dr n. med. Jacek Czapla Śląska Izba Lekarska e-mail: j.czapla@izba-lekarska.org.pl mgr Grzegorz Głód Katedra Przedsiębiorczości i Zarządzania Innowacyjnego Akademia Ekonomiczna w Katowicach e-mail: gglod@ae.katowice.pl Problemy wdraŝania rozwiązań controllingowych w sektorze słuŝby zdrowia Streszczenie W referacie zostaną zaprezentowane problemy wdraŝania rozwiązań controlligowych (na podstawie własnych doświadczeń autorów) zdobytych w podmiotach sektora słuŝby zdrowia. Omówione zostaną bariery ze strony systemów informatycznych, jak i kultury organizacyjnej tych podmiotów oraz ogólne uwarunkowania wdroŝeń rozwiązań controllingowych w tym sektorze. 1. Wprowadzenie Współczesne przedsiębiorstwa poszukują nowych metod i koncepcji zarządzania w celu podniesienia swojej konkurencyjności. Zarządzanie moŝe być realizowane z wykorzystaniem róŝnego rodzaju metod i technik. Część z nich jest związana z obszarem działalności finansowej organizacji, w tym z metodą controllingu. Powstały liczne rozwiązania w tym zakresie i co za tym idzie duŝy zasób doświadczeń. NaleŜy zauwaŝyć, iŝ zastosowanie controllingu często przedstawiane jest w odniesieniu do przedsiębiorstw przemysłowych, jednak jego
podstawowe zasady i metody są wspólne dla jednostek wytwórczych, usługowych i handlowych, instytucji oraz jednostek budŝetowych 1. Szczególnego znaczenia controlling nabiera w kontekście nowoczesnego zarządzania w sektorze publicznym, w tym równieŝ w sektorze słuŝby zdrowia. 2. Controlling jako narzędzie zarządzania (roboczy podtytuł na razie) W systemie controllingu zwraca się uwagę na dwa aspekty: zarządzanie przez cele i budŝetowanie. Głównym załoŝeniem zarządzania przez cele jest stworzenie spójnego systemu celów, a następnie konsekwentna ich realizacja. 2 Natomiast budŝetowanie polega na wykorzystywaniu w procesie zarządzania budŝetów, czyli zestawień zawierających generowane koszty oraz przychody wyodrębnionych komórek (tzw. centrów budŝetowych). 3 NaleŜy równieŝ zaznaczyć, Ŝe controlling jest koncepcją, która zawiera wiele zróŝnicowanych treści zorientowanych na: cele, przyszłość, wąskie gardła, rynek oraz klienta. 4 Proces budowania planów obejmujący etapy: precyzowania celów, wyszukiwania dróg ich realizacji oraz przeobraŝania wybranej strategii w budŝet firmy, wydziałów i poszczególnych centrów kosztowych to mechanizm, która ma zapewnić skuteczniejsze zarządzanie przedsiębiorstwem. Często słyszy się, Ŝe planowanie jest trudne, poniewaŝ codziennie 1 J. Piechota, Projektowanie rachunku kosztów działań. Wyd. Difin, Warszawa 2005, s. 17 2 M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 2003, s. 68 3 Rachunkowość zarządcza, Red. G.K. Świderska. PWE, Warszawa 1994, s. 90 4 Szerzej: H.J. Vollmuth, Controlling. Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 2000, s. 17
zmieniają się istotne dane. Właśnie w rzeczywistości chodzi o to by właśnie tam planować, gdzie się duŝo zmienia. Gdyby wszystko pozostawało w tym samym stanie to wystarczyłoby przenieść przeszłość w przyszłość. Planowanie nie moŝe w pełni wyeliminować pojawienia się odchyleń, jednak przez porównanie wykonania z planem powstają moŝliwości interwencji i zastosowania działań korygujących. 5 BudŜetowaniu, jako narzędziu controllingu oraz mechanizmowi wspierającemu zarządzanie przedsiębiorstwem, przypisuje się następujące funkcje: alokacja zasobów, tzn. wybranie zadań, których realizacja będzie moŝliwa przy istniejących zasobach, bieŝąca kontrola wyników (porównywanie wyników z planem), rola integracyjna, która pozwala eliminować działania sprzeczne lub dublujące się, optymalizacja planów poprzez przewidywanie wyników działalności przedsiębiorstwa, rola informacyjna (kontrola i optymalizacja kosztów w wyniku ich poznania oraz odnalezienia przyczyn ich powstawania). rola oceniająca kierowników wydziałów 6 Prowadzenie systemu budŝetowania moŝe przebiegać według schematu prezentowanego m.in. przez C. Drury. Schemat ten zaprezentowano w tabeli 1 z podaniem uwarunkowań przy wdraŝaniu tego rozwiązania w jednostkach słuŝby zdrowia, jakimi są szpitale. 5 A. Deyhle, S. Olech, Controlling w przedsiębiorstwie. ODiTK, Gdańsk 1992, s. 75 6 K. Jędralska, B. Woźniak-Sobczak, Metoda controllingu strategicznego i jej implementacja w zarządzaniu biznesem. AE, Katowice 2001, s. 116-117
Tabela 1. Schemat procedury budŝetowania z uwagami dotyczącymi wdraŝania w sektorze słuŝby zdrowia L.p. Nazwa etapu Uwagi dotyczące wdra- Ŝania w sektorze słuŝby zdrowia Przekazywanie szczegółowych danych o przyjętej Przekazanie ogólnych polityce budŝetowej i wytycznych dla osób załoŝeń budŝetowych dla 1. odpowiedzialnych za sporządzanie budŝetów ordynatorów i kierowników poszczególnych komórek medycznych i niemedycznych Określenie czynników ograniczających wielkości Określenie tzw. wąskich 2. produkcji gardeł: liczba lekarzy, liczba łóŝek, moŝliwości bloku operacyjnego Sporządzenie budŝetu sprzedaŝy W jednostkach państwowych budŝet sprzedaŝy 3. powstaje głównie w wyniku negocjacji z Narodowym Funduszem Zdrowia Wstępne sporządzanie róŝnorodnych budŝetów W ramach zawartego kontraktu wstępne symulowanie moŝliwych korekt w 4. ramach wykonywanego kontraktu, jak równieŝ poszukiwania innych źródeł przychodów. Negocjowanie budŝetów z przełoŝonymi Negocjowanie opracowanych budŝetów z ordynatorami 5. i kierownikami po- szczególnych komórek medycznych i niemedycz-
6. 7. 8. nych Finalne zatwierdzanie i przyjęcie budŝetów Stała weryfikacja budŝetów w trakcie ich realizacji Koordynowanie i weryfikacja budŝetów Wprowadzenie niezbędnych korekt oraz zasad tworzenia tzw. budŝetów elastycznych Przyjęcie budŝetu jednostki w formie planu rzeczowofinansowego powiązanego z systemem zamówień publicznych Monitorowanie wykonania budŝetu z udziałem komórki controllingu, jak równieŝ poprzez systematyczne spotkania z osobami odpowiedzialnymi za budŝety cząstkowe Opracowanie własne na podstawie: C. Drury, Rachunek kosztów. PWN, Chapman&Hall, Warszawa 1995, s. 375 BudŜet szpitala składa się z budŝetów poszczególnych oddziałów i poradni funkcjonujących w ramach danej jednostki oraz budŝetów jednostek pomocniczych o charakterze medycznym i niemedycznym. Jednocześnie w ramach poszczególnych budŝetów moŝna wyróŝnić budŝety kosztów zmiennych i kosztów stałych. Daje to w konsekwencji moŝliwość oparcia się o budŝetowanie elastyczne, którego głównym determinantem jest wysokość i zmienność wykonywanego kontraktu na usługi medyczne. NaleŜy nadmienić, Ŝe obiektem kosztów nie jest ostatecznie dana komórka organizacyjna (centrum odpowiedzialności). Doce-
lowo naleŝy zmierzać do wprowadzenia rachunku kosztów działań, w którym obiektem kosztów jest pojedyncza procedura medyczna 7. Nowoczesne budŝetowanie w sektorze słuŝby zdrowia powinno zmierzać w kierunku szerszego wykorzystania rachunku kosztów działań, a system informacji menedŝerskiej powinien wspierać działania podnoszące efektywność funkcjonowania jednostek słuŝby zdrowia. 8 3. Wprowadzenie zmian księgowych i informacyjnych Celem prowadzenia szczegółowych analiz budŝetowych oraz jak największego urealnienia tychŝe analiz niezbędne jest równieŝ przeprowadzenie zmian w systemie księgowości. Często zdarza się, iŝ funkcjonujący w jednostce system finansowy-księgowy jest oparty na zbyt ogólnym planie kont w stosunku do potrzeb procedury budŝetowania. Przeszkodą jest równieŝ sposób prowadzenia rozliczeń kosztów w układzie kalkulacyjnym, który jest oparty na niewłaściwym i zbytnio uproszczonym systemie kluczy podziałowych kosztów pośrednich. Powoduje to w konsekwencji brak moŝliwości dostarczenia w pełni obiektywnej informacji na temat wyników osiąganych w poszczególnych obszarach działalności. Controlling, ze względu na olbrzymie ilości przetwarzanych w przedsiębiorstwie danych, jak i konieczność szybkich decyzji nie jest dziś moŝliwy bez wspomagania komputerowego. Wspomagany komputerowo controlling realizowany jest często w jednostkach słuŝby zdrowia bez spójnej i dopasowanej do potrzeb uŝytkowników koncepcji. Są to z 7 Szerzej: Deutsche Krankenhausgesselschaft, Kalkulation von Fallkosten, Berlin 2002 8 Szerzej na temat systemu informacji menedŝerskiej: G.Głód, W. Głód, System informacji menedŝerskiej w sektorze słuŝby zdrowia aspekty teoretyczne i praktyczne. W: W. Krawczyk [Red.] BudŜetowanie działalności jednostek gospodarczych teoria i praktyka. Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego 2007, s. 123-132
reguły indywidualne, nie zintegrowane rozwiązania, przygotowane na bazie arkuszy kalkulacyjnych lub w oparciu o systemy finansowoksięgowe. Wynika to w głównej mierze z braku środków finansowych ze strony kierownictwa szpitali na inwestycje w zintegrowany system informatyczny. Taka realizacja stwarza określone problemy przy planowaniu i analizie informacji decyzyjnych, obniŝając tym samym efektywność samego controllingu. Realizacja budŝetowania w wielu jednostkach opiera się na: własnych aplikacjach zbudowanych na bazie Ms Excel, systemie transakcyjnym, który ma nakładkę nazwaną budŝetowaniem. Modele przygotowane w ramach arkuszy kalkulacyjnych są modelami indywidualnymi, czyli zrozumiałymi i dostępnymi w zasadzie dla osób, które je przygotowały. W sytuacji, gdy inny uŝytkownik chce z danego modelu skorzystać, musi najpierw zrozumieć jego strukturę, poznać formuły oraz powiązania między arkuszami. Stworzenie spójnych struktur dla raportowania i analizy informacji na bazie takich modeli staje się trudne. W ramach arkuszy kalkulacyjnych ograniczone są wieloprzekrojowe analizy. Gdy chcemy analizować wielowymiarowo poszczególne zmienne w odniesieniu do poszczególnych rodzajów danych, jednostek organizacyjnych (oddziałów lub poradni), procedur medycznych, arkusze stają się mało przejrzyste i czytelne. Niestety widoczny jest brak zastosowania technologii hurtowni danych. Daje ona moŝliwość analizowania informacji w wielu róŝnych przekrojach oraz elastycznego budowania niezbędnych raportów dla kierownictwa oraz innych uŝytkowników systemu.
4. Zmiana kultury organizacyjnej i stylu zarządzania WaŜnym warunkiem wdroŝenia elementów zarządzania przedsiębiorczego w sektorze słuŝby zdrowia, który wynika z filozofii controllingu, są zmiany stylu kierowania. Wprawdzie obserwuje się juŝ pewne zmiany w tym zakresie, są to jednak w większości przypadków działania połowiczne. Dotyczą one przede wszystkim poprawy komunikacji między kierownictwem a pracownikami. Akcentuje się potrzebę integracji załogi, spotkań prezentujących bieŝącą sytuację finansową jednostki. Zdarzają się jednak sytuacje, w których informacje trafiają tylko do kierowników danych komórek (np. ordynatorów), natomiast pracownicy niŝszego szczebla (np. lekarze, pielęgniarki) nie mają odpowiedniego dostępu do informacji i w związku z tym nie są zaangaŝowani w procesy zmian. Równocześnie powoduje to dalsze konsekwencje w postaci braku udziału pracowników w procesie podejmowania decyzji i utrwalania się takiego modelu relacji pomiędzy przełoŝonym i podwładnym, w którym pracownik jest biernym wykonawcą zadań kierownictwa, a jednocześnie jego postawa ma wyłącznie charakter roszczeniowy. Przede wszystkim brakuje informacji zwrotnej o wynikach pracy i ich powiązania z systemem wynagrodzeń. W takich warunkach organizacyjnych samo wdroŝenie systemu controllingu z wykorzystaniem nowoczesnych rozwiązań informatycznych nie przyniesie w pełni zamierzonych efektów. 5. Zakończenie Problemy związane z wdraŝaniem rozwiązań controllingowych w słuŝbie zdrowia są związane zarówno ze sferą technologii informatycznej, jak równieŝ ze sferą dotyczącą zarządzania zasobami ludzkimi. Wy-
daje się, iŝ wprowadzenie zasad rynkowej konkurencji w szerszym zakresie w sektorze słuŝby zdrowia w Polsce spowoduje konieczność zastosowania zarządzania bardziej zorientowanego na wymierne cele, w tym przede wszystkim finansowe i związane z jakością świadczonych usług. W tym kontekście zastosowanie rozwiązań controllingowych stanie się warunkiem niezbędnym do odniesienia sukcesu rynkowego. Bibliografia Deyhle A., Olech S., Controlling w przedsiębiorstwie. ODiTK, Gdańsk 1992 Deutsche Krankenhausgesselschaft, Kalkulation von Fallkosten, Berlin 2002 Drury C., Rachunek kosztów. PWN, Chapman&Hall, Warszawa 1995 Głód G., Głód W., System informacji menedŝerskiej w sektorze słuŝby zdrowia aspekty teoretyczne i praktyczne. W: W. Krawczyk [Red.] BudŜetowanie działalności jednostek gospodarczych teoria i praktyka. Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego 2007 Jędralska K., Woźniak-Sobczak B., Metoda controllingu strategicznego i jej implementacja w zarządzaniu biznesem. AE, Katowice 2001 Piechota J., Projektowanie rachunku kosztów działań. Wyd. Difin, Warszawa 2005 Rachunkowość zarządcza, Red. G.K. Świderska. PWE, Warszawa 1994 Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 2003 Vollmuth H.J., Controlling. Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 2000 Summary The article presents the practical aspects of applying some particular solutions in controlling and using them at the same time in the health service sector. Moreover, there are depicted not only the theoretical assumptions, but also the experience of the authors.