Katarzyna Bartusik Kat.dra Pro,u Zarzqdzanla Lean Management - współczesna koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem 1. Uwagi wsł9pne Geneza terminu "lean management" sięga 1978 r., kiedy to ukazała się pierwsza publikacja w języku japońskim poświęcona w całości japońskiemu systemowi produkcji samochodów osobowych (dotyczyła ona produkcji Toyoty)'. Przełom w rozwoju tej koncepcji przypada dopiero na rok 1991, w którym zostały opublikowane przez Massachusetts Institute of Technology wyniki analizy i oceny sytuacji w światowym przemyśle motoryzacyjnym (Japonii, USA i Europy Zachodniej). Dynamika zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa (rosnąca jego złożoność) oraz stopniowe przechodzenie do nowoczesnej gospodarki wymuszają na przedsiębiorstwach konieczność szybkiego reagowania na pojawiające się w ich otoczeniu szanse i ewentualne zagrożenia. W związku z powyższym przedsiębiorstwa stanęły przed koniecznością tworzenia i stosowania nowych koncepcji zarządzania, a nie weryfikowania starych, wykorzystywanych już od dawna w ramach procesu zarządzania. Jedną z takich nowych idei zarządzania jest koncepcja Lean Management, która stanowi "podejście do restrukturyzacji działalności podmiotów gospodarczych. Celem jej jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze glębokich przekształceń jego organizacji i funkcjonowania" [Podstawy..., 1997, s. 224]. Można powiedzieć, iż to dostosowanie odbywa się poprzez odcinanie tzw. zbędnego balastu, czyli poprzez redukowanie kompleksowości, a to oznacza I W 1988 r. praca ta, autorstwa T. Ohno, zostala przetlumaczon. na język angielski i wyd.na pl. Toyota Produc/ion System - Beyond LArge Scale Production, Cambridge Univ. Press, Cambridge, NY 1988.
I Katarzyna Bartusik np. uproszczenie wszystkich procesów j przepływów w celu uniknięcia błędów i marnotrawstwa, co w efekcie ma zapewnić pełne wykorzystanie możliwości przedsiębiorstwa (realizacja tego ujawnia się w zmianach techniki i technołogii produkcji, organizacji pracy, znacznym uproszczeniu istniejących struktur, wyłączeniu zbędnych obszarów z dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa). Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie Lean Management jako współczesnej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. 2. Główne li:aloienla I cechy koncepcll Lean Management Koncepcja Lean Management, rozumiana w literaturze jako koncepcja szczupłego lub odchudzonego zarządzania, opiera się na szeregu założeń. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: - połączenie wysokiej wydajności i jakości produkcji, - integracja zadań i funkcji, - skracanie dróg przepływów informacyjnych przez spłaszczanie struktur organizacyjnych, - wprowadzanie daleko idących zmian w zakresie działalności firmy (zmiany te mogą dotyczyć: struktury majątku, sposobów organizacji i zarządzania, dziedziny przygotowania zawodowego, kształtowania postaw pracowników, kultury organizacyjnej itp.), - osiągnięcie większej produktywności i jakości pracy przy mniejszych nakładach czasu, pieniędzy i pracy (dochodzi się do tego zastępując koncepcję podziału pracy bardziej efektywną formą produkcji, integ11ljącą wszystkie funkcje począwszy od kierowniczych, przez robotnicze, aż po dostawców i klientów), - decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą, - organizowanie małych jednostek organizacyjnych, pracujących w oparciu o struktury zespołowe, - ełastyczność struktury organizacyjnej, - stworzenie odpowiedniego klimatu w organizacji, - stale uczenie się i doskonalenie organizacji i jej pracowników. Cechy charakterystyczne koncepcji Lean Management przedstawia tabela l. Nałeży nadmienić, iż łista ta nie wyczerpuje wszystkich założeń i cech koncepcji Lean Management.
Lean Management - współczesna koncepcja zarządzania... I Tabela l. Cechy charakterystyczne koncepcji Lean Management Cecha koncepcji Charakterystyka cechy Praca zespołowa - stanowi podstawowy warunek Lean Management - wspólne decyzje; każdy czlonek zespolu jest wspólodpowiedzialny za decyzje - przestrzeganie zasad podziału pracy: pracownicy zorganizowani są w zespolach skladających się z 6-8 osób, przy czym trzy zespoly tworzą jedną grupę, kierownictwo grupy przekazywane jest jednemu urzędnikowi. który bardzo dobrze zna wszystkie czynności wykonywane w grupie. - w każdym zespole następuje zmiana wykonywanych zadań, tak by każdy czlonek zespołu poznał i mógł wykonywać wszystkie czynności zespołu - stosowanie zasady różnicowania wynagrodzeń w zaleźności od okresu pracy Total Quality Controi - usuwanie błędów w czasie montażu (charakterystyczna cecha japońskiego przemysiu) - wyszukiwanie źródeł błędów w miejscu ich powstawania - powód częstych przymusowych zakłóceń w procy; zakłócenia te są świadomie tolerowane, by uniknąć dodatkowej pracy; każdy pracownik jest zobowiązany zatrzymać taśmę. gdy wystąpi problem, którego nie może sam rozwiązać; wprowa~ dzono system rozwiązywania zakłóceń, by móc szybko i sprawnie wykrywać źródła błędów - jakość jest różnicowana również z punktu widzenia klientów i stale polepszana; stąd też japońska zasada Kaizen (kai - zmiana, zen - dobry) Rynkowy charakter produkcji Toyota utrzymuje ścisłe kontakty ze swoimi klientami, koncentrując uwagę na sta łych klientach, którzy są systematycznie odwiedzani przez handlowców zbierających informacje o trendach nn rynku. Najczęściej rolę tę pełnią pracownicy związani ze sprzedażą. Zebrane informacje o zmianach na rynku uwzględniane są następnie przy planowaniu rozwoju nowych produktów. W ten sposób korzysta zarówno wytwórca, mając bezpośredni ą informację o wymaganiach rynku,jak i klienci, gdyż uwzględniono ich specyficzne wymagania. Model ten występuje również w Europie Zachodniej oraz USA. Istota sprowadza się tulaj do bezpośredniej współpracy między sprzedawcami i producentami Bezpośredni kontakt z dostaw- Dostawcy włqczani są do bezpośredniej współpracy z wytwórcą carni już na etapie rozwoju produktu. Wybór dostawcy odbywa się jednak na innych zasadach niż w USA i Europie Zachodniej. Jedynie dostawcy nie mający konkurentów mogą włączyć się już w poc zą tkowej fazie rozwoju produktów. Pozostałym potencjalnym dostawcom dostarcza się listę wymaganych części, nie precyzując, z jakiego materiałll mają być wykonane i w jaki sposób mają funkcjonować. Dopiero po dokonaniu wybom dostawców wspólnie z wytwórcą przeprowadza się analizę kosztów i uzgadnia cenę części. Istotne znaczenie ma także włączenie dostawców do kontroli w celu eliminacji wybrakowanych części prlcd rozpoczęciem produkcji
I cd. tabeli 1 Cecha koncepcji Simu!taneous Ellgineerillg Sposób zarz.1dzania zasobami ludzkimi Charakterystyka cechy Katarzyna Bartusik Koncepcja ta polega na skracaniu prac badawczo-wdrożeniowych; charakteryzuje się następującymi cechami: - równoległy rozwój produktów i ś rodków produkcji - wczesne ry nkowe ustalenie decydujących cech nowego produktu - bezpośrednie porozumiewanie się przez tworzenie zespołów I których członkowie posiadają wiedzę specjalistyczną - unikanie istotnych zmian w procesie rozwojowym poprzez planowanie i koordynację zadań - włączenie do procesu rozwoju nowego produktu potencjału rozwojowego producentów środków produkcji oraz dostawców tych środków - dążenie do ścisłej integracji zewnętrznej, uwzględniając oczekiwania konsumentów i możliwości producentów W zespołach w!ip61pracują ze sobą pracownicy rożnych działów firmy: marketingowcy, pracownicy działów badawczo-rozwojowych, produkcyjnych i kontroli jakości, planując i optyma li zując produkt od jego powstania aż do sprzedaży. W procesach tych biorą udział również przedsiębiorstwa handlowe i dostawcze. Ważnym zadaniem tej koncepcji jest planowanie kosztów, uwzgl ędn iając warunki konkurencji i racjonalizację nakład ów. Zasadą postępowania nic jest zagadnienie, ile nowy produkt będzie kosztował, ale jaka cena może zapewnić mu szan sę na rynku. Na tej podstawie fonnutuje się ogólny cel,jakim jest racjonalizacja nakladów, oraz cele dla poszczególnych dzialów Zarządzanie to opiera się n8 następujących zasadach: - tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy zespołowej - stala wymiana informacji między wszystkimi pracownikami finny - zapewnienie możliwości roz.woju i podnoszenia kwalifikacji - partycypacja, współdecydowanie i inicjatywa pracowników - k.onflikty i sprzeczności interesów między pracownikami a firmą, między różnymi działami firmy i firmami k.ooperującymi uważane są za naturalne Żródło: opracowanie własne na podstawie: [K. Poznańska 1994J. 3. Róinlce między tradyeylnq koneepelą zarządzania a koneepelq Lean Management Różnice w koncepcjach zarządzania przedstawia tabela 2 w aspekcie następujących dziedzin: - produkcji, - zaopatrzenia i zbytu, - organizacji i kierowania.
Lean Management - współczesna koncepcja zarządzania... I Tabela 2. Róźnice między przedsiębiorstwami zarządzanymi według odmiennych zasad (tradycyjnie oraz z zastosowaniem koncepcji Lean Management) Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją lean W dziedzinie produkcji - znklady wyspecjalizowane - ulkiady o zmiennym procesie - ograniczona integracja procesu produkcyj- - wysoka integracja procesu produkcyjnego oego (orientacja na procesy cząstkowe) (orientacja na wykonanie produktu) - długi czas przezbrajania maszyn (zmiany - krótki czas przezbrajania oprzyrządowania) - dlugi czas wykonania (cyklu produkcyj- - krótki czas cyklu m.in. wskutek małych Rego) m.in. wskutek dużych serii produk- (nawet jednostkowych) serii produkcyjnych cyjnych - uproszczone i bardzo przejrzyste procesy - złożone i mało przejrzyste procesy technoio- technologiczne giczne W dziedzinie zaopatrzenia i zbytu - współpraca z wieloma dostawcami sprowam - długoterminowa współpraca z ograniczoną dzająca się głównie do egzekwowania zawar- liczbą bezpoś rednich dostawców tych umów - dostawy materinlow.e są uzależnione od - zakres i tennin dostawy są dokładnie okrem dostawców i najczęściej wymagają maga- ślone przez producenta, a materiały trafiają zynowania u producenta bezpośrednio na produkcję (zasada Just in Time) - odbiorcy (handlowcy i klienci) wywierają - odbiorcy są włączani w usprawnianie prom ograniczony wpływ na procesy wytwarzania ces6w wytwnrzania oraz w procesy innoj innowacyjne wacyjne W dziedzinie organizacji i kierowania - rozbudowana hierarchia organizacyjna, wy- - plaska struktura organizacyjna, mala formasoka fonnalizacja i centralizacja Iizacja i centralizacja zarz.ądzania - kierowanie w oparciu o nadzór i kontrolę - kierowanie wspomagające - nadmiemy podział pracy. praca indywidualna -łączenie pracy, praca zespołowa, I.uniwersai wysoka specjalizacja pracowników lizacjn" pracowników i rotacja na stanowiskach - mały zakres szkolenia i doskonalenia kwali- - permanentne szkolenie i podnoszenie kwalifikacji fikacji Źródło: [Podstawy..., 1997, s. 227J. 4. Warunki wdraianla koncepcll Lean Management w przedsiębiorstwach Cechą charakterystyczną koncepcji lean jest przede wszystkim długookresowość i konsekwencja wdrażania wybranych technik i narzędzi zarządzania [Podstawy..., 1997, s 228]. Jednym z podstawowych narzędzi koncepcji lean jest outsourcing, który sprowadza się do zawężenia zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzeniu niektórych z nich partnerom zewnętrznym (chodzi tutaj
I Katarzyna Bartusik o takie zadania, które nie przynoszą zysku, a wpływają jedynie na zwiększenie kosztów). Nieodzownym elementem umożliwiającym stosowanie koncepcji lean jest prowadzenie controllingu, który odgrywa szczególną rolę przy wprowadzaniu zasad i zaleceń tej koncepcji. Do podstawowych warunków wdrażania koncepcji Lean Management należą [Podstawy..., 1997, s 229]: - konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji (strategii, taktyki i narzędzi) zarządzania, - konieczność, ale jednocześnie i zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej poprzez ciągłe szkolenie i doskonalenie zawodowe, - zapewnienie brania udziału (współdecydowania) pracowników w zarządzaniu, - zapewnienie właściwego klimatu w pracy, - zapewnienie każdemu pracownikowi dostępu do informacji, - umiejętność unikania konfliktów (sprzeczności interesów między pracownikami a firmą, między różnymi działami firmy i firmami kooperacyjnymi) oraz usuwania ich źródeł, - zapewnienie kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym stanowisku. Wymienione wyżej warunki nie wyczerpują listy wymogów stawianych w trakcie wdrażania koncepcji lean przez przedsiębiorstwa. 5. Przykłady przedsl,wzl,c realizowanych w ramach koncepcji Lean Management Do grupy takich przedsięwzięć m.in. zalicza się: decentralizację zarządzania, wdrażanie przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, modernizacyjnych i rozwojowych, optymalizację procesów wytwórczych, pomocniczych i usługowych, wdrażanie nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych oraz innowacji, przeciwdziałanie brakom i usterkom w produkcji, usprawnianie gospodarki materiałowej i magazynowej, szukanie możliwości obniżenia kosztów, dbanie o zapewnienie wysokiej jakości, podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników, stymulowanie motywacji pracowników do pracy, stworzenie odpowiedniego klimatu w organizacji. Krótką charakterystykę wymienionych przedsięwzięć zawiera tabeła 3. Istotą Lean Management jest kompleksowość działań oraz uznanie, że łańcuch różnorodnych przedsięwzięć stosowanych w odchudzaniu organizacji nie powinien się kończyć lub zamykać, powinien trwać i przebiegać adekwatnie do wymogów stawianych przez zmieniające się otoczenie.
Lean Management - wspólczesna koncepcja zarządzania... I Tabela 3. Charakterystyka przedsięwzięć realizowanych w ramach koncepcji Lean Management Rodzaj przedsięwzięcia Charakterystyka Decentralizacja zarządzania Polega na podziale uprawnień decyzyjnych między różne szczeble zarz..1dzania i części organizncji. Rodzajem decentralizacji jest delegowanie uprawnień, sprowadzające się do upoważnienia podwładnego do podejmowania określonych decyzji, działań i odpowiedzialności w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. Przykładowo, scentralizowane dotychczas w kombinacie funkcje zarządzania powinno się przekazać do k.ompetencji przedsiębi orstw wchodzących w s kład kombinatu czy koncernu. Powinno zmniejszyć się liczbę komórek nadzoru. kontroli i sprawozdawczości. Wzrastają uprawnienia i odpowiedzialność bezpośrednich wykonawców. Decentralizacja decyzji przynosi wiele korzyści, takich jak: - większa elastyczność wobec wymagań rynku, -lepsza znajomo ść odbiorców i bieżących transakcji. - większa SKuteczność w rozwoju i we wdrażaniu innowacji, - lepsza motywacja pracowników dzięki świadomości własnego znkresu działania i wpływu na rozwój firmy Wdrażanie przedsięwzięć Należy realizować różnego rodzaju działania zmierzające do restrukturyzacyjnych rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnienia mu trwałej pozycji na rynku obecnie i w najbliższej przyszłości. Pomocne są w tym zakresie plany strategiczne oraz stosowanie takich instrumentów, jak~ biznesplan, controlling, tworzenie centrów zysku Optymalizacja procesów wytwórczych Wdrażanie nowoczesnych rozwiązań Należą tu działania mające na celu poszukiwanie najlepszych rozwiąznń, tzn. rozwiązań optymalnych w danych warunkach. czyli pny ustalonych założcniach i przyjętych kryteriach racjonalności. Należy dążyć do ustalenia optymalnych powiązań pomiędzy dostawcami. kooperantami. producentami i odbiorcami wyrobów Chodzi tutaj o rozwiązania dotyczące następujących obszarów: organizacyjnego, technicznego, ekonomicznego i innowa cyjnego Przeciwdziałanie brakom Organizacja odpowiedniego systemu kontroli jakoś c i wraz i usterkom w produkcji z ok.reśleniem odpowiedzialności z tytułu broków Usprawnienie gospodarki Optymalizacja wykorzystania surowców. materiałów. energii. materiałowej i magazynowej cieplnej i paliwowcj oraz powierzchni magazynowej. Dążenie do obniżenia kaszlów Stosowanie zasad rachunkowości z arz ądczej. controllingu oraz innych działań Dbalość o wysoką jakość Każdy pracownik zatrudniony w produkcji powinien mieć jasno sformułowane zadanie w zakresie jakości wyrobów. Dotyczy to również zespolów roboczych, odcinków, linii i wydzialów produkcyjnych oraz calego przedsiębiorstwa. Zaleca się wdrożenie kół jakości i stosowania metod i norm według ISO 9000. Normy ISO serii 9000 sq światowq kompila cj ą najlepszych zasad w dziedzinie jakości. Zostały one zaakceptowane jako nonny krajowe w ponad 70 państwach. Należy w sposób możliwie najlepszy zaspokajać potrzeby klientów i uwzględniać ich upodobania, gusty i preferencje
I Katarzyna Barlusik cd. tabeli 3 Rodzaj przed s ięwzięcia Wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa powinni zoslać prze- szkoleni w zakresie realizacji nowych zadań oraz W dziedzinie organizacji i zarządzania, organizacji produkcji, pracy w zespolach roboczych, podnoszenia jak ości wyrobów. ekonomiki przedsiębiorstwa itp. Powinny by ć opracowane odpowiednie plany szkoleniowe Dążenie do podniesienia kwalifikacji zawodowych pracownik6w Należy stworzyć dogodne warunki wzrostu motywacji praco- wnik6w do dobrej i wydajnej pracy, stosując motywacyjny system plac, nagradzan ia i awansowania, uznleżniony od kwalifikacji, wkładu,jako śc i i efektów pracy Stymulowanie motywacji pracowników do pracy Charakterystyka SIwarzenie odpowiedniego Chodzi lulaj przede wszystkim o zwiększenie dbalości klimatu w organizacji o pracowników oraz warunki pracy. Należy: - kszta łtować odpowiednie stosunki międ zy pracownikami w procesie pracy - zwracać uwagę na poprawę i utrzymanie odpowiedniego stanu bezpieczeń s tw a i higieny pracy - organizować spotkania oraz dyskusje - org anizować w należyty sposób obieg informacji - umożliwiać pracownikom dokonywanie racjonalizacji - sprzyjać nowatorstwu oraz wynalazczości pracowników itp. źródło: opracowanie własne no podstawie: [1. Lipecki ł997]. 6. Przykłady zastosowań koncepcll Lean Management J e dną z pierwszych firm, w której koncepcja Lean Management zo st ała wdrożona, był koncern samochodowy Toyoty. W związku z jej przyjęciem wprowadzone zostały nowe zasady w zakresie organizacji i zarządzania w sferze badań i rozwoju, przygotowania produkcji, w fazie wytwórczej oraz dystrybucji i sprzedaży, Wśród nich na uwagę za sługują takie zasady, jak: Kaizen, To/al Quality Con/rol (kompleksowy system sterowania jakością), Just in Time (właśnie na czas). Charakterystyczne cechy systemu produkcyjnego zastosowanego w Toyocie zawiera tabela 4. Reasumując, celem systemu produkcyjnego Toyoty jest unikanie marnotrawstwa przez eliminację czynności niekoniecznych oraz niepotrzebnego zużycia materiał ów. W związku z tym nacisk kładzie się przede wszystkim na racjonaliz acj ę, która jest rozumiana jako pełne, optymałne wykorzystanie pracowników. Wł aś ciwa organizacja pracy ma zapewnić: - eliminację zbędnych ruchów roboczych, - eliminację zbędnego czekania na transport, - eliminację prac nie tworzących wartości.
Lean Management - współczesna koncepcja zarządzania... I Tabela 4. Cechy systemu produkcyjnego Toyoty oraz ich charakterystyka Elementy systemu JUSI in Time Charakterystyka - potrzebne do produkcji części są dostarczane dokładnie na czas w odpowiednie miejsce - zminimalizowanie zapasów i związanego kapitału Uwaga: decydujące znaczenie mają koordynacja i synchronizacja procesów pracy Kaobao - na palecie lub pojemniku zawsze znajdują się tablice ze wszystkimi ważnymi informacjami na temat części - kiedy zużyty zostanie pewien zasób części, informacja o tym trafia do dostawcy wewnętrznego lub zewnętrznego, który zapewnia kolejną dostawę - dostawca reguluje swoją wielkość produkcji odpowiednio do zużycia przy montażu Uwagi: - Kanban oznacza system sterowania produkcją wedlug końcowego zapotrzebowania (tzw. zasada pull, czyli ciągnięcie) - system ten redukuje zapotrzebowanie na magazyny i zasoby buforowe; podnosi elastyczność produkcji - stosują go wszystkie filie i zakłady dostawcze Toyoty - jest najważniejszym środkiem sterowania produkcją Elementy samodzieln ości - robotnicy powinni zatrzymywać taśmę, jeśli odkryją usterkę, pracownik6w której nie mogą sami natychmiast usunąć - za pomocą kodowanych ekranów sygna li z ują, czy procesy przebiegają nonnalnie, czy występują problemy Uwaga: uzupełnieniem są rozwiązania techniczne, zwane pakayake, automatycznie zapobiegające popełnianiu blędów (np. maszyny same wylączają się przy produkcji z usterkami) Uproszczona produkcja - w fazie projektowania i konstrukcji uwzględnia się problemy produkcyjne - styliści i konstruktorzy muszą znać procesy produkcji - starannie archiwizuje się rysunki konstrukcyjne Uwagi: - upraszcza to montaż i ehminuje kłopoty w produkcji - istnieje możliwość szybszego przestawiania maszyn, korzystanie z tych zasobów skraca prace rozwojowe Regułamość produkcji - Siały rytm produkcji - ciągle dostawy surowców - efektywne wykorzystanie urządzeń Uwagi: - konieczne są tylko znikome moce rezerwowe - trudniej jest reagować na znaczne zmiany popytu
I cd. tabeli 4 Elementy systemu Standaryzacja Wszechstronni robotnicy Charakterystyka Katarzyna Bartusik - standaryzowane plany procy dla każdego stanowiska w fabryce - dokładne regulowanie rytmu, kolejności prac, wielkości produkcji - usprawnienia prowadzą do tworzenia bardziej ambitnych standardów Uwagi: - możliwość efektywnego kształtowania procesów produkcji - przestrzeganie instrukcji zapewnia efektywną pracę - nie wypełnianie standardów sygnalizuje problemy, którymi trzeba się zająć - robotnicy obslugują większ<lliczbę jednakowych maszyn. np. tokarek - robotnicy obsługują równ o c ześnie rożne maszyny, jak np. tokarki, frezerki lub wiertarki Uwagi: - przygotowywanie robotników do jednoczesnej ob s ługi wielu maszyn - sprzyja to równomierności produkcji i minimalizacji zapasów części Żr6dlo: opracowanie wlasne na podstawie: [System... 1996. s. 17-181 Omawiana koncepca jest wykorzystywana również w firmie Bosch. W ramach tej koncepcji wprowadzono usprawnienie organizacji procesu produkcji i pracy. Problemem natomiast okazało się wprowadzanie Lean Management w zakresie zarządzania. Podstawową barierą do przelamania okazaly się nawyki i przyzwyczajenia kadry kierowniczej. która niechętnie patrzyła na konieczność wprowadzenia zmian. Lean Management jest również coraz częściej wprowadzany w polskich przedsiębiorstwach, o czym świadczy rosnąca liczba publikacji na ten temat w polskich czasopismach i książkach. 7. Zalety I wady koncepcll Lean Management Niewątpliwie koncepcja Lean Management ma szereg zalet. a mianowicie: - uwolnienie się od organizacji opartej na daleko posuniętym podziale pracy. od zbyt szerokiej palety wyrobów oraz od nadmiernej automatyzacji. - włączanie samodzielnych działów. np. zapewnienia jakości, poprawek. konserwacji i naprawy maszyn, do procesu produkcji (wynikła stąd potrzeba podnoszenia kwalifikacji przez pracowników), - odchudzoną produkcję cechuje mniejsza liczba wytwarzanych części oraz przekazywanie szeregu czynności na zewnątrz (oznacza to. iż zakład sam mniej wytwarza, a więcej kupuje na zewnątrz; według tej koncepcji ma to doprowadzić do zmniejszenia problemów wynikających z ciągłych zmian technologicznych
Leall Management - współczesna koncepcja zarządzania... I oraz braku odpowiednich specjalistów, co powinno przyczynić się do skoncentrowania się przedsiębiorstwa na kluczowej działalności i zapewnić mu optymalną rentowność), - drogi przepływu informacji ulegają skróceniu, procesy są maksymalnie uproszczone, a każdy pracownik otrzymuje jasne cele, - odchudzona organizacja nie rezygnuje z automatyzacji, lecz wykorzystuje ją jedynie do prostych i nieskomplikowanych procesów pracy. Pomimo wielu atutów koncepcja Lean Management wiąże się z ryzykiem i poddana została również ostrej krytyce [Krytyka..., 1994]. Przekazanie struktury na zewnątrz tylko początkowo kojarzy się z uproszczeniem struktury organizacyjnej. Strategia outsourcingu oznacza często nie redukcję kompleksowości, lecz tylko przesunięcie jej gdzie indziej. Działy zajmujące się organizacją wewnętrzną odczuwają korzyści wynikające z takiego uproszczenia, lecz odpowiedzialne za stosunki zewnętrzne otrzymują bardziej skomplikowane zadania [Krytyka..., 1994, s. 34-35]. Koncepcja Lean Management przewiduje niezwykle kruchą organizację stosunków pomiędzy firmą a poddostawcami. Wszystkie elementy niezbędne do zachowania ciągłości produkcji są z reguły dostarczane zawsze na czas, co wpływa zapewne na zmniejszenie kosztów magazynowania. Jednak można również dostrzec złe strony takiej organizacji, np.: - brak lub wada jakiejś części może sparaliżować cały proces produkcji, - brak rezerw na wypadek jakichkolwiek zakłóceń może zak1ócić przebieg procesu produkcji itp. 8. Podsumowanie Wprowadzenie nowych sposobów zarządzania nie może się odbywać spontanicznie, bez dokladnego przygotowania. Jest to długi proces, w trakcie którego mogą rodzić się konflikty i problemy. Nie wolno bezkrytycznie dążyć do jak najszybszego wdrożenia nowej, wydawałoby się doskonałej koncepcji, oczekując na natychmiastowe efekty. Trzeba postępować rozważnie, według wypracowanego wcześniej programu, skupiając się na tych odcinkach działalności przedsiębiorstwa, w których mogą wystąpić szczególne trudności podczas jego realizacji. Taki plan powinien być dostosowany do konkretnej strategii rozwoju firmy, aby rzeczywiście doprowadzić do pozytywnych zmian zapobiegających przerostom zatrudnienia oraz pozwalających na racjonalne i w pelni efektywne wykorzystanie posiadanego potencjału kadrowego, produkcyjnego czy materiałowego.
I Katarzyna Bartusik Literatura Grzybek S. [19931, Lean management - sposób na odchudzające zarządzanie, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", nr 7. Hopej M., Szelach M. [19941, Leon Management -nowa kollcepcja zarządzania, "Przegląd Organizacji". nr 2. Krytyka koncepcji odchudzonego zarządzania [1994J, "Zarządzanie na Świecie", nr S. Lipccki J. [1997). Lean management - metoda restrukturyzacji przedsiębiorstwa, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", nr 12. MUller U.R. [1997]. Szczuple organizacje, Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie [1997), pod red. J. Lichtarskiego, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław. Poznańska K. [1994] I Lean Management. "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", nr I. System produkcji II Toyoty (1996),,,zarządzanie na Świecie ", nr 3. Wzmożony outsourcing w koncernach USA [19941, "Zarządzanie na Świecie", nr 7-8. Lean Management - A Contemporary ConceptJon ot Business Management The papcr presents one of the contempornry conceptions of business management - the Lenn Management. In part one the genesis or the conception is prescnted. Later on the papcr deals with: main assumptions and characteristics of the Lean Management conception, difercnces between the traditional conceplion of managemenl and the Lean Management in the aspect ar various fields ar business activities (productian, supply and sale, organizatian and management), conditions of introducillg the Lean Management into fi firm. examples of undertakings realized within the Lean Management canceptian, examples of the appjicatialls ar the Lean Management, advantages and disadvantages Dr the canception. The last part of Ihe paper comprises the summing-up and directions regarding the implementation of new melhads of managing.