Wprowadzenie do Balanced Scorecard BENTEN Sp. z o.o. Andrzej Brzozowski WARSZAWA, WRZESIEŃ 2003
BALANCED SCORECARD CO TO TAKIEGO? Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard) jest powszechnie uważana za najciekawszą koncepcję zarządzania organizacją ostatnich lat. W rzeczywistości Balanced Scorecard jest: 1. Systemem kompleksowego pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz infrastruktury i rozwoju (Rys. 1 Balanced Scorecard: Pomiar Efektywności w 4 Perspektywach). 2. Spójną i usystematyzowaną metodologią opisu strategii, pozwalającą przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne cele szczegółowe (Rys. 2 Balanced Scorecard: Metodologia Opisu Strategii). 3. Systemem zarządzania organizacją umożliwiającym monitorowanie stopnia realizacji strategii, podejmowanie akcji korygujących, realizację planu strategicznego zgodnie z założeniami oraz ciągłe doskonalenie i optymalizację strategii. Autorzy koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard) zauważyli, że tradycyjne systemy pomiaru efektywności nie są dostosowane do otoczenia w jakim działają przedsiębiorstwa, z dwóch powodów. Po pierwsze zajmują się głównie danymi historycznymi a nie celami jakie przedsiębiorstwo chce zrealizować w przyszłości. Po drugie silnie koncentrują się na wskaźnikach finansowych, dobrze oddających efektywność zarządzania zasobami materialnymi, które w rozwiniętych gospodarkach stanowią niewielki procent wartości rynkowej przedsiębiorstw. Jak pokazują badania Brookings Institute w roku 1982 wartości materialne stanowiły 62% wartości rynkowej wartości przedsiębiorstw, w ciągu 10 lat wskaźnik ten spadł do 39 %. Obecnie wartości materialne stanowią około 12 % rynkowej wartości przedsiębiorstw. Oznacza to, że tworzenie wartości dodanej nie odbywa się tak jak kiedyś wyłącznie poprzez efektywne zarządzanie zasobami materialnymi, lecz wymaga przede wszystkim efektywnego zarządzania zasobami niematerialnymi. Balanced Scorecard pozwala rozwiązać pierwszy problem, gdyż identyfikuje czynniki, od których zależą przyszłe wynik finansowe organizacji i koncentruje na nich uwagę menadżerów oraz zasoby organizacji. Balanced Scorecard niweluje także drugi problem, pozwala bowiem efektywnie zarządzać transformacją aktywów niematerialnych w mierzalne wyniki finansowe, tłumacząc w jaki sposób aktywa niematerialne pozwalają realizować przedsiębiorstwom przyjętą strategię. Rys. 1 Balanced Scorecard: Pomiar Efektywności w 4 Perspektywach. FINANSOWA KLIENTÓW STRATEGIA PROCESÓW INFRASTRUKTURY I ROZWOJU BENTEN Sp. z o.o. 2003, www.benten.com.pl, 2/9
Rys. 2 Balanced Scorecard: Metodologia Opisu Strategii. Zwiększyć rentowność Zwiększyć przychody ze sprzedaży detalicznej Minimalizować koszty poprzez integrację procesów Osiągnąć wyższą satysfakcję klientów Zwiększyć udział w rynku Dostarczyć lepszy wizerunek marki Dostarczyć wyspecjalizowaną obsługę klientów Skoncentrować marketing na docelowej grupie klientów Efektywnie zarządzać relacjami z klientami Rozwijać kadry kierownicze Profesjonalnie przygotowywać sprzedawców Tworzyć synergię przez technologię IT Źródło: Centrum Szkoleniowe BENTEN, Zrównoważona Karta Wyników jako Podstawa Aystemu Zarządzania, Uproszczona Mapa Strategii w Przedsiębiorstwie Handlowym. Największe korzyści koncepcja Balanced Scorecard przynosi w organizacjach, gdzie jest traktowana jako podstawowy system zarządzania strategią i działalnością operacyjną. Według licznych badań wśród przedsiębiorstw, które prawidłowo zdefiniowały strategię, tylko 10-15% jest w stanie skutecznie ją realizować (Rys. 3 Sukces jako funkcja jakości strategii i zdolności do jej realizacji). Realizacja strategii wydaje się zatem ważniejsza niż jakość strategii. Problemem większości przedsiębiorstw nie jest dziś brak wizji i strategii, lecz jej realizacja. Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard) pozwala skutecznie wdrażać strategię, w ten sposób tworzy ona okazję do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Rys. 3 Sukces jako funkcja jakości strategii i zdolności do jej realizacji. FORMUŁOWANIE DOBRE STRACONE OKAZJE SUKCES STRATEGICZNY STRATEGII ZŁE PRZEGRANA NA STARCIE SUKCES ZAGROŻONY ZŁE DOBRE WDRAŻANIE STRATEGII Źródło: opr. własna na podst. Execution: The Discipline of Getting Things Done, Larry Bossidy, 2002. BENTEN Sp. z o.o. 2003, www.benten.com.pl, 3/9
ISTOTA BALANCED SCORECARD Istotą Zrównoważonej Karty Wyników jest prezentacja i analiza dokonań przedsiębiorstwa równocześnie w czterech perspektywach: 1. finansowej 2. klienta 3. procesów wewnętrznych 4. infrastruktury i rozwoju Rys. 4 Balanced Scorecard: Kompleksowa prezentacja dokonań przedsiębiorstwa. Źródło: opr. własne na podst. Balanced Scorecard Step-by-Step, Paul R.Niven, John Wiley & Sons, Inc. Jakie muszą być wyniki finansowe firmy? FINANSOWA Jak powinni postrzegać nas klienci? KLIENTÓW PROCESÓW W jakich procesach firma musi przodować? INFRASTRUKTURY I ROZWOJU Jaka infrastruktura jest niezbędna dla realizacji kluczowych procesów? Perspektywa finansowa odzwierciedla podstawowe zadanie każdego biznesu jakim zazwyczaj jest zapewnienie dochodu właścicielom. Dobierając cele i mierniki w perspektywie finansowej zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: jakie muszą być wyniki finansowe firmy, aby zaspokoić oczekiwania właścicieli?. W gospodarce rynkowej sukces każdego biznesu leży w rękach klientów. Peter Drucker twierdzi nawet, że firma jest producentem kosztów, a nie zysków. Ustalając cele i mierniki w perspektywie klientów kierownictwo musi odpowiedzieć na pytanie: Jak powinni postrzegać nas klienci, aby możliwe było osiągnięcie założonych wyników finansowych? Właściwym podejściem do biznesu jest traktowanie go jako systemu procesów, od skuteczności i sprawności których uzależnione jest zadowolenie klientów. Dobierając cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych menedżerowie powinni odpowiedzieć na pytanie: w jakich procesach (dotychczasowych i nowych) firma musi przodować, aby zdobyć satysfakcję klienta i w rezultacie osiągnąć cele finansowe?. Wreszcie skuteczność i sprawność działalności firmy jest determinowana przez szeroko rozumiane zasoby (materialne i niematerialne), które tworzą infrastrukturę dla jej procesów. Wybierając cele i mierniki w perspektywie infrastruktury i rozwoju zarząd powinien odpowiedzieć na pytanie: jaka jest niezbędna infrastruktura dla realizacji kluczowych procesów i jak ją należy rozwijać aby zapewnić doskonalenie tych procesów?. Obok kompleksowej prezentacji dokonań organizacji podstawowym wyróżnikiem koncepcji ZKW jest integracja wokół wizji i strategii firmy. Strategia stanowi wspólny mianownik celów i mierników ustalanych dla wszystkich czterech perspektyw. Dobrze skonstruowana Karta powinna wyrażać ciąg zależności przyczynowo-skutkowych prowadzących do realizacji wizji i strategii. Budowa ZKW BENTEN Sp. z o.o. 2003, www.benten.com.pl, 4/9
poprzez ustalenie celów powiązanych ze sobą zależnościami przyczynowo-skutkowymi dyscyplinuje myślenie o strategii. Tworzenie Karty jest iteracyjnym procesem polegającym na udzielaniu odpowiedzi na serię pytań typu: co chcemy osiągnąć? i jak tego dokonamy? w odniesieniu do poszczególnych perspektyw. Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard) proponuje pomiar strategii. Wszystkie cele i mierniki efektywności w Zrównoważonej Karcie Wyników (Balanced Scorecard) zarówno finansowe jak i niefinansowe definiowane są na podstawie wizji i strategii przedsiębiorstwa. Pozwalają one przełożyć strategię na cele operacyjne i określić w jakim stopniu założona strategia jest albo była realizowana w dowolnym punkcie czasowym. KTO STOSUJE BALANCED SCORECARD? Pierwsze wdrożenia Balanced Scorecard miały miejsce na początku lat 90tych. Wśród najbardziej znanych prekursorów Balanced Scorecard znajdują się między innymi następujące firmy: 1. MOBIL 2. AT&T Canada 3. Cigna 4. Chemical Bank Ogromny sukces jaki odniosły te przedsiębiorstwa spowodował duże zainteresowanie koncepcją Balanced Scorecard. W tej chwili koncepcja Balanced Scorecard oraz jej elementy są stosowane w tysiącach przedsiębiorstw na całym świecie, praktycznie we wszystkich sektorach gospodarki, zarówno w przedsiębiorstwach usługowych jak i w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Wdrażanie Balanced Scorecard rozpoczęło się od dużych przedsiębiorstw, dziś koncepcja jest z powodzeniem stosowana zarówno przez duże, średnie jak i małe przedsiębiorstwa. Balanced Scorecard Collaborative Institute przyznał nagrody za najlepsze wdrożenia Balanced Scorecard między innymi następującym organizacjom: 1. AT&T Canada 2. Borealis 3. Broan&Root 4. Chemical Bank 5. Cigna 6. City of Charlotte 7. DuPont 8. Hilton Hotel 9. Pliva 10. GTE 11. Mobil 12. Saatchi&Saatchi 13. Siemens 14. Skandia W Polsce koncepcja Balanced Scorecard zyskuje coraz większe zainteresowanie. Przedsiębiorstwa, które jako pierwsze w kraju opracowały koncepcję Karty, rozpoczęły poszukiwania narzędzi IT umożliwiających stosowanie BSC na co dzień lub ich wdrażanie. W kilku przedsiębiorstwach sukcesem zakończyły się wdrożenia aplikacji IT dedykowanych Balanced Scorecard. Wyniki badania ankietowego przeprowadzonego na początku 2003 roku przez KPMG oraz ConQuest Consulting na próbie 50 spośród 500 największych przedsiębiorstw (według listy opracowanej przez dziennik Rzeczpospolita) wskazują, że 36,4% spośród nich stosuje już Balanced Scorecard lub jej BENTEN Sp. z o.o. 2003, www.benten.com.pl, 5/9
elementy. Współczynnika tego, nie można jednak w prosty sposób ekstrapolować dla całej grupy największych przedsiębiorstw w Polsce i tym bardziej na przedsiębiorstwa średniej wielkości. TYPOWE KORZYŚCI Z BALANCED SCORECARD Wśród typowych korzyści z wdrożenia Balanced Scorecard znajdują się między innymi: 1. Skuteczna implementacja strategii poprzez systemową integracje zarządzania strategicznego z operacyjnym. 2. Przełożenie strategii na szczegółowe cele operacyjne. 3. Możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii, bieżąca informacja o tym w jakim stopniu założona strategia została zrealizowana, w którym miejscu na drodze do zrealizowania wizji znajduje się przedsiębiorstwo. 4. Wzrost wartości przedsiębiorstwa. 5. Prosty opis i efektywna komunikacja strategii na wszystkich poziomach organizacji. 6. Uczynienie ze strategii platformy integracji i koordynacji inicjatyw i inwestycji. 7. Funkcjonowanie systemu kontroli organizacji zorientowanego na przyszłość oraz przyszłe wyniki finansowe. 8. Ukierunkowanie aktywności całej organizacji oraz wszystkich zasobów na realizację i osiągniecie zakładanych celów strategicznych. 9. Powiązanie strategii z codziennymi zadaniami i operacjami poszczególnych osób i oddziałów 10. Możliwość systemowego doskonalenia strategii (pętla podwójnego sprzężenia zwrotnego). Poniżej przedstawiono w formie graficznej, rozmiar korzyści, jakie osiągnęli prekursorzy w wyniku wdrożenia Balanced Scorecard. Rys. 5 MOBIL efekty wdrożenia Zrównoważonej Karty Wyników. Relatywna rentowność MOBIL* 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 WDROŻ ENIE BSC * Oznacza rentowność Mobil w porównaniu ze ś rednią rentownoś cią branż y BENTEN Sp. z o.o. 2003, www.benten.com.pl, 6/9
Rys. 6 AT&T Canada efekty wdrożenia Zrównoważonej Karty Wyników. CASH FLOW wmlnusd 7000 5000 3000 1000-1000 1995 1999 WDROŻ ENIE BSC Rys. 7 Cigna efekty wdrożenia Zrównoważonej Karty Wyników. wynik w mln USD 4000 3000 2000 1000 0-1000 1993 1998 WDROŻ ENIE BSC BENTEN Sp. z o.o. 2003, www.benten.com.pl, 7/9
Rys. 8 Chemical Bank efekty wdrożenia Zrównoważonej Karty Wyników. wyniki finansowe 1993=100% 2000% 1600% 1200% 800% 400% 0% 1993 1994 1995 1996 1998 WDROŻ ENIE BSC. OBECNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ BALANCED SCORECARD W roku 1992 została opracowana koncepcja Balanced Scorecard, głównym celem autorów koncepcji było wówczas opracowanie nowego systemu pomiaru efektywności, adekwatnego do turbulentnego otoczenia w jakim przyszło działać przedsiębiorstwom. Od tamtej pory obszar zastosowań koncepcji rozszerzył się. Obecnie Balanced Scorecard jest stosowana w poniżej wymienionych dziedzinach: 1. skuteczna implementacja strategii 2. opracowywanie systemów motywacyjnych oraz opracowywanie i wdrażanie strategii w obszarze HR 3. opracowanie i wdrażanie strategii w obszarze IT 4. kompleksowy pomiar efektywności organizacji 5. budżetowanie i alokacja zasobów 6. zarządzanie inicjatywami, projektami oraz inwestycjami 7. integracja przedsiębiorstw po fuzji 8. zarządzanie zmianą w organizacji\transformacją organizacji 9. komunikacja z wszystkimi interesariuszami (inwestorami, klientami, dostawcami, pracownikami, społecznością) Organizacje, które odniosły najwięcej korzyści z Balanced Scorecard traktują tę koncepcje jako podstawowy system zarządzania strategią i działalnością operacyjną. BENTEN Sp. z o.o. 2003, www.benten.com.pl, 8/9
ŹRÓDŁA INFORMACJI O BALANCED SCORECARD W INTERNECIE Baza Wiedzy BENTEN http://www.benten.com.pl/bw.htm Balanced Scorecard Institute http://www.bscol.com 2GC http://www.2gc.co.uk BENTEN Sp. z o.o. 2003, www.benten.com.pl, 9/9