SYMULACYJNA LINIA MONTAŻOWA W LEAN LEARNING ACADEMY

SYMULACYJNA LINIA MONTAŻOWA W LEAN LEARNING ACADEMY Dorota STADNICKA Lean Learning Academy (LLA) powstała w ramach współpracy uczelni i firm z pięciu krajów europejskich. Cele, jakim LLA ma służyć, są następujące: zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw, wzmocnienie zdolności studentów, absolwentów, pracowników i menedżerów do znalezienia pracy, uatrakcyjnienie programów nauczania inżynierów, zwiększenie korzyści ze studiowania w obszarze nauki i technologii. Utworzenie Lean Learning Academy [13] zostało zainicjowane przez firmę Volvo Cars Gent z Belgii, która to firma dostrzegając zalety narzędzi lean poszukiwała możliwości nauczania tych narzędzi swoich pracowników. Do współpracy zaproszono: Volvo Powertrain AB Skövde, Szwecja, Associação Comunidade Lean Thinking, Portugalia, Siemens Program and System Engineering S.R.L, Rumunia, PRZEMOT H.P.T. Chmiel s.j., Polska, Katholieke Hogeschool Sint-Lieven, Belgia, University of Skövde, Szwecja, Instituto Superior de Engenharia do Porto, Portugalia, Universitatea Transilvania din Brasov, Rumunia, Politechnikę Rzeszowską, Polska. Chociaż filozofia lean na świecie znana jest od wielu lat [1, 4], to jednak w Polsce ciągle istnieją przedsiębiorstwa, które tej filozofii ani nie znają, ani nie rozumieją potrzeby jej wdrażania. Przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicznym niejednokrotnie są zobligowane przez swoich zachodnich właścicieli do stosowania zasad lean i mimo czasem pojawiającego się oporu pracowników i niezrozumienia przez nich potrzeby wdrażania lean, narzędzia lean są stosowane, z czasem z coraz większą skutecznością. Jedną z najważniejszych spraw w Lean Learning Academy jest ukształtowanie myślenia w kategoriach lean. Myślenie w kategoriach lean to ciągłe dążenie do doskonalenia procesów przez poszukiwanie źródeł marnotrawstwa, i wykorzystywanie określonych narzędzi. W Lean Learning Academy studenci i pracownicy firm pozyskują podstawową wiedzę na temat lean manufacturing oraz wiedzę szczegółową o stosowaniu narzędzi lean. W zrozumieniu skuteczności stosowania narzędzi lean pomaga gra symulacyjna, w trakcie której studenci mają możliwość na żywym organizmie, jakim w tym momencie jest symulacyjna linia montażowa, sprawdzić skuteczność wybranych narzędzi lean. Na stronie internetowej LLA prezentowane są informacje o sesjach symulacyjnych, które się odbyły w latach 2010-2011 [12]. MODUŁY KURSU REALIZOWANEGO W RAMACH LLA W ramach LLA studenci oraz pracownicy firm nauczani są następujących zagadnień: Myślenie kategoriami lean celem modułu jest zapoznanie uczestników kursu z filozofią lean oraz przekonanie ich o zasadności stosowania tej filozofii; nikt, kto nie chce wdrażać lean nie będzie mógł robić tego skutecznie; wdrażanie lean to ciągła praca, to poszukiwanie problemów i ich rozwiązywanie, to ciągłe szukanie możliwości poprawy, to kreatywność i zaangażowanie całej załogi, ale przede wszystkim kierownictwa; Ciągłe doskonalenie znane bardzo dobrze w systemach zarządzania jakością jako jedna z ośmiu podstawowych zasad zarządzania jakością, jest również podstawą we wdrażaniu lean, opierając się na cyklu PDCA (cyklu Deminga); Praca standardowa jest jednym ze sposobów zapewnienia powtarzalności procesów i sposobem na minimalizację liczby błędów popełnianych przez pracowników w trakcie pracy; standaryzacja usprawnia również procesy planowania i czyni plany bardziej realnymi; Ustalanie taktyki dotyczy planowania działań w organizacji na różnych szczeblach zarządzania, począwszy od ustalania celów dla całej organizacji i rozprowadzania ich na niższe szczeble zarządzania, aż do ustalania celów dla poszczególnych zespołów; każdy pracownik powinien wiedzieć, w jakim celu wykonuje swoją pracę, jak jego praca przyczyni się do osiągnięcia celów organizacji i do rozwoju firmy; oczywiście cele, które są ustalane, powinny być SMART (proste, mierzalne, nastawione na działanie, realne, ustalone do osiągnięcia w określonym czasie); TPM jest filozofią związaną z nadzorem nad parkiem maszyn technologicznych, która włącza operatora maszyny w działania, które do tej pory realizowane były przez służby utrzymania ruchu; zwiększa się odpowiedzialność pracownika za maszynę i za swoje stanowisko pracy; wdrażanie TPM pozwala na lepsze wykorzystanie maszyn, które można ocenić, wyznaczając wskaźnik OEE [8]; Mapowanie strumienia wartości jest narzędziem, które pozwala na zobrazowanie przepływu strumienia wartości przez procesy; mapowanie może być realizowane zarówno dla procesów produkcyjnych, jak i dla procesów biznesowych; uwidacznia przepływ materiałów oraz przepływ informacji związany z danym strumieniem wartości, która jest tworzona dla klienta zewnętrznego lub wewnętrznego; przy tworzeniu mapy stosuje się określone symbole graficzne, które stanowią prosty i zrozumiały 58

Technologia i Automatyzacja Montażu 3/2011 język komunikacji pomiędzy menedżerami a inżynierami; FMEA jest jedną z metod, którą wykorzystuje się na etapie projektowania wyrobów i procesów; celem jej stosowania jest zapewnienie, że wynik projektowania będzie spełniał określone funkcje i że na etapie projektowania zostaną wyeliminowane błędy, które mogłyby się pojawić podczas późniejszego użytkowania wyrobu czy wykonywania procesu; SMED jest narzędziem stosowanym do skracania czasów przezbrojenia maszyn, stanowisk pracy, przez eliminację czynności zbędnych, przekształcanie czynności wewnętrznych w zewnętrzne, wprowadzanie usprawnień organizacyjnych i technicznych; 5S jest zbiorem działań, które pozwalają na utrzymanie w porządku stanowiska pracy; działaniami tymi są: selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina; Poka Yoke są to rozwiązania techniczne i organizacyjne, które pozwalają na zapobieganie błędom; zakłada się, że każdy może popełnić błąd, czy to przez nieuwagę, roztargnienie, zapomnienie, czy zmęczenie, dlatego też należy zapewnić takie rozwiązania, które zapobiegną błędom i ochronią organizację przed ich skutkami; JIT/kanban, kolejka FIFO, przepływ jednej sztuki, heijunka są to rozwiązania usprawniające organizację przepływu produkcji, które pozwalają na skuteczne zarządzanie produkcją, minimalizujące straty w procesach produkcyjnych, między innymi straty czasu, straty związane z utrzymywaniem nadmiernych zapasów materiałów, produkcji w toku, czy wyrobów gotowych; Rozmieszczenie wyposażenia w zakładzie przemysłowym (metoda 3P) związane jest z optymalizacją położenia stanowisk pracy i miejsc realizacji poszczególnych procesów związanych z wytwarzaniem różnego asortymentu wyrobów, zależnie od wielkości produkcji (jednostkowa, mało-, średnio-, wielkoseryjna) oraz od rodzaju produkcji; każdy zakład produkcyjny powinien dążyć do optymalizacji przebiegu procesów produkcyjnych, aby optymalizować koszty i czas oczekiwania klienta na gotowy wyrób; Jakość zapewnienie jakości jest podstawą lean; po pierwsze powinniśmy posiadać skuteczny system zarządzania jakością, a następnie możemy wdrażać filozofię lean; zarządzanie jakością wymaga znajomości narzędzi zarządzania jakością, które prezentowane są w ramach niniejszego modułu; Ocena lean, audyt lean, benchmarking służą do oceny skuteczności wdrożonych rozwiązań przez stosowanie systemu oceny okresowej i pomagają w poszukiwaniu nowych rozwiązań przez porównywanie się z innymi firmami i wyszukiwanie w ich systemach sposobów na dalszą poprawę funkcjonowania swojego własnego systemu; Praca zespołowa jest podstawą wdrażania lean manufacturing; od dawna znany jest efekt synergii związany z pracą zespołową, jednakże często tak bardzo trudno ją wdrożyć w firmie; często podawanym powodem jest brak czasu lub po prostu brak porozumienia; pracownicy nie znają również metod pracy zespołowej, które mogłyby znacznie poprawić skuteczność funkcjonowania zespołów; w ramach tego modułu prezentowane są zasady pracy zespołowej oraz różne metody, które mogą być wykorzystywane przy analizie problemów, poszukiwaniu przyczyn źródłowych problemów czy przy generowaniu rozwiązań; Zarządzanie wizualne jest sposobem zarządzania procesami wykorzystującym symbole graficzne i kolory, dzięki czemu łatwo, już na pierwszy rzut oka, zorientować się w planach danej komórki organizacyjnej, czy linii produkcyjnej i w postępach w pracach; Bezpieczeństwo trudno osiągać cele organizacyjne w sytuacji występowania awarii, czy wypadków przy pracy, które skutkują przerwami w produkcji, absencją pracowników, opóźnieniami w realizacji zobowiązań wobec klientów, a w konsekwencji zwiększonymi kosztami; organizacja lean musi być więc organizacją bezpieczną. KONCEPCJA LINII SYMULACYJNEJ DO MONTAŻU DŁUGOPISÓW Narzędzia lean zaprezentowane w ramach poszczególnych modułów kursu są wykorzystywane w symulacyjnej linii montażowej. Zaletą symulacji jest możliwość wypróbowania różnych rozwiązań bez ponoszenia kosztów błędnych decyzji. Na symulacyjnej linii montażowej na siedmiu stanowiskach pracy odbywa się montaż wyrobu, jakim jest długopis (rys. 1). Długopis montowany jest w czerech kolorach i składa się z siedmiu części oraz elementu dekoracyjnego. Na pierwszy rzut oka montaż wyrobu gotowego jest prosty, ale jak okazuje się w praktyce, na każdym etapie montażu można popełnić błąd. Celem zastosowania tak prostego procesu i tak mało skomplikowanego wyrobu było to, aby uczestnicy gry skupili się na rozwiązaniach organizacyjnych i technicznych wspierających proces produkcyjny, a nie na samym skomplikowanym procesie. Bo przecież celem symulacji nie jest nauczenie uczestników kursu montażu długopisów, czy też produkcji jakiegokolwiek innego wyrobu, tylko nauczenie stosowania filozofii lean, zasad lean i narzędzi lean. Rys. 1. Montowany wyrób Linia montażowa składa się z 7 stanowisk, na których realizowane są poszczególne operacje montażowe, a mianowicie (rys. 2, rys. 3): 59

na stanowisku pierwszym odbywa się montaż sprężynki na wkładzie; na stanowisku drugim odbywa się montaż opaski gumowej na obudowie dolnej i częściowy montaż długopisu; na stanowisku trzecim odbywa się montaż elementów sprzęgła, a następnie całego długopisu, na stanowisku czwartym odbywa się montaż elementu dekoracyjnego na długopisie; element dekoracyjny jest wytwarzany na stanowisku siódmym, które jest stanowiskiem dostawczym dla linii montażowej; na stanowisku piątym odbywa się kontrola ostateczna, która realizowana jest zgodnie z instrukcją kontroli; na stanowisku ostatnim, szóstym odbywa się pakowanie; w linii występuje dodatkowe stanowisko, jest nim stanowisko kierownika produkcji, którego celem jest wydawanie zleceń produkcyjnych. Symulacyjna linia montażowa odzwierciedla zarówno przepływ materiału, jak i przepływ informacji w systemie produkcyjnym. Pracownicy na poszczególnych stanowiskach posiadają instrukcje pracy instrukcje wykonywania poszczególnych operacji montażowych. Wykorzystują również odpowiednie dokumenty, formularze, jak np. zlecenie produkcyjne, przewodnik produkcyjny, kartę niezgodności, rejestr wyrobów niezgodnych itp. Stanowiska na linii produkcyjnej są również rozmieszczone w zdawałoby się optymalny sposób (rys. 2). Gra symulacyjna pokazuje, że to, co wydaje się być dobrą organizacją produkcji, wcale nie musi przynosić już tak dobrych efektów. Podczas gry symulacyjnej realizowane są kolejne zlecenia produkcyjne, a po określonym czasie oceniana jest wydajność linii montażowej. Pierwszym zaskoczeniem dla uczestników gry jest uzyskanie małej wydajności pracy, mimo zaangażowania siedmiu pracowników. Drugim zaskoczeniem jest duża liczba wyrobów niezgodnych przy tak prostym procesie montażowym. Rys. 3. Instalacja linii montażowej długopisów na Politechnice Rzeszowskiej NARZĘDZIA LEAN ZASTOSOWANE PODCZAS ANALIZ Do analizy funkcjonowania linii montażowej wykorzystywane są m.in. następujące narzędzia i metody lean: praca zespołowa dla uzyskania lepszych efektów doskonalenia organizacji linii montażowej [1, 4]; chronometraż dla ustalenia czasów wykonywania operacji montażowych oraz operacji realizowanych w trakcie przezbrojenia [2, 9]; mapowanie strumienia wartości dla zobrazowania Rys. 2. Rozmieszczenie stanowisk na symulacyjnej linii montażowej 60

Technologia i Automatyzacja Montażu 3/2011 przepływu materiałów i informacji [5]; SMED dla skrócenia czasu przezbrajania [11]; 5S dla poprawy organizacji stanowisk pracy oraz funkcjonowania magazynu części elementów do montażu [3]; bilansowanie linii montażowej poprzez wyrównywanie czasów wykonywania operacji montażowych na poszczególnych stanowiskach pracy; karty KANBAN i system ssący typu supermarket dla ograniczenia wielkości zapasów produkcji w toku [5, 10]; przepływ ciągły, tam gdzie jest to możliwe, dla wyeliminowania zapasów pomiędzy stanowiskami pracy [5]; kolejka FIFO dla ustalenia kolejności realizacji zleceń produkcyjnych [5]; wizualizacja dla zapewnienia szybkiej oceny sytuacji występującej na linii montażowej; rozwiązania typu Poka Yoke dla zapobiegania błędom popełnianym w trakcie realizacji procesu montażowego [6, 7]. MAPOWANIE STRUMIENIA WARTOŚCI Mapowanie strumienia wartości jest pierwszym narzędziem stosowanym do analizy linii symulacyjnej. Opracowana mapa jest obrazem tego, co dzieje się na linii montażowej. Dzięki samodzielnemu, aczkolwiek opartemu na pracy zespołowej, opracowaniu mapy uczestnicy kursu uświadamiają sobie, że jest to zarówno proste, jak i bardzo przydatne narzędzie. Mapa uwidacznia przepływ materiałów na linii produkcyjnej, ze szczególnym uwzględnieniem zapasów materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych. Na mapie przedstawiany jest również przepływ informacji, a w szczególności informacje dotyczące zamówień klienta, zamówień do dostawców, zleceń produkcyjnych. Mapa zawiera również informacje o poszczególnych procesach produkcyjnych. Wszystkie informacje są zbierane przez zespół m.in. z wykorzystaniem chronometrażu realizowanego w trakcie pracy linii montażowej oraz na podstawie wywiadów. Na rys. 4 przedstawiono przykładową mapę przygotowaną w trakcie jednej z sesji symulacyjnych. Narysowana mapa poddawana jest analizie. W trakcie analizy oceniane są: rzeczywista wydajność linii montażowej ocenia się, ile wyprodukowano wyrobów gotowych; potencjalna wydajność linii montażowej na podstawie czasów trwania poszczególnych operacji montażowych; jakość pracy ocenia się, ile wyprodukowano wyrobów zgodnych, a ile pojawiło się wyrobów niezgodnych; straty związane z występowaniem zapasów identyfikuje się miejsca występowania zapasów i poszukuje się powodów występowania zapasów; straty czasu identyfikuje się operacje produkcyjne, które są wąskimi gardłami i zwalniają całą linię produkcyjną, zmuszając kolejne stanowiska pracy do oczekiwania na realizację kolejnej operacji; zdolność procesu produkcyjnego do realizacji zamówienia klienta. Rys. 4. Mapa strumienia wartości dla linii montażowej stan aktualny Podczas analizy mapy stanu aktualnego identyfikowane są różne problemy, które pojawiły się podczas montażu. Źródłem informacji o problemach są pracownicy zajmujący poszczególne stanowiska pracy i realizujący określone operacje montażowe. ANALIZA CZASÓW REALIZACJI OPERACJI MONTAŻOWYCH Do bilansowania linii montażowej niezbędna jest analiza czasów trwania poszczególnych operacji. Na rys. 5 przedstawiono wykres z czasami ustalonymi na podstawie badania chronometrażowego. Na wykresie przedstawiono również obliczony czas taktu T, który zależny jest od wielkości zamówienia klienta i dostępnego czasu pracy. Z wykresu wynika, że wszystkie czasy trwania poszczególnych operacji są mniejsze od czasu taktu, w związku z tym linia teoretycznie jest zdolna do zaspokojenia określonych potrzeb klienta. Zadaniem uczestników symulacji jest ustalenie, dlaczego mimo możliwości linii nie jest ona wykorzystywana i linia w rzeczywistości nie jest w stanie wyprodukować tyle wyrobów, ile trzeba, aby zaspokoić potrzeby klienta. Po przedstawieniu wstępnych propozycji zmian przed uczestnikami symulacji stawiane jest kolejne zadanie mają podwoić wielkość produkcji. W tej sytuacji o połowę skraca się czas taktu T i okazuje się, że przy obecnej organizacji pracy nie będzie możliwości realizacji podwojonego zamówienia klienta. 61

PROBLEMY NA LINII MONTAŻOWEJ I MAPA STANU PRZYSZŁEGO Rys. 5. Analiza czasów trwania operacji na poszczególnych stanowiskach na linii montażowej Po analizie i dyskusji w grupie okazuje się, że staje się możliwe to, co na pierwszy rzut oka wydawało się być niemożliwe. Okazuje się, że po rozwiązaniu problemów występujących na linii oraz po reorganizacji stanowisk pracy możliwe staje się znaczne zwiększenie wydajności linii montażowej. Analizę czasów po reorganizacji linii pokazuje rys. 6. Nie dość, że udało się osiągnąć czasy realizacji poszczególnych operacji montażowych niższe niż 30 s, to dodatkowo z linii wyeliminowano dwa stanowiska montażowe. Było to możliwe dzięki rozwiązaniu problemów występujących na linii oraz dzięki wprowadzeniu usprawnień technicznych i organizacyjnych, a także dzięki skróceniu lub wyeliminowaniu przezbrojeń. Na podstawie gry symulacyjnej oraz na podstawie analizy mapy przepływu strumienia wartości przedstawionej na rys. 4 zidentyfikowano problemy, które przedstawiono w tab. 1. Podczas pracy zespołowej zidentyfikowano przyczyny tych problemów oraz zaproponowano rozwiązania. Analizę przeprowadzono z wykorzystaniem burzy mózgów oraz metody 5xDlaczego?. W trakcie analizy wskazano również na dużą liczbę wyrobów niezgodnych. Wybrane niezgodności oraz propozycje ich uniknięcia przedstawiono w tabeli 2. Następnie opracowano mapę stanu przyszłego, która przedstawiona jest na rys. 7. Jak widać, przy opracowywaniu mapy nie jest najważniejsza estetyka jej wykonania, ale informacje na niej zawarte. Jest to dokument roboczy. Sama mapa nic nie jest warta, nawet jeżeli przedstawiałaby najwspanialsze rozwiązania, dopóki nie zostanie wdrożona. Zanim jednak wdrożymy mapę stanu przyszłego, warto jeszcze raz przeanalizować zaproponowane rozwiązanie. Symulacja przeprowadzona w czasie gry nie generuje rzeczywistych kosztów, dzięki czemu uczestnicy gry mogą swobodnie wdrażać swoje pomysły. Prowadzący grę czasem nawet pozwala na zastosowanie rozwiązania, o którym wie, że przyniesie ono negatywne skutki, ale lepiej, żeby studenci nauczyli się na własnych błędach w trakcie gry symulacyjnej, jakich rozwiązań, w jakiej sytuacji nie należy stosować, niż mieliby to robić w rzeczywistej linii produkcyjnej. Rys. 6. Analiza czasów trwania operacji na poszczególnych stanowiskach na linii montażowej po reorganizacji i wprowadzeniu usprawnień Mimo iż osiągnięto czasy operacji krótsze od 30 s to, jak widać na wykresie przedstawionym na rys. 6, linia montażowa ciągle nie jest zbilansowana. Występują widoczne różnice w czasach realizacji poszczególnych operacji. Zespół powinien przeprowadzić dalsze analizy celem zbilansowania linii. Najlepsze rozwiązania można usłyszeć z ust pracowników zajmujących poszczególne stanowiska pracy. Mimo że na początku, dopiero co po zakończonej symulacji nie widzą oni problemów, to po dalszej dyskusji okazuje się, że problemy jednak istnieją i wcale nie jest takie trudne ani kosztowne wyeliminowanie ich przyczyn. Rys. 7. Przykładowa mapa strumienia wartości stan przyszły Symulacyjna linia montażowa została przetestowana z uczestnictwem studentów Politechniki Rzeszowskiej oraz pracowników firm, takich jak Stomil Sanok S.A., Restol sp. z o.o., Hispano-Suiza Polska Sp. z o.o., Dezamet S.A., PZL WSK-Rzeszow S.A., Norbert Polska Sp. z o.o. i in. (rys. 8). Linia montażowa jest przenośna i może zostać łatwo i szybko zorganizowana w różnych miejscach. 62

Technologia i Automatyzacja Montażu 3/2011 Tabela 1. Zidentyfikowane problemy, ich przyczyny i propozycje rozwiązań ustalone z wykorzystaniem burzy mózgów i pracy zespołowej Problem Przyczyna Propozycja rozwiązania Długopisy z wkładem niewłaściwego koloru Trudna identyfikacja koloru wkładów Sczepianie się sprężynek ze sobą wydłużające czas operacji Długie oczekiwanie na dostawy elementów do montażu Długopisy zmontowane nie włączały się Niewyschnięty klej przy niektórych kwiatkach Za dużo kleju przy niektórych kwiatkach Długi czas przygotowania wstążki Pomyłki w kolejności realizacji zleceń Mało miejsca na półwyroby na stanowiskach pracy Dużo zapasów w toku produkcji Brak miejsca w karcie niezgodności na zapisanie przyczyny niezgodności oraz podjęte działania korekcyjne i korygujące Pomieszane wkłady w pojemnikach Wszystkie obudowy wkładów tego samego koloru Niewłaściwe przechowywanie sprężynek Utrudniona komunikacja z osobą odpowiedzialną za transport Za krótkie wkłady Za krótki czas schnięcia Trudności z dozowaniem kleju Tracenie czasu na odmierzanie przy użyciu metra Słabo widoczny numer zlecenia. Wydawanie kolejnego zlecenie przed zakończeniem realizacji wcześniejszego Bałagan na stanowiskach Występowanie pchania Niewłaściwy formularz Kontrola dostaw Zamawiać wkłady z obudową przezroczystą lub z kolorem obudowy odpowiadającym kolorowi wkładu Przygotowanie pojemnika transportowo-magazynowego na sprężynki Wdrożyć system ANDON Wdrożyć segregację dostaw Wdrożyć kolejkę FIFO Zastosować dozownik Zastosowanie przymiaru Wprowadzenie kolejkowania Wdrożyć 5S Wdrożenie supermarketów i systemu ssącego Opracowanie nowego formularza Tabela 2. Niezgodności w wyrobach oraz propozycje działań korygujących Opis niezgodności Przyczyna niezgodności Propozycja działań korygujących Niewłaściwy kolor wkładu Długopis się nie włącza Długopis się nie wyłącza Brak kwiatka Opaska gumowa założona odwrotnie Pomieszane kolory w pojemniku Za krótki wkład Za krótki element sprzęgła Sprężynka założona odwrotnie Za długi wkład Za długi element sprzęgła Klej nie wysechł Brak informacji o sposobie zakładania opaski w instrukcji Kontrola koloru na pierwszym stanowisku pracy Zastosować Poka Yoke dla orientacji sprężynek Zmienić kolejność operacji tak, aby kwiatek przyklejać w ostatniej operacji przed kontrolą Udoskonalić instrukcję. Wprowadzić wizualizację 63

pracowników oraz wpływa na świadomość osób już pracujących, pokazując, jakie efekty może przynieść stosowanie poszczególnych narzędzi lean, pokazując, jak te narzędzia można stosować oraz pozwalając popełniać błędy bez konieczności ponoszenia ich konsekwencji, bo najłatwiej nauczyć się na własnych błędach. LITERATURA Rys. 8. Linia montażowa w LLA PODSUMOWANIE Lean Learning Academy powstała, aby wspierać firmy, szczególnie małe i średnie przedsiębiorstwa, we wdrażaniu lean manufacturing. Przede wszystkim ważne jest, aby kierownictwo firm zrozumiało znaczenie lean dla poprawy funkcjonowania przedsiębiorstw. Jeżeli najwyższe kierownictwo będzie wspierać wdrażanie lean, jeżeli będzie dawać przykład swoim zaangażowaniem, pojawiają się szanse na sukces. Nie da się oddelegować wdrażania lean na niższe szczeble zarządzania. Każdy w organizacji jest odpowiedzialny w określonym zakresie za skuteczne wdrożenie lean, zastosowanie określonych narzędzi, poszukiwanie problemów i ich bieżące rozwiązywanie oraz ciągłe doskonalenie procesów, wyrobów, systemów. Koncepcja lean ze swoimi narzędziami daje szanse przedsiębiorstwom na identyfikację i eliminację marnotrawstwa, a tym samym na wyeliminowanie procesów czy działań niedodających wartości, a jedynie generujących koszty. Trudno jest wdrażać filozofię lean, jeżeli wcześniej nie popracuje się nad kulturą organizacji. Znane są różne radykalne przykłady wprowadzania lean manufacturing. Jedna z firm wymieniła dotychczasową ( starą ) kadrę pracowników i zatrudniła młodych, łatwych do ukształtowania pracowników. Szybko jednak zauważono, że nie tędy droga. Wraz ze starymi pracownikami z firmy odeszły wiedza i doświadczenie. Budowanie kultury organizacji zajmuje lata. Należy kształtować świadomość pracowników, a właściwie świadomość każdego indywidualnego pracownika. Można nawet stwierdzić, że najwyższe kierownictwo dzień po dniu powinno zjednywać sobie zwolenników koncepcji lean z grona kierowników średniego szczebla i tak dalej w dół, aż każdy z pracowników wykonawczych będzie świadomy znaczenia lean manufacturing. Lean Learning Academy kształtuje umysły przyszłych 1. Liker Jeffrey K.: Droga Toyoty. MT Biznes. 2005. 2. Muhlemann Alan P., Oakland John S., Lockyer Keith G.: Zarządzanie. Produkcja i usługi. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2001. 3. Pawlak W.R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie. Wydawnictwo WEKA. Warszawa 2002. 4. Ross D., Womack James P., Jones D.T.: Maszyna, która zmieniła świat. ProdPress, 2007. 5. Rother M., Shook J.: Naucz się widzieć. Wydawnictwo: Lean Enterprise Institute. Wydanie 2, 2009. 6. Shingo Shigeo: Zero quality control: source inspection and the poka-yoke system. Portland, Oregon, Productivity Press, 1986. 7. Singo Singeo: Zero Quality Control. Japan Management Association. Tokio, 1985. 8. Borris S.: Total Productive Maintenance. McGraw- Hill, 2006. 9. Strzelecki T.J., Wołk R.: Badanie metod i normowanie pracy. Wydawnictwo Politechniki Warszawskiej 1993. 10. The Productivity Press Development Team: Kanban na hali produkcyjnej. Wydawnictwo: ProdPress. Wrocław 2009. 11. The Productivity Press Development Team: Szybkie przezbrojenie dla Operatorów: System SMED. Prod- Publishing, 2010. 12. www.leanacademy.portal.prz.edu.pl 13. www.leanlearningacademy.eu Dr inż. Dorota Stadnicka jest pracownikiem Katedry Technologii Maszyn i Organizacji Produkcji Politechniki Rzeszowskiej. 64