Politechnika Łódzka Abstrakt W artykule zostały przedstawione zagadnienia związane z aspiracjami zawodowymi potencjalnych pracowników. Omówiono je w odniesieniu do jednego z segmentów tej grupy uczestników zewnętrznego rynku pracy, jaką stanowią studenci i absolwenci uczelni dopiero wchodzący na rynek pracy. Podkreślono konieczność objęcia ich przez pracodawców działaniami z zakresu marketingu personalnego, gdyż spełnianie ich oczekiwań stanowi warunek wzrostu poziomu postrzeganej atrakcyjności pracodawcy. Sprzyja to przyciąganiu odpowiednich kandydatów do pracy, jednocześnie zmniejszając ryzyko odchodzenia pracowników już zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie. Na podstawie wyników pierwotnych badań ankietowych prowadzonych w latach 2009 2011 zidentyfikowano i poddano analizie aspiracje respondentów oraz zachodzące w nich zmiany, co pozwala na właściwe ukierunkowanie marketingowych działań personalnych podejmowanych przez pracodawców dążących do wzbogacenia swojego potencjału rynkowego. Słowa kluczowe: potencjalny pracownik, aspiracje zawodowe, marketing personalny, pracodawca Wstęp Jednym z kluczowych segmentów współczesnego rynku pracy są potencjalni pracownicy, wśród których niezwykle ważne miejsce zajmują młode osoby bez doświadczenia zawodowego, dopiero mające zamiar wejść na wspomniany rynek. Brak doświadczenia niejednokrotnie rekompensowany jest jednak przez otwartość na nowe wyzwania i chęć sprostania im w możliwie najlepszy sposób. Nie oznacza oczywiście jednak braku aspiracji związanych z życiem zawodowym, lecz wręcz ukierunkowuje postawy i zachowania młodych uczestników rynku pracy. Niestety, nadal wielu pracodawców zdaje się nie dostrzegać istotnego znaczenia potencjalnych pracowników dla funkcjonowania przedsiębiorstw 1, kierując swoje działania personalne 1 Widać tutaj wyraźne rozbieżności między praktyką gospodarczą a postulatami badaczy, wśród których wielu podkreśla konieczność traktowania każdego bez wyjątku pracownika jak ważnego partnera firmy. Por. m. in. P. K. Ahmed, M. Rafiq (2003), Internal marketing issues and challenges, European Journal of Marketing, vol. 37, no. 9, pp. 1177-1186. Oczywiście powinno to dotyczyć także pracowników potencjalnych.
26 przede wszystkim do zatrudnianych przez siebie aktualnie pracowników. Podejście 2 takie nie pozwala wykorzystać potencjału tkwiącego w uczestnikach zewnętrznego rynku pracy, których wejście do danej organizacji mogłoby dodatnio wpłynąć na jej rynkową teraźniejszość i przyszłość 3. Można zatem stwierdzić, że właściwe wykorzystanie szans rozwojowych związanych z włączeniem do zespołu pracowniczego nowych osób wymaga otwartej postawy od pracodawców, co z kolei zwiększa poziom ich postrzeganej atrakcyjności wśród potencjalnych pracowników 4. Na wzrost atrakcyjności rynkowej pracodawców wpływa również wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom potencjalnych pracowników 5 m.in. poprzez stwarzanie warunków sprzyjających spełnianiu ich aspiracji zawodowych 6, co oczywiście wymaga ich systematycznego identyfikowania, a tym samym stosowania wobec uczestników zewnętrznego rynku pracy założeń koncepcji marketingu personalnego 7. 2 Jest ono sprzeczne z podejściem holistycznym (do literatury przedmiotu z zakresu marketingu wprowadzili je Kotler i Keller. Por. P. Kotler, K. L. Keller (2007), Marketing management, Prentice Hall, New Jersey), które pozwala na sprostanie wyzwaniom współczesnego rynku, gdyż uwzględnia różnorodne aspekty działań marketingowych oraz uwzględnia ich różnorodnych adresatów, traktując ich w równorzędny sposób. 3 Niezaprzeczalny wpływ satysfakcji pracowników na sukces przedsiębiorstwa podkreśla wielu autorów, m. in. A. Naseem, S. E. Sheikh, K. P. Malik (por. A. Naseem, S. E. Sheikh, K. P. Malik (2011), Impact of employee satisfaction on success of organization: relation between customer experience and employee satisfaction, International Journal of Multidisciplinary Sciences and Engineering, vol.2. no. 5, pp. 41-46). Oczywiście o satysfakcji nie może być mowy, jeśli pracodawca nie stworzy pracownikom warunków do spełniania ich aspiracji zawodowych. 4 W literaturze przedmiotu podkreślany jest fakt, że dla młodych potencjalnych pracowników atrakcyjniejszy jest pracodawca posiadający podobne cechy do cech, które charakteryzują również ich. Por. J. E. Slaughter, S. Zickar, S. Highhouse, D. C. Mohr (2004), Personality traits inferences about organisations: development of a measure and assessment of construct validity, Journal of Applied Psychology, vol. 89, pp. 85-103. 5 Jest to możliwe jedynie w przypadku implementacji założeń nowoczesnej orientacji marketingowej w stosunku do pracowników, w tym również pracowników potencjalnych. Warto podkreślić, że część autorów uznaje takie postępowanie za jedną z kluczowych kompetencji współczesnej organizacji. Por. A. Gilmore (2000), Managerial interactions of internal marketing, [in:] Internal marketing. Directions for management, R. J. Varey, B. R. Lewis (Eds.), Routledge, London, pp. 75-92. 6 Należy także podkreślić, że stworzenie pracownikom odpowiednich warunków do spełniania ich aspiracji zawodowych, w tym rozwojowych, skutecznie przyciąga do danego pracodawcy potencjalnych pracowników, natomiast ograniczone możliwości rozwoju zawodowego stanowią najważniejszy czynnik decydujący o odchodzeniu przez aktualnych pracowników od dotychczasowego pracodawcy, co potwierdzają wyniki badań empirycznych przeprowadzonych wśród 20 tys. pracowników. Por. The top 10 reasons that your employees really quit, http://www.tlnt.com/2012/06/21/the-top-10-reasons-your-employees-really-quit/ (14.07.2012). 7 Jego założenia zostały szczegółowo omówione w książce A. Baruk (2006), Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa.
Dlatego podstawowym celem tego artykułu jest określenie oczekiwań i aspiracji zawodowych potencjalnych pracowników oraz zmian, jakie w nich zaszły od 2009 roku. Dążąc do realizacji tego celu w 2009 roku zostały przeprowadzone pierwotne badania ankietowe, którymi objęto 500 osób reprezentujących studentów i absolwentów lubelskich uczelni. Badania powtórzono następnie w 2011 roku na równej co do liczebności grupie przedstawicieli tego samego segmentu rynku pracy, co pozwoliło na zidentyfikowanie i poddanie analizie rodzaju i stopnia zmian aspiracji zawodowych respondentów. 1. Poszukiwanie potencjalnego pracodawcy Punktem wyjścia w relacji pracownik pracodawca jest proces poszukiwania miejsca zatrudnienia przez pracownika. Warto zatem zwrócić uwagę na preferowane przez ankietowanych sposoby poszukiwania pracy oraz zmiany, jakie w nich zaszły. Jak wynika z rysunku 1, w 2011 roku zdecydowanie największa część ankietowanych zamierzała w tym celu wysyłać swoje aplikacje do przedsiębiorstw drogą pocztową, natomiast najmniejszy odsetek badanych planował szukać zatrudnienia poprzez urząd pracy. Ponadto, nikt nie brał pod uwagę prowadzenia poszukiwań poprzez biuro pośrednictwa pracy lub agencje doradztwa personalnego. Natomiast w 2009 roku struktura uwzględnianych przez ankietowanych sposobów szukania pracy była całkowicie odmienna. Wysyłanie aplikacji do potencjalnych pracodawców zajęło bowiem dopiero trzecie miejsce, podczas gdy największy odsetek badanych zamierzał skupić się na szukaniu ogłoszeń prasowych o wakatach. Rysunek 1 Preferowane przez respondentów sposoby poszukiwania pracy (w %). 27
28 Najmniejsza część osób planowała szukać zatrudnienia poprzez urząd pracy, chociaż takich respondentów było dwukrotnie więcej niż w 2011 roku (tabela 1). Identyczny odsetek badanych, czyli 8%, w 2009 roku zamierzał skorzystać z usług agencji doradztwa personalnego, których wcale nie brano pod uwagę w 2011 roku. Warto podkreślić, że w 2011 roku wymieniane najczęściej wysyłanie aplikacji do przedsiębiorstw było wskazywane przez prawie połowę badanych, czyli przez ponad dwukrotnie większą część osób niż zajmujące drugą pozycję prowadzenie poszukiwań przez znajomych. Natomiast w 2009 roku żaden ze sposobów szukania pracy nie był wymieniany przez więcej niż 27% badanych. Nie tylko więc zmieniła się ich struktura, ale jeden ze sposobów zaczął wyraźnie dominować nad pozostałymi, przy jednoczesnym ograniczeniu liczby uwzględnianych sposobów poszukiwań. Tabela 1 Zmiany w hierarchii preferowanych sposobów poszukiwania pracy przez respondentów w latach 2009 2011 Sposób Miejsce Zmiana Zmiana poszukiwania pracy 2009 r. 2011 r. miejsca (w %) Wysyłanie aplikacji do firm drogą 3 1 +2 +30 pocztową Przez znajomych 4 2 +2 +5 Czytanie ogłoszeń w Internecie 2 3-1 -7 Czytanie ogłoszeń w prasie 1 4-3 -16 Przez urząd pracy 5 5 0-4 Przez agencje doradztwa personalnego 5 6-1 -8 Warto zauważyć, że uwzględniając miejsce w strukturze sposobów poszukiwania pracy, 2 z nich zyskały na znaczeniu, 3 zaś straciły swoją wcześniejszą pozycję, natomiast biorąc pod uwagę odsetek wskazań można stwierdzić, że aż 4 sposoby straciły znaczenie, jakie miały w 2009 roku. Największy wzrost odsetka wskazań wystąpił w przypadku wysyłania aplikacji do firm (ponad dwu i półkrotnie), a największy spadek odsetka wskazań dotyczył czytania ogłoszeń w prasie (prawie dwu i półkrotnie), co spowodowało, że forma ta z pierwszego miejsca w 2009 roku przesunęła się aż o trzy lokaty niżej, czyli na czwartą pozycję. Jedynym planowanym sposobem poszukiwania pracy, który zachował swoją pozycję z 2009 roku było jej szukanie przez urząd pracy, aczkolwiek nastąpił wyraźny spadek odsetka wskazań tej formy w 2011 roku.
Należy także zwrócić uwagę, że zauważalnie spadło zainteresowanie Internetem jako środowiskiem poszukiwań potencjalnych pracodawców. Zajmował on w 2009 roku drugie miejsce, wyprzedzając wysyłanie aplikacji do firm, podczas gdy w 2011 roku rozsyłanie aplikacji było wymieniane przez ponad trzykrotnie większą część badanych. Ponadto, zauważalnie wzrosło znaczenie poszukiwania pracy przez znajomych. Oznacza to, że ankietowani liczyli na uzyskanie rekomendacji, co w praktyce było i jest dla pracodawców jedną z najbardziej wiarygodnych form pozyskiwania pracowników. Z jednej strony można zatem wyciągnąć wniosek o swego rodzaju powrocie do tradycyjnych sposobów poszukiwania pracy. Z drugiej zaś strony zidentyfikowane zmiany wskazują na wzrost aktywności respondentów, którzy nie zamierzali czekać na pojawienie się odpowiedniego ogłoszenia, ale planowali przejąć inicjatywę jako przyszli pracownicy. W 2011 roku zdecydowanie największa część badanych podczas podejmowania decyzji o wyborze pracodawcy kierowała się wysokością wynagrodzenia (tabela 2). Co prawda, w roku 2009 czynnik ten także zajmował pierwsze miejsce, ale był wskazywany przez mniejszy odsetek badanych. Natomiast spadło nieco znaczenie rozwoju zawodowego i pewności zatrudnienia, chociaż oba te elementy zachowały zajmowane w 2009 roku pozycje. Warto zauważyć, że prawie dwukrotnie większy odsetek respondentów w 2011 roku przy wyborze pracodawcy kierował się przyjazną atmosferą w pracy, która zajęła dzięki temu drugie miejsce, czyli identyczne jak możliwość rozwoju zawodowego. Widać zatem, że atmosfera zdecydowanie zyskała na znaczeniu, stając się dla ankietowanych ważniejsza niż pewność zatrudnienia. Wynika z tego, że respondenci zaczęli priorytetowo traktować dążenie do zaspokojenia potrzeb społecznych w porównaniu z zaspokojeniem potrzeb bezpieczeństwa związanego z pewnością zatrudnienia. Jest to niezwykle istotny wniosek dla pracodawców, gdyż znajomość hierarchii potrzeb potencjalnych pracowników jest niezbędna do postępowania zgodnie z marketingową orientacją personalną. Tabela 2 Najważniejsze czynniki decydujące o wyborze pracodawcy według respondentów (w %). Czynnik wyboru Wskazania (w %) 2009 r. 2011 r. Zmiana (w %) Miejsce 2009 r. 2011 r. 29 Zmiana miejsca Wysokość wynagrodzenia 74 81 +7 1 1 0 Możliwość 35 30-5 2 2 0
30 rozwoju zawodowego Pewność zatrudnienia 29 26-3 3 3 0 Przyjazna atmosfera 16 30 +14 4 2 +2 w miejscu pracy Możliwość zdobycia 14 11-3 5 5 0 doświad- czenia zawodowego Odległość od 14 19 +5 5 4 +1 miejsca zamieszkania Elastyczny czas 9 0-9 6 6 - pracy Możliwość zdobycia 4 0-4 7 6 - kontaktów z branży Częste awanse 3 0-3 8 6 - Wielkość przedsiębiorstwa 2 0-2 9 6 - Opinie znajomych 0 0 0 10 6 - Organizacyjna 0 0 0 10 6 - forma przedsiębiorstwa System świadczeń 0 0 0 10 6 - socjalnych Możliwość oddelegowania 0 0 0 10 6 - do zagranicznej filii przedsiębiorstwa Możliwość wykonywania 0 0 0 10 6 - zadań zawodowych w pełni lub częściowo w domu
Jak wynika z tabeli 2, wzrosło także znaczenie odległości miejsca pracy od miejsca zamieszkania, chociaż wzrost ten był jednak znacznie mniejszy. Świadczy to o przywiązywaniu przez badanych relatywnie większej wagi do poczucia komfortu nie tylko w samym miejscu pracy (co wynika z drugiej lokaty atmosfery w pracy), ale także podczas docierania do niego. Natomiast, biorąc pod uwagę odsetek wskazań, nieznacznie spadła rola możliwości zdobycia doświadczenia zawodowego, chociaż podobnie jak w 2009 roku zajęła ona piąte miejsce. Wynik ten jest zgodny z opiniami respondentów dotyczącymi sposobu interpretowania pracy jako takiej, gdyż w 2011 roku jej istota była utożsamiana z okazją do zdobycia doświadczenia zawodowego przez mniejszą część badanych niż w 2009 roku. Należy jednak podkreślić, że wspomniane piąte miejsce było jednocześnie ostatnią lokatą na 6 sklasyfikowanych w 2011 roku czynników. Największy jednak spadek znaczenia, uwzględniając odsetek wskazań, w 2011 roku widoczny był w przypadku elastycznego czasu pracy 8. W 2009 roku zajmowało ono szóstą lokatę wśród 10 wymienianych przez ankietowanych czynników determinujących wybór przyszłego pracodawcy, przy czym wskazywany był on przez trzykrotnie większą część badanych niż spodziewane częste awanse. Natomiast w 2011 roku nie był wcale brany pod uwagę jako czynnik decyzyjny podczas wyboru pracodawcy, podobnie jak 3 inne czynniki, które były wymieniane w 2009 roku, a nie wskazywano ich w dwa lata później. Należy również podkreślić, że w 2011 roku respondenci przy wyborze pracodawcy brali pod uwagę znacznie mniej czynników niż dwa lata wcześniej. Uwzględniali bowiem tylko 6 elementów, podczas gdy w 2009 roku kierowali się 10 czynnikami. Ponadto, wśród nich 4 były wymieniane przez mniej niż 10% osób, natomiast w 2011 roku każdy z 6 elementów był wskazywany przez więcej niż co dziesiątego respondenta. Należy je traktować jako obszary, do których pracodawcy powinni przywiązywać szczególną wagę, chcąc skutecznie przyciągać wartościowych kandydatów, zwiększając tym samym swoje szanse rozwojowe. 2. Materialne oczekiwania respondentów Z dotychczasowych rozważań wynika, że od 2009 roku wzrosło znaczenie wysokości wynagrodzenia jako czynnika wyboru przyszłego pracodawcy. Nasuwa się zatem pytanie, jaki poziom pierwszego wynagrodzenia 8 Wyniki badań przeprowadzonych wśród absolwentów uczelni w Danii także potwierdzają, że perspektywy rozwoju zawodowego były dla nich zdecydowanie ważniejsze niż inne warunki pracy takie, jak godziny pracy, autonomia w realizacji zadań itp. Por. K. Andersen (2007), Workplace reputations: Lessons from Scandinavia, Paper presented to the 11 th Annual Conference of the Reputation Institute, Norwegian School of Management, Oslo, June 1-3 rd. 31
32 był dla ankietowanych odpowiedni? Okazuje się, że mimo przywiązywania relatywnie większej wagi do aspektów finansowych związanych z pierwszą pracą, oczekiwania badanych zauważalnie spadły (rysunek 2). Co prawda, zarówno w 2009 roku, jak i w 2011 roku największa część ankietowanych wskazała ten sam przedział wynagrodzenia netto, czyli 1500 2000 zł, ale w 2011 roku osób takich było o 12% więcej. Co trzeci respondent byłby zadowolony z wynagrodzenia netto wynoszącego 1000 1500 zł, chociaż w 2009 roku taka jego wysokość zadowalała tylko co czwartą osobę. Ponadto, zaledwie 8% badanych chciałoby od razu zarabiać na rękę 2000 3000 zł, podczas gdy dwa lata wcześniej trzykrotnie większa część ankietowanych uważała, że tyle powinna wynosić ich pierwsza pensja. Rysunek 2 Wysokość pierwszego wynagrodzenia netto oceniana przez respondentów jako zadowalająca (w %). 70% 60% 59% 2009 rok 50% 40% 30% 20% 33% 26% 47% 24% 2011 rok 10% 0% 0% 8% 3% 0% 0% 0% Poniżej 1000 zł 1000-1500 zł 1500-2000 zł 2000-3000 zł 3000-4000 zł 4000-5000 zł Powyżej 5000 zł W 2011 roku nikt nie aspirował do wynagrodzenia netto w wysokości wyższej niż 3000 zł, chociaż w 2009 roku część osób zadowoliłaby się dopiero wynagrodzeniem przekraczającym 5000 zł. Omawiane zmiany mogą wynikać z dostrzegania przez ankietowanych pogłębiającego się kryzysu, którego jednym z przejawów jest wzrost wartości wskaźnika bezrobocia utrudniający wejście na rynek pracy potencjalnym pracownikom. Potwierdzeniem tego wniosku jest spadek postrzeganej przez badanych atrakcyjności polskiego rynku pracy. Jedynie nieznacznie zmieniły się natomiast oczekiwania respondentów dotyczące otrzymania pierwszej podwyżki (tabela 3). W 2011 roku co trzeci badany spodziewał się, że uzyska ją po roku pracy, a w 2009 roku po takim
okresie chciał ją otrzymać o 2% mniejszy odsetek ankietowanych. Można zatem zauważyć także w tym obszarze pewne spadkowe tendencje związane z finansowymi oczekiwaniami badanych, gdyż nieco zmniejszył się udział osób, według których pierwsza podwyżka powinna pojawić się już przed upływem roku od podjęcia przez nich pierwszej pracy. Tabela 3 Oczekiwania respondentów dotyczące pierwszej podwyżki i pierwszego awansu (w %) Termin oczekiwanej podwyżki/awansu Przed upływem Pierwsza podwyżka Pierwszy awans 2009 r. 2011 r. Zmianna 2009 r. 2011 r. Zmia- 69 67-2 25 18-7 roku Po upływie roku 31 33 +2 75 82 +7 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań Jednocześnie warto podkreślić, że zmniejszył się także odsetek osób spodziewających się pierwszego awansu stanowiskowego przed upływem roku od zatrudnienia u pierwszego pracodawcy (tabela 3). W 2011 roku 18% badanych uważało, że pierwszy awans powinien się pojawić w takim terminie, natomiast dwa lata wcześniej co czwarty ankietowany sądził, że powinien być awansowany już w trakcie pierwszego roku pracy. Porównując spodziewany termin pierwszej podwyżki i pierwszego awansu, można zauważyć, że w 2011 roku prawie połowa badanych (49%) nie łączyła podwyżki wynagrodzenia z awansem stanowiskowym, oczekując jej pojawienia się przed jego otrzymaniem. Był to nieco wyższy odsetek niż w 2009 roku, kiedy wynosił 44%. Jednym z kluczowych obszarów marketingowej działalności personalnej podejmowanej przez pracodawców jest motywowanie pracowników, zarówno w wymiarze materialnym, jak i niematerialnym. Działania motywacyjne nadal z reguły odnoszone są przez pracodawców do aktualnych pracowników, natomiast nie rozpatruje się ich w odniesieniu do potencjalnych pracowników. Co prawda, wobec uczestnika zewnętrznego rynku pracy nie stosuje się bodźców motywujących, ale już na tym etapie relacji między pracownikiem a pracodawcą powinien on podejmować działania zmierzające do identyfikowania oczekiwań związanych z postrzeganą przez potencjalnego pracownika skutecznością konkretnych form motywacyjnych, jak również działania mające na celu zidentyfikowanie zmian zachodzących w tych oczekiwaniach. Wiedza na ten temat ułatwia bowiem przyciąganie najlepszych 33
34 kandydatów do pracy w danym przedsiębiorstwie, przyczyniając się do zwiększenia szans na jego przyszły rozwój. Jak wynika z przeprowadzonych badań, chociaż w 2011 roku nadal wśród oczekiwanych form motywowania materialnego najczęściej respondenci wymieniali premie okresowe (rysunek 3), jednak zmieniła się hierarchia pozostałych form. Ponadto, wyraźnie wzrosła przewaga wspomnianej formy nad pozostałymi ocenianymi formami motywowania. Była ona bowiem wymieniana przez prawie trzykrotnie większy odsetek badanych niż forma zajmująca drugie miejsce, jaką było mieszkanie służbowe. Z kolei w 2009 roku drugą pozycję zajmowało pierwszeństwo w nabyciu akcji przedsiębiorstwa, które jako skuteczna forma motywowania dwa lata później było wymieniane przez ponad dziesięciokrotnie mniejszy odsetek badanych zajmując dopiero dziewiątą pozycję, czyli ostatnią wśród wskazywanych przez respondentów form. Należy także dodać, że w 2009 roku ankietowani wymieniali w sumie 11 form, jakie ich zdaniem skutecznie motywowałyby ich do pracy, natomiast w 2011 roku 2 formy zostały całkowicie pominięte przez badanych. Świadczy to o zaniku ich postrzeganej zdolności do skutecznego aktywizowania ankietowanych, którzy zaczęli je utożsamiać z typowymi narzędziami pracy, przestając w nich widzieć bodźce motywujące. Rysunek 3 Oczekiwane przez respondentów formy motywowania materialnego (w %) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 74% 68% 31% 26% 22% 18% 19% 14% 28% 15% 13% 14% 18% 7% 7% 42% 4% 2009 rok 2011 rok 4% 0% 1% 0% Premie okresowe Finansowanie wyjazdów wakacyjnych Samochód służbowy Dodatki stanowiskowe Pierwszeństwo w nabyciu akcji firmy Telefon komórkowy
Zmiany w hierarchii form motywowania materialnego (tabela 4) odzwierciedlają stopniowe nabywanie i tracenie przez różne bodźce zdolności do realizowania funkcji motywacyjnej. Wynika to m. in. z rewolucyjnego wręcz rozwoju technologii informatycznych i telekomunikacyjnych (spadek znaczenia laptopów i telefonów komórkowych), kryzysu gospodarczego (spadek znaczenia pierwszeństwa w nabywaniu akcji przedsiębiorstwa), wzrostu dostępności określonych dóbr (spadek znaczenia samochodów służbowych), czy też zmian mentalnościowych związanych z przeobrażeniami w stylu życia (wzrost znaczenia finansowania wyjazdów wakacyjnych i bezpłatnej opieki medycznej). Warto zauważyć, że 5 form motywowania w 2011 roku zajęło wyższą pozycję niż w 2009 roku, chociaż nastąpił spadek odsetka ich wskazań (np. w przypadku mieszkania służbowego o 5%). Z kolei 3 formy straciły zajmowane w 2009 roku miejsca, przy czym w odniesieniu do każdej z nich wystąpił wyraźny spadek odsetka wskazań (o ponad 10%), który był szczególnie duży dla pierwszeństwa w nabywaniu akcji firmy, o czym już wcześniej wspominano. Tabela 4 Zmiany w hierarchii oczekiwanych przez respondentów form motywowania materialnego w latach 2009 2011 Forma Miejsce Zmiana Zmiana motywowania 2009 r. 2011 r. miejsca (w %) Premie okresowe 1 1 0 +6 Mieszkanie służbowe 3 2 +1-5 Finansowanie wyjazdów 5 3 +2 +4 wakacyjnych Bezpłatna opieka medyczna 6 4 +2 +5 Samochód służbowy 4 5-1 -14 Zwrot kosztów utrzymania 7 6 +1 +1 mieszkania Dodatki stanowiskowe 5 7-2 -11 Zwrot kosztów utrzymania samochodu 8 7 +1 0 Pierwszeństwo w nabyciu akcji 2 8-6 -38 firmy Laptop 9 9 - -4 Telefon komórkowy 10 9 - -1 35
36 3. Niematerialne oczekiwania respondentów Wśród oczekiwań potencjalnych pracowników o charakterze niematerialnym ważne miejsce zajmują oczekiwania związane z ich przyszłym rozwojem zawodowym, w tym ich aspiracje dotyczące stanowiska pracy, jakie chcieliby docelowo zajmować. Oczywiście, do pewnego stopnia deklaracje na ten temat wyrażane przez potencjalnych pracowników obrazują również ich marzenia, ale z drugiej strony w praktyce często ukierunkowują zawodową aktywność pracowników, spełniając rolę celu, który sobie oni wyznaczyli. Dlatego, omawiając aspiracje związane z rozwojem zawodowym, warto zwrócić uwagę na ten ich aspekt. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że co prawda w obu porównywanych okresach największy odsetek badanych aspirował do zajmowania stanowiska kierownika średniego szczebla, ale w 2011 roku udział takich osób zdecydowanie wzrósł w porównaniu z ich udziałem dwa lata wcześniej (rysunek 4). W 2009 roku tylko nieznacznie był on bowiem większy niż odsetek respondentów chcących docelowo zajmować stanowisko kierownika wyższego szczebla, natomiast w 2011 roku dwukrotnie przewyższał odsetek badanych, tworzących drugą pod względem liczebności grupę, którzy aspirowali do zajmowania stanowiska kierownika niższego szczebla (tabela 5). Nie tylko zatem zmianie uległ punkt ciężkości, ale zmieniła się hierarchia stanowisk, które docelowo chcieliby zajmować ankietowani. Potwierdzeniem tego wniosku jest ponadto czterokrotny wzrost odsetka badanych, którzy w 2011 roku zadowoliliby się docelowo stanowiskiem wykonawczym oraz trzykrotny spadek udziału osób aspirujących do wejścia do zarządu przedsiębiorstwa. Rysunek 4. Aspiracje respondentów związane z docelowym stanowiskiem pracy (w %). Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.
Z tabeli 5 wynika, że największe zmiany w ujęciu procentowym wystąpiły w przypadku stanowiska kierownika średniego szczebla oraz w przypadku stanowiska członka zarządu. Ich kierunki były jednak przeciwne, gdyż w odniesieniu do stanowiska kierowniczego nastąpił wyraźny wzrost odsetka badanych, którzy chcieliby je docelowo zajmować, natomiast w odniesieniu do stanowiska członka zarządu doszło do wyraźnego spadku udziału osób, których aspiracje go dotyczyły. Największy chyba niepokój budzi aż czterokrotny wzrost odsetka respondentów nie mających praktycznie żadnych aspiracji związanych z awansem stanowiskowym, gdyż właśnie tak można określić badanych, którzy docelowo myśleli o zajmowaniu stanowiska wykonawczego. Może to bowiem wynikać z ich niskiej samooceny i/lub niedostrzegania optymistycznych perspektyw po wejściu na rynek pracy, co potwierdzałoby fakt pogorszenia postrzeganej atrakcyjności polskiego rynku pracy. Tabela 5 Zmiany aspiracji respondentów związane z docelowym stanowiskiem pracy w latach 2009 2011 Docelowe Miejsce Zmiana Zmiana stanowisko pracy 2009 r. 2011 r. miejsca (w %) Pracownik wykonawczy 5 4 +1 +6 Kierownik niższego szczebla 4 2 +2 +5 Kierownik średniego szczebla 1 1 0 +12 Kierownik wyższego szczebla 2 3-1 -9 Członek zarządu 3 5-2 -14 Warto pamiętać, że swoisty marazm i postawa wycofania już przed wejściem na rynek pracy stanowi dodatkową barierę utrudniającą nie tylko rozwój indywidualny danej osoby, ale także rozwój pracodawcy, który ewentualnie zatrudniłby ją. Potencjalni pracodawcy powinni zatem nie tylko identyfikować oczekiwania potencjalnych pracowników i wychodzić im naprzeciw, lecz także podejmować aktywne działania personalne mające na celu zwiększenie ich świadomości rynkowej. Wbrew bowiem nadal panującym stereotypom, zgodnie z którymi wydaje się, że łatwiej jest kierować mało aktywnym pracownikiem, dla każdego pracodawcy zdecydowanie bardziej wartościowy jest pracownik wierzący w siebie i aktywnie włączający się w życie zatrudniającej go organizacji. Oczywiście, omówione zmiany można byłoby również przypisać wzrostowi obiektywizmu w ocenianiu przez respondentów swoich docelowych szans na rynku pracy i racjonalnemu podejściu do przyszłej ścieżki kariery 37
38 zawodowej, zwłaszcza w kontekście trwającego kryzysu gospodarczego. Jednak nie wolno zapominać, że stawianie przed sobą ambitnych celów spełnia rolę katalizatora aktywności zawodowej, stymulując pracowników do angażowania się w wykonywane zadania zawodowe. Świadczy jednocześnie o ich otwartości i swego rodzaju odwadze, która jest niezbędnym warunkiem kreatywnego myślenia, a tylko tacy pracownicy przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorstwa poprzez swój indywidualny rozwój. Zidentyfikowane zmiany tym bardziej mogą zatem budzić niepokój, zwłaszcza, jeśli weźmie się jednocześnie pod uwagę nieznaczny spadek znaczenia rozwoju zawodowego, o którym była już mowa wcześniej. Jak wynika z przeprowadzonych badań, zmiany zaszły także w postrzeganiu przez respondentów form motywowania niematerialnego. Były one wręcz jeszcze bardziej zauważalne niż w przypadku form motywowania materialnego. W 2009 roku zdecydowanie pierwsze miejsce zajmowało zwiększenie zakresu samodzielności w podejmowaniu przez pracownika decyzji (rysunek 5). Była to jednocześnie jedyna forma, którą wskazała ponad połowa badanych (69%). Natomiast dwa lata później nie tylko żadnej z form nie wymieniło co najmniej 50% osób, ale jednocześnie żadna z form nie uzyskała wyraźnej przewagi nad pozostałymi formami, gdyż 2 sposoby motywowania zajęły pierwszą pozycję, uzyskując identyczny odsetek wskazań (po 44%). Warto także dodać, że w 2011 roku 2 formy były wymieniane przez mniej niż co piątego badanego, podczas gdy dwa lata wcześniej nawet formę, która zajęła ostatnie miejsce wskazywało 20% respondentów. Tabela 5 Oczekiwane przez respondentów formy motywowania niematerialnego (w %)
Największa zmiana w ujęciu procentowym wystąpiła w przypadku zwiększenia samodzielności, chociaż nie wpłynęło to na zmianę miejsca tej formy motywowania w hierarchii, gdyż nadal zajmowała ona pierwszą pozycję (tabela 6). Jedyną zmianą związaną z poprawą w 2011 roku lokaty z 2009 roku było przesunięcie się spotkań z pracownikami z okazji świąt itp. o trzy miejsca w górę w hierarchii oczekiwanych form motywowania niematerialnego. Wynika z tego, że forma ta nabrała zdecydowanie większego znaczenia dla respondentów, o czym świadczy nie tylko 16%-owy przyrost wskazań, ale także przypisywanie jej zdolności do realizowania funkcji motywacyjnej przez identyczną część badanych, jak w przypadku zwiększania zakresu samodzielności zajmującego czołowe miejsce. W odniesieniu do tej właśnie formy, która chociaż zachowała swoją pierwszą pozycję, można stwierdzić, że straciła jednak na znaczeniu, czego potwierdzeniem jest spadek odsetka wskazań aż o 25%. Tabela 6 Zmiany w hierarchii oczekiwanych przez respondentów form motywowania niematerialnego w latach 2009 2011 Forma Miejsce motywowania 2009 r. 2011 r. Zmia na miejsca 39 Zmiana (w %) Zwiększenie zakresu samodzielności podejmowania decyzji przez pracownika 1 1 0-25 Spotkania z pracownikami z okazji 4 1 +3 +16 świat itp. Pochwały ustne 2 2 0-10 Pochwały pisemne 3 3 0-17 Składanie życzeń pracownikom 5 4 +1-5 z okazji imienin itp. Zakończenie Przedstawione w artykule rozważania wskazują na to, że aspiracje zawodowe potencjalnych pracowników podlegają wyraźnym zmianom, co wynika m.in. z sytuacji ogólnogospodarczej, ale również z przeobrażeń w hierarchii wartości życiowych młodych osób. Wymaga to zatem od pracodawców podejmowania systematycznych badań pozwalających identyfikować kierunki i zakres zmian w oczekiwaniach uczestników zewnętrznego rynku pracy. Warunkiem ich prowadzenia oraz właściwego wykorzystywania wiedzy bazującej na ich wynikach jest jednak implementacja założeń holistycznej orientacji marketingowej w odniesieniu do wszystkich pracowników,
40 w tym także potencjalnych, jako ważnych źródeł potencjału emocjonalnego i intelektualnego zwiększającego dotychczasowy potencjał rynkowy danego przedsiębiorstwa. Zastosowanie takiego podejścia wpływa na wzrost postrzeganej atrakcyjności danego pracodawcy, co nie tylko skutecznie przyciąga do niego potencjalnych pracowników, ale jednocześnie zapobiega odchodzeniu osób aktualnie zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Ważny jest w tym kontekście nie tylko postrzegany stopień zaspokajania aspiracji zawodowych przyszłych członków zespołu pracowniczego (dla których, jak wykazały wyniki przeprowadzonych badań, nadal jednym z kluczowych czynników wyboru pracodawcy były możliwości rozwoju zawodowego), ale również postrzegany stopień spełniania aspiracji o charakterze społecznym (tym bardziej, że przyjazna atmosfera w miejscu pracy była jedynym czynnikiem wyboru przyszłego pracodawcy, który wskazało o ponad 10% więcej ankietowanych w drugiej edycji badań). Znając aspiracje potencjalnych pracowników oraz hierarchię ich oczekiwań można zatem stworzyć kompleksowe warunki sprzyjające ich spełnianiu, wpływając tym samym na postrzegany przez potencjalnych pracowników poziom swojej atrakcyjności jako pracodawcy. Bibliografia: 1. Ahmed P. K., Rafiq M., 2003, Internal marketing issues and challenges, European Journal of Marketing, vol. 37, no. 9. 2. Andersen K., 2007, Workplace reputations: Lessons from Scandinavia, Paper presented to the 11 th Annual Conference of the Reputation Institute, Norwegian School of Management, Oslo, June 1-3 rd. 3. Baruk A., 2006, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa. 4. Gilmore A., 2000, Managerial interactions of internal marketing, [in:] Internal marketing. Directions for management, R. J. Varey, B. R. Lewis (Eds.), Routledge, London. 5. Kotler P., Keller K. L., 2007, Marketing management, Prentice Hall, New Jersey. 6. Naseem A., Sheikh S. E., Malik K. P., 2011, Impact of employee satisfaction on success of organization: relation between customer experience and employee satisfaction, International Journal of Multidisciplinary Sciences and Engineering, vol. 2. no. 5. 7. Slaughter J. E., Zickar S., Highhouse S., Mohr D. C., 2004, Personality traits inferences about organisations: development of a measure and assessment of construct validity, Journal of Applied Psychology, vol. 89.
8. The top 10 reasons that your employees really quit, http://www.tlnt.com/2012/06/21/the-top-10-reasons-your-employeesreally-quit/ (14.07.2012). 41 Potential Employees Aspirations in the Context of Empirical MPIRICAL Researches Summary In the article the problems of potential employees aspirations were presented. The considerations were related to students and graduates as one of the segments of mentioned group. On the base of the results of the field empirical researches their professional and social aspirations towards employers were described and analysed. The changes of these aspirations occurring in 2009 2011 years were identified and analysed too. Conclusions gained thanks to this analysis are very important for employers which want to attract the best candidates. Keywords: potential employee, professional aspirations, personnel marketing, employer