. Z jednej strony przy obecnym postępie technologicznym wiele irm ma przestarzałe, skomplikowane systemy, które jednak trzeba z różnych względów utrzymywać i rozwijać, a to nie przyciąga młodych kandydatów. Po drugie, do zawodu tra- ia coraz więcej przypadkowych osób, niekoniecznie pasjonatów. Krzywa uczenia się w tym obszarze jest bardzo długa i organizacje nieraz decydują się słabszych pracowników wypuścić z powrotem na rynek. Sławomir Nowicki: Owszem, rynek pracy specjalistów IT jest trudny, ale optymistyczne jest to, że w pewnym momencie się to zmieni. Łatwiej będzie, gdy zaczniemy uni ikować technologie. Dziś wyzwaniem dla niektórych irm jest posiadanie 46 Personelplus kwiecień2014

technologii sprzed 30 lat. Przykładowo, w mojej irmie od mniej więcej roku uni ikujemy posiadane technologie, tzn. przestarzałe, ale dobre i niezawodne systemy przepisujemy, wykorzystując nowe narzędzia. Kiedy osiągniemy cel posiadanie dwóch, trzech technologii będziemy mogli również zoptymalizować zatrudnienie w obszarze IT. Choć obecnie rekrutacja jest wyzwaniem. Jarosław Ubysz: Rotacja w zawodzie informatyków jest spora. Po części wynika to ze specy iki pracy projektowej w tym zawodzie, po części zaś z faktu, że informatycy przy zmianie pracy nie kierują się aż tak lojalnością wobec np. branży. Jak to wygląda w Państwa organizacjach? Czy rotacja jest rzeczywiście problemem? Jakie mają Państwo dobre praktyki w tym obszarze? Piotr Kalisz: Mamy dwie perspektywy tego pytania zewnętrzną i wewnętrzną. W wielu obszarach działalności IT współpracujemy z zewnętrznymi dostawcami, przerzucając ryzyko pozyskania właściwych kadr na nich i zabezpieczając się dobrze podpisanym SLA. Natomiast wewnętrznie kluczem do sukcesu w pozyskaniu i utrzymaniu najlepszych pracowników jest kultura organizacyjna irmy. Ważne, aby rekrutując, zwracać uwagę zarówno na kompetencje twarde, jak i na człowieka jako takiego, jego wartości, ambicje, pro il osobowy i dopasowanie do kultury irmy. Dlatego już na wczesnym etapie zatrudnienia pracownika staramy się zde iniować, co jest dla niego najważniejsze i pod to budować jego zadania, plany rozwoju, ciągłości zatrudnienia i sukcesji. Ograniczamy w ten sposób ryzyko utraty talentu i dajemy mu możliwość zaspokajania jego indywidualnych potrzeb, co znacząco zwiększa zaangażowanie i lojalność. Monika Dawid-Sawicka: Kultura organizacyjna, zabezpieczenie sukcesji jak jeszcze radzą sobie Państwo z rotacją na stanowiskach w obszarze IT? Sławomir Nowicki: Mówi się, że informatycy są kapryśni jak artyści, co przekładając na język zarządzania zasobami ludzkimi oznacza, że trudno do tej grupy pracowników dotrzeć, np. z programami motywacyjnymi, kulturą organizacji czy środowiskiem pracy. Dlatego Uczestnicy debaty (od lewej): Marzena Kawczyńska-Tyran, head of HR Department w Cybercom Poland; Adam Lejman, dyrektor pionu w Altkom Software & Consulting w Grupie Altkom. HR musi zrozumieć biznes, mówić jego językiem. Tylko w takiej sytuacji jest w stanie dokonać rzetelnej wstępnej weryfikacji kandydata podkreślała Marzena Kawczyńska-Tyran. my staramy się do tej grupy pracowników podchodzić indywidualnie. Nie tworzymy planu dla wszystkich, ale staramy się motywować poprzez zaspokajanie indywidualnych potrzeb. W jednym przypadku będzie to samochód, w innym pieniądze czy ruchomy czas pracy itd. Monika Dawid-Sawicka: Jak badają Państwo te indywidualne potrzeby? Sławomir Nowicki: Rozmawiamy z pracownikami, badamy ich opinie, zarówno wewnętrznie, jak i korzystając z zewnętrznego wsparcia. Z jednej strony dajemy możliwość wyrażenia pracownikom opinii, z drugiej konstruując bene ity, staramy się zaproponować rodzaj kafeterii. Na pewno atmosfera, środowisko, w którym się pracuje, są ważne. Choć te elementy mogą tracić na znaczeniu, kiedy praca informatyka jest wykonywana w formule projektowej. Ważne natomiast jest, aby pracownikom dawać możliwość udziału w ciekawych i rozwijających przedsięwzięciach. Monika Dawid-Sawicka: Biorąc cały czas pod uwagę rotację pracowników, jak wygląda współpraca szefów IT i HR-u? Kiedy Państwo rozmawiacie jak już jest poważny problem i rotacja rośnie czy może wcześniej, wyprzedzając potencjalne problemy? Marcin Chmielewski: Myśląc o rotacji, razem z HR-em prowadzimy wśród pracowników Zdjęcie: Andrzej Stawiński kwiecień2014 Personelplus 47

LUDZIE I WYDARZENIA Debata podczas HR Directors Summit Zdjęcie: Andrzej Stawiński Uczestnicy debaty (od lewej): Sławomir Nowicki, prezes zarządu w PKP Informatyka spółka z o.o.; Marcin Chmielewski, kierownik Departamentu Rozwoju Systemów Informatycznych i Majątkowych w TUiR WARTA SA; Jarosław Ubysz, doradca zarządu w Altkom Akademii. Programista musi zrozumieć, o co chodzi biznesowi, aby właściwie przełożyć jego potrzeby na narzędzie IT. Dlatego w procesie rekrutacji ocena HR-u kompetencji miękkich kandydata jest bardzo ważna i ten pierwszy kontakt z kandydatem właśnie HR-u sprawdza się mówił Marcin Chmielewski. badania anonimowe ankiety, których wyniki są później omawiane i analizowane. Wypracowujemy również rozwiązania, które w dłuższym czasie pozwolą rotację minimalizować. Ale staramy się też bezpośrednio reagować na głosy od pracowników, które dochodzą do nas od przełożonych. Głos biznesu jest tu kluczowy. Mirosława Myśko-Lisowska: W mojej irmie równie dużym wyzwaniem jest rotacja zewnętrzna (kiedy pracownicy odchodzą z irmy), jak też wewnętrzna, związana z aplikowaniem przez pracowników w korporacyjnych procesach rekrutacji wewnętrznej. Kultura organizacyjna irmy sprzyja pozyskiwaniu informacji o potencjalnych zmianach. Pierwszym jest mocno rozbudowany system komunikacji wewnętrznej. Wszyscy menedżerowie mają obowiązek regularnych rozmów z pracownikami, po części związanych z udzielaniem pracownikom feedbacku, po części z przeglądem bieżących zadań, również ze zbieraniem informacji o planach zawodowych pracowników. Prowadzimy także wewnętrzne ankiety satysfakcji, których wyniki są szczegółowo analizowane. Często przedstawiciel HR omawia wyniki z danymi zespołami IT, tak by kompleksowo odpowiadać na oczekiwania pracowników. Nastawiamy się na szukanie długofalowych rozwiązań. Przykładowo w odpowiedzi na potrzeby pracowników wdrożyliśmy wewnętrzny projekt rotacyjny, włączyliśmy naszych pracowników w globalne zespoły projektowe to pozwoliło wielu osobom rozwinąć się i nie czuć potrzeby poszukiwania wyzwań na zewnątrz irmy. Tego typu działania są podejmowane we współpracy HR-u z IT. Wszystko to służy przewidywaniu przyszłości i znajdowaniu rozwiązań dla potencjalnych i pojawiających się wyzwań. Jarosław Ubysz: Wśród czynników sprawiających, że miejsce pracy dla informatyka będzie atrakcyjne, wymienia się poziom wynagrodzenia, perspektywy zawodowe i szkolenia, ale najwyżej stoi praca w ciekawym projekcie lub w ciekawej technologii. Czy w kontekście rekrutacji HR-owcy są przygotowani, aby kandydatowi opowiedzieć o pracy w obszarze IT i zachęcić go do zatrudnienia? Marzena Kawczyńska-Tyran: Z naszych doświadczeń wynika, że faktycznie możemy stworzyć super kulturę organizacyjną, świetne środowisko do rozwoju pracownika, ale kiedy pracownik ma projekt, który w jego odbiorze nie jest ciekawy, to choćby dział HR stawał na głowie, to i tak będziemy mieć niezadowolonego 48 Personelplus kwiecień2014

pracownika. Dlatego tak ważna jest wiedza, czy praca spełnia oczekiwania danego pracownika. To również przekłada się na aspekt rekrutacji HR musi być przygotowany, żeby na tematy związane ze specy iką pracy informatyka umieć rozmawiać i otworzyć pole do dalszej rozmowy. Współpracując z biznesem z jednej strony i osobami technicznymi z drugiej, można się nauczyć tego specy icznego języka. My natomiast mamy inne, większe wyzwanie. Cybercom jest irmą konsultingową, w zasadzie proces rekrutacji jest u nas stały. Jednak nie zawsze mamy ten komfort, że rekrutując, możemy kandydatowi zaproponować konkretny projekt. Dlatego wyzwaniem jest przekonanie go, że w niedalekiej przyszłości będziemy mogli mu zaproponować świetny, rozwijający projekt i warto z naszą irmą się związać. Nasi kandydaci lubią konkrety, których my czasem w danej chwili nie jesteśmy w stanie im dokładnie określić. Monika Dawid-Sawicka: A jak wygląda to z perspektywy IT? Czy HR jest przygotowany do tego typu procesu? Piotr Kalisz: Specy ika pracy w IT rzeczywiście jest trochę inna niż w pozostałych działach biznesowych, na których HR często mocno się koncentruje, i niełatwo też specy ikę pracy w IT zrozumieć bez bieżącej, operacyjnej współpracy. Trudno oczekiwać od HR-u, że te specy iczne role w IT zrozumie, jeśli dość sztywno de iniujemy zakresy odpowiedzialności każdego z działów w procesie rekrutacji, eliminując współpracę ja wskazuję potrzeby, ty dostarczasz CV i kandydatów, ja wybieram. Z mojego punktu widzenia we współpracy HR-u z kierownictwem IT ważne są następujące wymiary: budowa kultury organizacyjnej, pokazującej, co w irmie działa, a co nie, jak się zachowywać, aby utrzymać zasoby; de iniowanie i dopasowanie zadań obowiązki na danym stanowisku to one m.in. warunkują dobór odpowiedniej strategii działania; realizowanie procesów HR-owych, czyli narzędzi wspierających menedżerów w pracy, oraz rozwijanie przywództwa. Na styku tych wymiarów powinna przebiegać bieżąca współpraca HR-u i IT. W rekrutacji jest ważne, aby poszukiwać u kandydatów odpowiedniego poziomu przywództwa, bo szczególnie na średnim i wyższym szczeblu zarządzania w IT poziom lidera jest kluczowy. Lider powinien umieć spojrzeć na dział IT, biznes z szerszej perspektywy, nie tylko technologicznej. Przez pryzmat miękkich, HR-owych narzędzi związanych z odpowiednim wykorzystywaniem procesów HR-owych i odpowiednią komunikacją z tym działem. W kontekście rekrutacji czy utrzymania pracowników to nie może być wymiana e-maili tylko faktyczna rozmowa o potrzebach. Wszystko po to, by HR i IT rozmawiali tym samym językiem i pewne pojęcia rozumieli tak samo. Tylko to warunkuje udany proces REKLAMA Oceń wartość działań HR w Twojej organizacji Weź udział w ogólnopolskim badaniu praktyk HR www.hrindex.pl HR Index kwiecień2014 Personelplus 49

LUDZIE I WYDARZENIA Debata podczas HR Directors Summit rekrutacji. W naszej irmie stawiamy na ścisłą współpracę w procesie np. rekrutacji. Opis stanowiska przygotowuje dział IT, HR gromadzi kandydatury, ale już w pierwszym screeningu aplikacji uczestniczą obie strony. Mirosława Myśko-Lisowska: W procesie rekrutacji w Dell uczestniczy zarówno osoba z HR, jak i z IT. W trakcie rozmowy dzielimy się rolami. HR sprawdza, czy kandydat ma odpowiednie kompetencje miękkie, specjalista IT zaś kompetencje twarde, merytoryczne, techniczne. W irmie jesteśmy zgodni, że kompetencji technicznych łatwo nauczyć. Jeśli jednak ktoś nie posiada odpowiedniego poziomu kompetencji miękkich, wiemy, że nie zawsze jest możliwe, aby je uzupełnić i rozwinąć. U nas podstawą są umiejętności komunikacyjne, w tym werbalne (chodzi o umiejętność porozumienia się zarówno lokalnie, jak i z zespołami Dell w innych lokalizacjach), umiejętności pracy zespołowej oraz rozumienia innych kultur. Pracownik IT musi u nas umieć rozmawiać z ludźmi z różnych stron świata i mieć umiejętność działania w środowisku wielokulturowym tylko taka osoba ma szansę na karierę i rozwój. Jeśli kandydat te właśnie kompetencje ma rozwinięte, witamy go z otwartymi ramionami, nawet jeśli umiejętności techniczne wypadają gorzej. Marcin Chmielewski: Ja również jestem zwolennikiem takiego podejścia. Wolę zatrudnić kogoś, kto potra i się dogadać, niż osobę o wysokim poziomie kompetencji technicznych. Taki jest obecnie biznes. Programista musi zrozumieć, o co chodzi biznesowi, aby właściwie przełożyć jego potrzeby na narzędzie IT. Dlatego w procesie rekrutacji ocena HR-u kompetencji miękkich kandydata jest bardzo ważna i ten pierwszy kontakt z kandydatem właśnie HR-u sprawdza się. Ja również w rozmowie z kandydatem zwracam uwagę na jego sposób komunikowania się, sposób, w jaki podchodzi on do konkretnego problemu. Sławomir Nowicki: Na polu rekrutacji do obszaru IT niezbędna jest współpraca IT i HR. W PKP Informatyce HR jest od początku w ten proces zaangażowany, dokonując wstępnej oceny kandydatów. Dużą wagę przywiązujemy również do kompetencji miękkich: umiejętności interpersonalnych, nastawienia na rozwój, chęci uczenia się. Adam Lejman: Doświadczenie Altkom Software & Consulting również pokazuje, że w rekrutacji kluczowe u kandydatów są kompetencje miękkie. My jesteśmy w permanentnej rekrutacji. Mamy doświadczenia z programami stażowymi, w których np. większą wagę przywiązywaliśmy do kompetencji miękkich, oraz takie, gdzie większy ciężar był położony na kompetencje techniczne. Czas pokazał, że osoby z tych pierwszych programów zostały z organizacją dłużej i był to mariaż bardziej udany. Kompetencje i wartości kandydatów powinny być dopasowane do kultury organizacyjnej irmy. Tylko takie dopasowanie sprawi, że pracownicy chcą z organizacją związać się na dłuższy czas. Marzena Kawczyńska-Tyran: Nie wyobrażam sobie braku współpracy podczas rekrutacji. Już sama różnorodność technologii sprawia, że nawet specjalista z danej technologii, jeżeli coś wykracza poza jej zakres, nie chce się podejmować rekrutacji. Nie uważa, że może być ekspertem w tej dziedzinie. Trudno więc wymagać od HR-u, że będzie ekspertem od wszystkich technologii. Według mnie zadaniem HR-u jest dobierać do procesu rekrutacji te osoby, które mogą być ekspertami i faktycznie rzetelnie zwery ikują kandydata pod względem technicznym. W Cybercom wcześniej nie było praktykowane, aby HR-owiec uczestniczył w rozmowie technicznej z kandydatem. Osobiście to zmieniłam i to również wiele nas nauczyło. Po pierwsze, pozwoliło lepiej zrozumieć biznes, po drugie, pozwoliło zobaczyć, jak kandydat komunikuje się, jak działa pod wpływem stresu, jak reaguje na porażki bardzo wiele można nawet w tej rozmowie technicznej zaobserwować. HR musi zrozumieć biznes, mówić jego językiem. Tylko w takiej sytuacji jest w stanie dokonać rzetelnej wstępnej wery ikacji kandydata. Piotr Kalisz: Dodałbym może jeszcze kilka obszarów ważnych dla mnie w ramach współpracy z HR. Dostosowanie przez dział HR rozwiązań dla obszaru IT, które mogą pomóc rozwiązywać jego specy iczne problemy w ramach standardowych polityk HR-owych. Podam dwa przykłady. Dział IT, jak też działy wsparcia biznesu porównać można do serca w organizmie. Zauważamy je, jak przestają działać. Dział IT często zauważany jest właśnie, gdy usługa nie działa. Jak wszystko funkcjonuje dobrze, mało kto to widzi. Ostatnio migrowaliśmy nasze data center do zewnętrznej lokalizacji. Przez sześć miesięcy pracownicy IT pracowali po nocach. Obecnie oczekują, że ktoś to zauważy, powie, że świetnie się spisali ale ich ogrom pracy nie zawsze jest 50 Personelplus kwiecień2014

Uczestnicy debaty (od lewej): Mirosława Myśko-Lisowska, HR team member relations, site coordinator w Dell; Piotr Kalisz, dyrektor ds. wsparcia biznesu, członek zarządu w Provident SA; Marzena Kawczyńska-Tyran, head of HR Department w Cybercom Poland. Kluczem do sukcesu w pozyskaniu i utrzymaniu najlepszych pracowników jest kultura organizacyjna firmy. Ważne, aby rekrutując, zwracać uwagę zarówno na kompetencje twarde, jak i na człowieka jako takiego, jego wartości, ambicje, profil osobowy i dopasowanie do kultury firmy przekonywał Piotr Kalisz. Zdjęcie: Andrzej Stawiński dostrzegany, gdyż projekt przebiegł niezauważalnie dla użytkownika. HR powinien więc szukać sposobów wsparcia obszaru IT, które nie zawsze będą standardowe, takie jak dla reszty organizacji. Innym przykładem jest obszar szkoleń trudno przyrównywać standardową pulę środków na szkolenia danego działu do struktur IT. Specjalistyczne szkolenia w tym obszarze są zazwyczaj dużo droższe niż np. szkolenia miękkie dla innych działów, co o wiele szybciej wyczerpuje standardowy przydział budżetu. Dlatego, jeśli dział HR jest elastyczny w ramach procedur, dostosowując je do specy iki danej komórki, rozumie to i stara się znaleźć rozwiązania, ja jako klient widzę to jako wartość dodaną. Mirosława Myśko-Lisowska: Podstawową wiedzą, jaką HR-owiec powinien posiąść na samym początku pracy w danej organizacji, jest zrozumienie istoty biznesu, w którym pracuje. Bez tej wiedzy trudno jest zaproponować jakiekolwiek sensowne rozwiązania lub narzędzia do pracy. Jeżeli chodzi o samą rekrutację, u mnie praktyką jest współpraca HR z IT już na etapie tworzenia zapotrzebowania na dane stanowisko, podczas wspólnego tworzenia opisu stanowiska. Bo nie zawsze zastępujemy odchodzącego pracownika pracownikiem o takim samym pro ilu jak u poprzednika. Dobrą praktyką jest również uczestnictwo rekrutera we wszystkich etapach rekrutacji, a także przyjmowanie tylko tych kandydatów, co do których zarówno HR-owiec, jak i pracownik pionu biznesowego są zgodni, że jest to właściwa osoba. W naszej irmie, jeżeli jedno z nich się nie zgadza, po prostu szukamy kandydata dalej. Monika Dawid-Sawicka: Bardzo dziękuję. Odpowiedziała Pani na pytanie, które postawione zostało w temacie naszej debaty: po czyjej stronie leży odpowiedzialność za jakość zasobów IT w organizacji. Jarosław Ubysz: Podsumowując, ze względu na pozycję IT w irmie i jego strategiczną rolę bardzo ważne jest, aby dział HR i dział IT znalazły wspólny język i się w organizacji wspierały. Współpraca na linii HR i IT staje się strategicznym elementem prowadzenia biznesu. Dlatego warto zwery ikować, jak procesy na linii HR IT przebiegają. Warto przyglądać się dobrym praktykom w tym obszarze i nieustannie je usprawniać, dostosowując do potrzeb danego biznesu. Współpraca obu tych komórek staje się obecnie ważniejsza niż w przypadku innych działów irmy. Małgorzata Rzewuska kwiecień2014 Personelplus 51