Modele ciągłego doskonalenia stosowane w Six Sigma

Modele ciągłego doskonalenia stosowane w Six Sigma dr inż. Radosław Wolniak Jakość to wszystko to, co można poprawić Masaaki Imai Gutta cavat lapidem non vi sed saepe cadendo Kropla drązy kamień nie siłą, lecz często padając Ovidius Epist ex. P. 4.10.5 1. Wprowadzenie Wdrażanie koncepcji projakościowych opiera się w dużej mierze na wdrożeniu koncepcji ciągłego doskonalenia. Wszystkie dotychczasowe podejścia do zarządzania jakością poczynając od klasyków takich jak Deming czy Juran, poprzez normy z serii ISO 9000 i nagrody jakości aż do koncepcji Six Sigma przyjmują pewien model doskonalenia, którego realizacja pozwala na uzyskiwanie ciągłej poprawy jakości. W ostatnich latach zyskuje sobie popularność koncepcja Six Sigma. Sukcesy odniesione dzięki niej w wielu firmach świata (między innymi: Motorola, Texas Instruments, Digital Equipment, IBM, ABB, AlliedSignal, GE). Wykorzystanie Six Sigma pozwoliło osiągnąć konkretne, bardzo duże oszczędności finansowe. Trudno tak do końca powiedzieć czym jest Six Sigma. Jedni nazywają ją koncepcją, inni metodą, można spotkać także prace, gdzie nazywa się ją filozofią zarządzania jakością. Koncepcję Six Sigma można zdefiniować w sposób następujący [16]: Six Sigma to projakościowa inicjatywa opierająca się na wykorzystaniu metod statystycznej kontroli, planowania eksperymentów oraz narzędzi doskonalenia w celu określenia przyczyn zmienności w zakresie wszystkich procesów zachodzących w organizacji. Kontrola zmienności jest najważniejszym celem Six Sigma. Nazwa Six Sigma oznacza, że zmienność została ograniczona do 3,4 niezgodności na milion. Jednocześnie Six Sigma jest kompleksowym systemem osiągania, utrzymywania i poprawy wyników organizacyjnych poprzez wykorzystanie faktów, metod statystycznych, oraz różnorodnych analiz w celu zarządzania i poprawiania wszystkich procesów organizacyjnych, tak aby spełnić wymagania klienta. Filozofia Six Sigma opiera się na następujących zasadach [15]: określenie krytycznych wymagań klienta, wprowadzanie przełomowych usprawnień, opieranie się na faktach, szerokie uwzględnienie danych liczbowych, stosowanie metod statystycznych, stosowanie analizy zmienności, kontrola wejść do procesu. Zarządzanie jakością i jej doskonalenie wymaga ciągłego poprawiania, doskonalenia wszystkich działań podejmowanych w organizacji. Doskonalenie to, opiera się zwykle na całej sekwencji etapów, które można różnie przedstawiać i nazywać, a które dotyczą: pomiaru, analizy i poprawiania produktów lub projektów. W niniejszej publikacji wychodząc od klasycznych modeli ciągłego doskonalenia przedstawiono analizę różnych koncepcji doskonalenia jakie są wykorzystywane w popularnej ostatnio zwłaszcza na terenie Stanów Zjednoczonych koncepcji Six Sigma. 1

2. Modele Deminga i Jurana 1 Pojęcie doskonalenia jest często rozumiane jako synonim pojęć: ulepszanie usprawnianie, itp. Norma ISO 9000 definiuje termin ciagłe doskonalenie w sposób następujący [9]: Celem ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością jest zwiększenie prawdopodobieństwa wzrostu zadowolenia klienta i innych stron zainteresowanych. Działania dotyczące ciągłego doskonalenia obejmują: a) analizowanie i ocenianie istniejącej sytuacji w celu zidentyfikowania obszarów do doskonalenia, b) ustanowienia celów dotyczących doskonalenia, c) poszukiwanie możliwych rozwiązań do osiągnięcia celów, d) ocenianie tych rozwiązań i dokonywanie wyboru, e) wdrażanie wybranych rozwiązań, f) mierzenie, weryfikowanie, analizowanie i ocenianie wyników wdrożenia w celu określenia, czy cele zostały osiągnięte, g) formalizowanie zmian. Doskonalenie jakości to część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości. Klasycznym cyklem ciągłego doskonalenia stosowanym w zarządzaniu jakością jest tak zwane koło Deminga, nazywane cyklem PDCA. Cykl ten przedstawia poglądowo proces ciągłego doskonalenia i składa się z czterech następujących po sobie, sekwencyjnie przeprowadzanych etapów: P Plan planuj, D Do wykonaj, C check sprawdź, A act działaj. Kolejne następstwo tych etapów bywa nazywane toczeniem się koła Deminga lub ciągłą poprawą jakości. Zgodnie z cyklem przedstawionym poglądowo za pomocą koła Deminga organizacja powinna podlegać procesom ciągłego samodoskonalenia pomagającym jej dostosować się do zmian zachodzących w otoczeniu [10]. 2 Podobną koncepcją jest tak zwana trylogia, lub inaczej mówiąc triada Jurana. Tenże proces doskonalenia składa się z trzech etapów, bardzo podobnych jak ma to miejsce w przypadku koła Deminga. Poszczególne elementy jego triady można zdefiniować następująco [10]: Planowanie jakości zawiera serię czynności, których celem jest: określenie klienta, identyfikacja potrzeb klienta, rozwijanie cech produktu zdeterminowanych potrzebami klienta, rozwijanie procesów odpowiedzialnych za kreowanie tych cech, przeniesienie uzyskanych wyników na czynności operacyjne. Kontrola jakości ma na celu zagwarantowanie osiągnięcia ustalonych zamierzeń w zakresie produktu, jak i procesu, podczas działań operacyjnych. Proces kontroli jakości powinien zawierać w sobie następujące elementy: oszacowanie aktualnego stanu wykonania działań operacyjnych, porównanie ich stanu z ustalonymi wytycznymi, podjęcie działań w zakresie eliminacji różnic. 1 Problematyka modeli klasycznych Deminga i jurana zostanie potraktowana w niniejszej pracy jedynie skrótowo, gdyż istnieje na ten temat wiele opracowań w języku polskim a przedmiotem niniejszej publikacji są koncepcje doskonalenia w Six Sigma. Temat klasycznych modeli doskonalenia został przedstawiony jedynie jako źródło porównania z modelami stosowanymi w Six Sigma. 2 Koncepcja Deminga stała się obecnie standardem na których oparte są normy z serii ISO 9000. Model ciągłego doskonalenia zastosowany w normie ISO 9001:2000 oparty jest właśnie na cyklu PDCA Deminga. 2

Usprawnianie jakości polega na wprowadzeniu usprawnień procesu planowania w celu redukcji lub eliminacji strat. Szczególną uwagę należy zwrócić na mechanizm sprzężenia zwrotnego sprawiający, iż efektem prowadzenia procesu kontrolnego będzie nie tylko skorygowanie błędu, ale również wyciągnięcie odpowiednich wniosków i wdrożenie ich do realizacji. Porównując koncepcję Jurana z kołem Deminga można zauważyć brak etapu wykonywania. Przy czym Juran w pierwszym etapie swej koncepcji nazwanym planowanie jakości zawiera zagadnienia i planowania i wykonywania z modelu koła jakosci Deminga. 3. Model DMAIC Model DMAIC jest standardowym modelem ciągłego doskonalenia znajdującym zastosowanie w Six Sigma. Wykorzystywany jest do poprawy procesów organizacyjnych i eliminacji pojawiających się, różnorodnych problemów. Definiuj Jakie istnieją potrzeby w zakresie procesu? Kto jest klientem? Ja wygląda mapa stanu obecnego? Jaki jest cel procesu? Które elementy są najważniejsze? Kiedy trzeba wykonać działania? Czy podczas procesu można kontrolować: ryzyko, jakość, koszty, harmonogram, i zmiany w zakresie planu? Jakie raporty będą niezbędne do analizy zmian? Jak można udowodnić, ze cele procesu zostały osiągnięte i będą utrzymywane w przyszłości? Jak zostanie zapewnione utrzymanie uzyskanych korzyści? Jakie są kluczowe miary dla analizowanego procesu? Czy miary są wystarczająco dokładne i godne zaufania? Czy mamy wystarczające dane o procesie? Jak kształtuje się linia bazowa Jak można zmierzyć postępy programu? Jak można zmierzyć sukces programu? Poprawiaj Jak wygląda przyszła mapa procesu? Czy istnieją możliwości załamania się procesu zmian? Jakie jeszcze działania należy podjąć aby osiągnąć cele procesu? Jaki jest stan obecny? Czy jest on wystarczająco dobry? Kto może przeprowadzić zmiany? Jakie są potrzeby w zakresie zasobów? Co może spowodować, że zmiany się nie powiodą? Jakie największe trudności trzeba pokonać przy realizacji projektu Rysunek 1. Model doskonalenia DMAIC Źródło: [14] 3

Zastosowanie modelu wymaga sekwencyjnego wykonania wszystkich kroków w modelu, które będą periodycznie powtarzane w celu weryfikacji zmian. Jego nazwa pochodzi od pierwszych liter słów [1, 3, 7, 20]: D - define definiuj tworzenie definicji procesu - należy definiować procesy tak dokładne jak to tylko możliwe, M - measure mierz gdy problem zostanie zdefiniowany należy zastosować najlepsze z dostępnych metod zbierania danych o procesie, A analyse analizuj muszą zostać zanalizowane wszelkie dostępne dane, aby określić ich związek z zdefiniowanym problemem oraz poszukiwać przyczyn tego problemu, czasami zachodzi potrzeba dokonania ponownej definicji problemu I improve poprawiaj po znalezieniu rozwiązani problemu należy je wdrożyć, rezultaty działań powinny być zweryfikowane w oparciu o nowe dane, C control sprawdzaj weryfikacja podjętych działań. Podczas rozwiązywania problemów należy dokładnie krok po kroku podążać ścieżką wyznaczoną przez model DMAIC (rysunek 1). Zwłaszcza należy zwrócić uwagę aby nie podejmować się wprowadzania znaczących zmian w procesach bez uprzedniego zastosowania omawianego modelu. W literaturze przedmiotu można spotkać się z opiniami 32], że wprowadzanie zmian bez dokładnego przeanalizowania wszystkich kroków powoduje liczne dodatkowe problemy, często większe niż w przypadku zupełnego zaniechania działań. Wynika to z faktu, iż dokonujemy wtedy zmian nie określając uprzednio dokładnie co jest rzeczywistym problemem i nie analizując wszystkich czynników, które na niego mogą wpływać, co daje bardzo niepełny a w niektórych sytuacjach wręcz fałszywy obraz istniejącej sytuacji. Zastosowanie metodologii DMAIC nie ogranicza się jedynie do przypadku rozwiązywania problemów. Model może także zostać wykorzystany jako wygodne i efektywne narzędzie kontrolne w przypadku opracowywania nowych projektów. Doskonalenie w oparciu o model DMAIC wymaga, co oczywiste, zastosowania różnorodnych narzędzi, bez których proces ten nie może mieć miejsca. W tablicy 1 przedstawiono wybrane narzędzia i metody zarządzania jakie mogą zostać wykorzystane na poszczególnych etapach stosowania modelu DMAIC. Tablica 1. Wybrane narzędzia stosowane na poszczególnych etapach modelu DMAIC Definiuj Poprawiaj plany zbierania burza mózgów danych benchmarking wykresy Parateo 5S histogramy TPM próbki Kanban statystyczne planowanie karty kontrolne sprzedaży i określenie zdolności jakościowej procesu określenie efektywności procesu metody wyboru projektów analiza łańcucha wartości analizy finansowe analiza statusu projektu analiza z punktu widzenia stron zainteresowanych QFD analiza Kano mapy SIPOC plany komunikacji Źródło: [7] metoda Pareto metody macierzowe diagram rybiej ości burza mózgów metody statystyczne analiza map procesów analiza czasu testowanie hipotez statystycznych analiza regresji ANOVA FMEA teoria kolejek operacji Kaizen, Poka Yoka FMEA testowanie hipotez metody macierzowe symulacje i testy pilotażowe karty kontrolne standardowe procedury operacyjne plany szkoleń plany komunikacji plany wdrożeniowe plany kontrolne analiza kosztów błędów 4

Z przedstawionej tablicy wynika, że w przypadku modelu DMAIC można wykorzystywać liczne metody zarządzania. Warto chociażby powiązać omawiane podejście z koncepcją Kaizen umożliwiającą wprowadzanie ciągłych, drobnych zmian i usprawnień w zakresie wszelkich realizowanych procesów. Jednakże nie wszystkie wymienione koncepcje znajdują swe zastosowanie w każdym przypadku. W standardowym zastosowaniu modelu wystarczy ograniczyć się do znacznie mniejszej liczby wykorzystywanych narzędzi. W szczególności można polecić zestaw narzędzi zebrany w tablicy 2, która prezentuje zestawienie najważniejszych technik jakich zastosowanie jest względnie uniwersalne i można je polecić właściwie w większości typowych zastosowań modelu. Tablica 2. Przykładowy zestaw narzędzi stosowany w modelu DMAIC Etap DMAIC Narzędzie Sposób użycia Na wejściu należy dostarczyć szczegółowych informacji Uproszczone QFD dotyczących potrzeb klienta. Należy także uzyskać informacje o produkcie lub usłudze od projektantów, inżynierów, specjalistów od spraw zarządzania jakością oraz menedżerów produktu. Definiuj Należy identyfikować wszystkie procesy jakie mogą negatywnie Uproszczone FMEA wpłynąć na dany projekt. Opracuj zestaw działań zapobiegawczych. Trzeba zidentyfikować wszystkie czynniki mogące mieć wpływ na Diagram rybiej ości występowanie danego problemu. Umożliwi to późniejsze dokładne analizy i eliminacje najistotniejszych problemów. Określenie potrzebnych danych, Należy obliczyć minimalną wielkość próbki, która będzie potrzebna aby rozpocząć analizę statystyczną danego zjawiska. obliczenie minimalnej wielkości próbki Poprawiaj Źródło: [3] Wstępna weryfikacja metod pomiarowych Poszukiwanie kluczowych czynników, analiza zmiennych Wprowadzanie usprawnień Testowanie wprowadzonych zmian Karty kontrolne Końcowa weryfikacja Należy dokonać wstępnego sprawdzenia zastosowanych metod zbierania danych w celu sprawdzenia czy są one adekwatne do analizowanego problemu i czy są one wystarczające aby można było zastosować do nich metody statystyczne. Należy przeprowadzić szczegółową analizę zebranych w poprzednim etapie danych przy wykorzystaniu różnego rodzaju metod statystycznych. Warto wykorzystać do analizy danych kilka różnych metod aby sprawdzić czy zastosowane metody analizy są adekwatne do problemu. W przypadku gdy wyniki analiz różnymi metodami wykazują poważne różnice, należy dokonać weryfikacji danych lub zastosować dodatkowe metody ich analizy. Na podstawie przeprowadzonych analiz należy określić działania zapobiegawcze i zmiany jakie trzeba wprowadzić aby wyeliminować analizowany problem. Ważne jest aby nie tylko wprowadzić zmiany ale także dokonać ich ponownej wstępnej weryfikacji, czy rzeczywiście mają one zakładany, pozytywny efekt. Wykorzystując dane wyjściowe należy prowadzić analizę wprowadzonych zmian zwłaszcza z punktu widzenia porównania danych bieżących z danymi historycznymi. W przypadku gdy dane wyjściowe wykazują znaczące negatywne różnice wobec danych wcześniejszych możemy stwierdzić, że wprowadzone działania nie funkcjonują poprawnie i należy je niezwłocznie zmienić. Do sprawdzania funkcjonowania procesu, zwłaszcza w przypadku działalności produkcyjnej, warto wykorzystać karty kontrolne, które są wygodnym narzędziem analizy danych. Należy dokonać ostatecznej weryfikacji projektu lub wprowadzonych zmian. Proces weryfikacji należy okresowo powtarzać w celu stwierdzenia czy w procesie nie pojawiły się nowe, wcześniej nieznane problemy. 5

Wykorzystanie modelu DMAIC jest bardzo wygodnym i skutecznym narzędziem doskonalenia procesów organizacyjnych. W wyniku tego można uzyskać wczesne znaki ostrzegawcze o ewentualnych pojawiających się problemach. Konsekwentne stosowanie cyklu DMAIC zapewnia ciągłe doskonalenie projektów i umożliwia poprawę zarządzania jakością w całej organizacji. 4. Model DCOV Przedstawiony model DMAIC bywa czasem stosowany w pewnej odmianie nazywanej modelem DCOV. Składa się on z następujących etapów [7, 17]: D define definiuj, C characterize - charakteryzuj, O optimize - optymalizuj, V verify sprawdzaj. Jest on bardzo podobny do modelu DMAIC. Na każdym z etapów stosowane są bardzo podobne metody jak miało to miejsce w klasycznym modelu DMAIC. Z tym, że w modelu DCOV zamiast klasycznych etapów pomiaru i jego weryfikacji jest jeden etap charakteryzowania procesu. Wydaje się iż rozwiązanie zastosowane w klasycznym modelu jest jednak lepsze, gdyż proces określania charakterystyki procesu lepiej jest rozbić na dwa etapy w których osobno zostanie dokonany pomiar zmiennych a następnie ich analiza. Oddzielenie pomiaru od analizy pozwala dokładniej zaplanować pobieranie próbek oraz umożliwia co jest bardzo istotne odróżnienie danych od ich interpretacji. Model ten można polecić zwłaszcza w sytuacjach gdy zmienne są bardzo trudno mierzalne. W przypadku modelu DCOV do najważniejszych wykorzystywanych narzędzi można zaliczyć między innymi [20]: myślenie systemowe, zaawansowane planowanie jakości produktu (APQP), proces aprobaty partii produkcyjnych (PPAP), model Kano QFD, metody statystyczne, modelowaie i symulacje, analiza cyklu życia, tworzenie idei, projektowanie aksjomatyczne, tworzenie map procesów, przegląd procesów, audity. 5. Model DMADV Model ten jest popularny przy tworzeniu projektów nowych procesów. Składa się on z następujących etapów (rysunek 2) [17]: D define definiuj, M measure mierz, A Analyze analizuj, D Design projektuj V Verify sprawdzaj. 6

Jest on bardzo podobny w swej idei do omówionego uprzednio modelu DMAIC z tym, że zamiast etapu poprawiania występuje etap projektowania. Dlatego też model DMAIC bywa zwykle stosowany przy poprawianiu istniejących procesów, podczas gdy model DMADV znajduje swe zastosowanie w sytuacji opracowywania całkowicie nowych projektów. Definiuj Projektuj Rysunek 2. Model DMADV Źródło: Opracowanie własne na podstawie [9]. 6. Model DMEDI Innym rodzajem modelu wykorzystywanym, także w przypadku implementacji Six Sigma jest model DMEDI. Nazwa tego modelu pochodzi od pierwszych liter następujących słów [7, 17]: D define definiuj, M measure mierz, E Explore zbadaj, D Develop projektuj, I -Implement wdrażaj, Model ten zasadniczo służy także do projektowania nowych wyrobów lub procesów. Wobec poprzedniego modelu wykazuje pewne różnice odnośnie następstwa etapów. Nie ma etapu analizy danych a na jego miejsce pojawia się etap badania, polegający na określaniu warunków jakie musza być spełnione w celu wdrożenia nowego projektu. W etapie tym należy przeanalizować i opracować parametry jakie są wymagane w projekcie danego produktu bądź procesu. Nie ma także w omawianym modelu etapu sprawdzania, zamiast którego wprowadzono wdrażanie. Podejście takie wydaje się w przypadku tworzenia nowych projektów zasadne. Etap implementacji jest konieczny i bardzo istotny. Musi on zostać najpierw wykonany aby można było w ogóle podjąć się testowania wprowadzonych rozwiązań. Natomiast samo testowanie powinno zostać wykonane w etapie następnym który będzie początkiem nowego cyklu. Nowy cykl powinien być w tym miejscu nie cyklem DMEDI, który ma zastosowanie jedynie dla nowych projektów, ale cyklem DMAIC wykorzystywanym do analizy i weryfikacji istniejących projektów. Stąd możemy dokonać połączenia tych dwóch modeli w jeden model zintegrowany umożliwiający jednocześnie realizację nowych projektów i ich późniejsze ulepszanie (rysunek 3). Przy czym należy pamiętać, że cykl DMEDI jest wykonywany jednokrotnie, natomiast cykl DMAIC będzie miał charakter procesu ciągłego doskonalenia i będzie stosowany periodycznie w celu usprawnienia zaprojektowanego uprzednio procesu lub produktu. 7

Zbadaj Potrzeba nowego projektu Definiuj Projektuj Tworzenie projektu Wdrażaj Okresowe powtarzanie Definiuj Usprawnianie istniejącego projektu Poprawiaj Rysunek 3. Połączenie cyklów DMEDI i DMAIC w celu projektowania i doskonalenia powstałych projektów Źródło; Opracowanie własne. Zastosowanie modeli doskonalenia DMADV lub DMEDI opiera się na podobnych zasadach. Do najważniejszych wśród nich można zaliczyć [7]: wszystkie projekty są prowadzone przez osoby posiadające czarny pas 3 a nadzorowane przez mistrzów i właścicieli procesów, nad projektami pracują szerokie interdyscyplinarne zespoły aby ograniczyć ryzyko wystąpienia błędów w projekcie oraz aby zapewnić, że projekt będzie odpowiadał potrzebom klientów i wszystkich obszarów organizacji, komputerowe oprogramowanie powinno pomóc monitorować bieżące postępy w zakresie projektu oraz jego finansowe rezultaty, projekty powinny być dokładnie zarządzane i monitorowane szczególnie przez właścicieli procesów, aby zapewnić, że wszystkie wymagania stron zainteresowanych będą faktycznie spełnione, a zespół nie skupi się tylko na technicznych kwestiach projektowania, 3 Czarny pas to jeden ze stopni stosowanych w Six Sigma. Wykorzystywanie różnorodnych nazw i stopni jest cechą typową dla Six Sigma. W koncepcji tej wyróżnia się następujące stopnie osób biorących w niej udział: zielone pasy, czarne pasy, mistrzowie czarnego pasa, czempioni i sponsorzy oraz kierownictwo wyższego szczebla. 8

zespoły projektowe powinny być częścią opracowanego systemu ich tworzenia i utrzymania, który umożliwi powołanie i zarządzanie właściwą liczbą zespołów adekwatną do potrzeb i możliwości. Podsumowanie Pomiędzy wszystkimi modelami doskonalenia jakie można spotkać w literaturze przedmiotu występują znaczne podobieństwa. Występujące różnice dotyczą głównie spraw związanych z zastosowaniem modelu. Modele tradycyjne (koło Deminga, trylogia Jurana, itp.) są uniwersalne i mogą być zastosowane w każdych warunkach. Jednakże spora ogólność tychże modeli sprawia, że warto także korzystać z modeli bardziej rozbudowanych, jakie znajdują zastosowanie w Six Sigma. W przypadku Six Sigma można tu wyróżnić dwie grupy modeli: modele służące do projektowania nowych produktów bądź procesów (DMADV, DMEDI), modele służące do usprawniania i eliminacji występujących lub potencjalnych problemów w zakresie istniejących produktów i procesów (DMAIC i DCOV). W tablicy 3 sporządzono zestawienie etapów poszczególnych omawianych w publikacji modeli pozwalające się zorientować w zakresie ich różnic i podobieństw. Zasadniczo wybór konkretnego modelu w przypadku wdrażania Six Sigma zależy od problemu, z którym mamy do czynienia. Przy wyborze cyklu doskonalenia dostosowanego do aktualnych potrzeb warto skorzystać na przykład ze schematu przedstawionego na rysunku 4. Tablica 3. porównanie następstwa etapów w różnych modelach doskonalenia Modele dosknalenia Etapy Modle klasyczne Cykle PDCA Trylogia Deminga Jurana Planowanie Planuj jakości Wykonaj Kontrola jakości Usprawnienie jakości Model DMAIC Modele stosowane w Six Sigma Model Model DCOV DMADV Model DMEDI Definiuj Definiuj Definiuj Definiuj Charakteryzuj Zbadaj Poprawiaj Optymalizuj Projektuj Sprawdź Działaj Źródło: Opracowanie własne. Projektuj Wdrażaj 9

Definiuj Czy tworzony jest nowy projekt? Tak Czy wielkości są trudno mierzalne? Nie Tak Charakteryzuj Nie / Badaj Czy wdrożenie jest skomplikowane? Optymalizuj Tak Wdrażaj Poprawiaj Model DMAIC Model DCOV Model DMADV Model DMEDI Rysunek 4. Procedura wyboru modelu doskonalenia w Six Sigma Źródło: Opracowanie własne Wdrażanie koncepcji Six Sigma w przedsiębiorstwach powinno opierać się na którymś z wymienionych (lub połączeniu na raz kilku np. rysunek 3) modeli doskonalenia. W ten sposób będzie można uzyskać wszystkie korzyści jakie wynikają z Six Sigma. Nowe projekty zostaną dokładnie zdefiniowane i przetestowane a kluczowe zmienne jakie mają odniesienie do funkcjonowania firmy i zadowolenia klienta zostaną zmierzone i zanalizowane. Pozwoli to tworzyć i utrzymywać procesy i produkty maksymalnie wolne od wad i niegodności a jednocześnie bardzo dobrze dostosowane do wymagań klienta. 10

Literatura: 1. Barney M., McCarty T.: New Six Sigma: A Leader's Guide to Achieving Rapid Business Improvement and Sustainable Results, Prentice Hall, 2002. 2. Bhote K. R.: The power of ultimate Six Sigma, Amacom 2003. 3. Brussee W.: Statistics for Six Sigma Made Easy, Mc-Graw Hill, 2004. 4. Eckes G.: Six Sigma for Everyone, John Willey & Sons 2003. 5. Eckes G.: Six Sigma team dynamics, John Willey & Sons, 2002. 6. Federico M., Beaty R.: Rath & Strong's Six Sigma Team Pocket Guide, Mc-Graw Hill, 2003. 7. George M. L.: Lean Six Sigma For Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, Mc-Graw Hill, 2003. 8. Gupta P.: Six Sigma Busieness Scorecard, McGraw-Hill, 2004. 9. ISO 9000:2000. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. 10. Krzemień E., Wolniak R.: Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych. Wyższa Szkoła Bankowości i Finansów, Bielsko-Biała 2004. 11. Larson A.: Demystyfing Six Sigma, Smacom 2003. 12. Michalski W. J.: Six Sigma Tool Navigator: The Master Guide for Teams, Productivity Press, 2003. 13. Pande P. S., Neuman R. P., Cavanagh R. R.: The Six Sigma way, MC-Graw Hill, 2003. 14. Pyzdec T.: The Six Sigma project planner, MC-Graw Hill, 2003. 15. QSM 754, The National Gratuate School, prezentacja. 16. Six Sigma Glossary, Dynamic Solution 2002. 17. Stamatis D. H..: Six Sigma and Beyond: Design for Six Sigma, Volume VI, St. Lucie Press, 2003. 18. Stamatis D. H.: Six Sigma and Beyond: Statistical Process Control, Volume IV, St. Lucie Press, 2003. 19. Stamatis D. H.: Six Sigma and Beyond: Statistics and Probability, Volume III, St. Lucie Press, 2003. 20. Stamatis D. H.: Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods and Tools, Productivity Press, 2004. 21. Truscott W.: Six Sigma. Continual Improvement for Busieness, Butherworth Heinemann, 2003. 22. Weat B., Mils Ch., Carnell M.: Leaning into Six Sigma, McGraw-Hill, 2003. 23. Yang K., El-Haik B.: Design for Six Sigma, McGraw Hill, 2003. 11