Zarządzanie Projektami

Zarządzanie Projektami Wykład 5 Sterowanie wykonawstwem projektu Dr Zbigniew Karwacki Katedra Badań Operacyjnych UŁ

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej (wypracowanej) - EV 1 Z powodu dążenia do coraz większej redukcji kosztów poszukuje się coraz bardziej zaawansowanych technik zarządzania i rachunkowości zarządczej pomocnych w monitorowaniu i redukcji kosztów. Jedną z takich metod jest metoda wartości uzyskanej (wypracowanej) EVM. Celem EV jest efektywne monitorowanie realizacji projektu z jednoczesnym uwzględnieniem współzależnego zaawansowania jego stanu prac i poniesionych kosztów. Metoda ta jest obecnie standardem obowiązkowo stosowanym przez duże korporacje, a pod koniec lat 90-siątych uzyskała rekomendację PMI. Można ją stosować przy monitorowaniu różnych projektów, bez względu na stopień ich złożoności.

Zalety EV: 1. Pozwala łączyć czasową ocenę stanu zaawansowania realizacji prac z ich zawansowaniem finansowym na tle wartości planowanych. 2. Pozwala szacować ostateczny koszt i termin zakończenia projektu na podstawie tendencji zaobserwowanych podczas dotychczasowej realizacji. Wady EV: Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej (wypracowanej) - EV 2 1. Trudności w pozyskaniu niezbędnych danych, umożliwiających jej zastosowanie. 2. Szacowanie ostatecznego kosztu i czasu realizacji, na podstawie zaobserwowanych tendencji jest sensowne tylko dla projektów długotrwałych. 3. Merytorycznie trudna wycena rzeczowego zaawansowania prowadzonych prac. 4. Po przekroczeniu planowanego czasu realizacji obliczane wskaźniki nie nadają się do interpretacji.

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej (wypracowanej) - EV 3 Podstawę metody wartości uzyskanej stanowi wskaźnik wartości wypracowanej, który pokazuje ile zgodnie z planem zapłacilibyśmy za rzeczywiście wykonaną pracę. W celu jego policzenia, musimy dysponować informacjami o planowym koszcie prac, jaki powinniśmy ponieść do dnia kontroli, oraz o ilości pracy rzeczywiście wykonanej do tego dnia. W tym celu korzystamy ze wzoru: Gdzie: BCWP = EV = PKZ * SWZ PKZ planowane koszty wykonania zadania do dnia kontroli, SWZ rzeczywisty stopień wykonania zadania.

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 4 Podstawą wykonania analiz jest obliczenie trzech bazowych wskaźników, do obliczenia, których należy uzyskać informacje o bieżącej sytuacji projektu, planowanych i rzeczywistych kosztach i tempie zakresu wykonanych prac: 1. BCWS ( PV ) planowany koszt planowanej pracy do dnia kontroli, 2. ACWP ( AC ) rzeczywisty koszt wykonanej pracy do dnia kontroli, 3. BCWP ( EV ) planowany koszt wykonanej pracy do dnia kontroli. Metoda wartości uzyskanej umożliwia analizę postępów projektu dwoma sposobami polegającymi na: A. Analizie bieżącej sytuacji projektu, za pomocą dwóch rodzajów wskaźników: I. prostych do których należą trzy wskaźniki 1. płynność do dnia kontroli TV = BCWS - ACWP = PV - AC, rozumiana jako różnica pomiędzy planowym kosztem planowanych prac i rzeczywistym kosztem wykonanych prac. Dodatnia wartość oznacza, że do dnia kontroli rzeczywiste koszty nie przekroczyły kosztów planowanych.

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 5 2. Odchylenie kosztów projektu CV = BCWP ACWP = EV AC, oznacza różnicę pomiędzy wartością wypracowaną a rzeczywistym kosztem wykonanych prac. Ujemna wartość wskaźnika mówi, że praca jest wykonana drożej niż zakładano, ale może to być efektem wykonania większej ilości prac niż zaplanowano, lub prac nieplanowanych, ale droższych, Może być wyrażony procentowo : CV%=100*(BCWP-ACWP)/BCWP 2. Odchylenie od harmonogramu SV = BCWP BCWS = EV PV, określa odchylenie od ilości pracy, która miała być wykonana zgodnie z planem do dnia kontroli postęp prac rzeczywiście przeprowadzonych w stosunku do czasu realizacji projektu ( przyśpieszenie lub opóźnienie ). Może być wyrażony procentowo: SV%=100*(BCWP-BCWS)/BCWS II. złożonych należą trzy wskaźniki: 1. Wydajności kosztów CPI = BCWP/ACWP przedstawia dotychczasowy stosunek planowanych do rzeczywistych kosztów jednostkowych, przy założeniu stałych cen. Jest zawsze dodatni, gdy CPI > 1, oznacza, że prace do dnia kontroli były realizowane taniej

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 6 SPI 2. Wydajności tempa prac SPI = BCWP/BCWS pozwala obiektywnie ocenić stan projektu pod kątem zakresu i terminów realizacji prac. Jest zawsze dodatni, jeśli SPI > 1, oznacza to, że prace do dnia kontroli były realizowane szybciej Po terminie i poniżej kosztów 1,5 Produktywność gorsza niż planowano 1,4 Opóźnienia w rozpoczynaniu czynności 1,3 Niesprzyjające warunki pracy 1,2 1,1 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 Po terminie i powyżej kosztów. 0,9 Wiele możliwych przyczyn, łącznie 0,8 z nieodpowiednim planowaniem. 0,7 Możliwe niesprzyjające warunki 0,6 pogodowe. Produktywność niższa niż planowano. 0,5 Niezorganizowany system pracy. CPI Przed terminem i poniżej kosztów Oszczędności liczby godzin pracy Przyjęto zbyt ostrożny scenariusz Bardzo dobre warunki pracy 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Przed terminem i powyżej kosztów Przyjęto zbyt optymistyczny scenariusz. Za wiele zatrudnionych osób. Zbyt wcześnie rozpoczęte zadania. Wymagania oraz koszty pracowników Wyższe, niż zakładano.

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 7 3. Współczynnik krytyczny Wk = CPI * SPI ułatwia analizę zadań pod kątem ich całościowej kondycji i pozwala na szybszą identyfikację zadań szczególnie zagrożonych przekroczeniem kosztów i czasu pracy. Wartość wskaźnika Interpretacja > 1.3 Konieczność weryfikacji założeń 1.2-1.3 Konieczność dodatkowej kontroli 0.9-1.2 Zgodnie z planem 0.8 0.9 Konieczność dodatkowej kontroli < 0.8 Konieczność natychmiastowej korekty

Wartość współczynnika krytycznego Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 8 1,7 1,5 1,3 1,2 1,0 Konieczność weryfikacji założeń Konieczność dodatkowej kontroli Zgodnie z planem 0,9 0,8 0,6 Ostrzeżenie Konieczność natychmiastowej korekty 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Czas realizacji projektu (tygodnie)

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 9 B. Predykcji wyniku końcowego, za pomocą dwóch rodzajów wskaźników: I. Pozostałych kosztów i czasu pracy ( analiza pozostałych kosztów prac i czasu ich realizacji oraz porównanie z wielkościami planowanymi): 1. Szacowany koszt pozostały ETC, aby obliczyć ten wskaźnik dla danego zadania, należy określić rzeczywisty zakres pozostałych prac oraz przyjąć, że dalszy koszt albo będzie się kształtował na poziomie dotychczasowych rzeczywistych wydatków, albo wróci do poziomu planowanego. 2. Szacowany koszt końcowy zadania według wiedzy na dzień dzisiejszy EAC = ACWP + ETC Jeżeli założymy, że zaobserwowana tendencja utrzyma się to: EAC = BAC/CPI Uwzględniając wpływ opóźnienia: EAC = BAC/CPI*SPI

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 10 Wzory na obliczanie EAC w zależności od CPI i SPI SPI=1 Wariant CPI=1 CPI<1 CPI>1 optymistyczny BAC/CPI * ACWP+BAC-BCWP *** BAC/CPI * ACWP+(BAC-BCWP)/CPI ** ACWP+(BAC-BCWP)/CPI ** ACWP+BAC-BCWP *** Pesymistyczny ACWP+(BAC-BCWP)/CPI **** BAC/CPI * ACWP+(BAC-BCWP)/CPI **** SPI<1 v SPI>1 optymistyczny BAC/CPI*SPI * ACWP+(BAC-BCWP)/SPI *** BAC/CPI*SPI * ACWP+(BAC-BCWP)/CPI SPI ** ACWP+(BAC-BCWP)/CPI SPI ** ACWP+(BAC-BCWP)/SPI *** pesymistyczny ACWP+(BAC-BCWP)/CPI SPI **** BAC/CPI*SPI * ACWP+(BAC-BCWP)/SPI **** Dotychczasowe oszacowania kosztów są błędne ACWP + ETC * - tendencja zaobserwowana do dnia kontroli utrzyma się, ** - od dnia kontroli CPI N > 1, *** - od dnia kontroli CPI = 1, **** - od dnia kontroli CPI N < 1,

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 11 3. Różnica budżetowa VAC = BAC EAC, ( BAC planowany koszt całkowity) za jego pomocą z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, czy zadanie będzie wykonane zgodnie z planem. Dodatnia wartość mówi o nadwyżce finansowej, ujemna o braku środków na dokończenie zadania. 4. Szacowany czas realizacji od dnia kontroli EOR: Wzory na obliczanie EOR w zależności od SPI Wariant SPI=1 SPI<1 SPI>1 optymistyczny PD/SPI * ATE + PD-ATE SPI *** PD/SPI * ATE +(PD-ATE)/SPI ** ATE +(PD-ATE SPI)/SPI N ** ATE + PD - ATE SPI *** pesymistyczny ATE +(PD-ATE)/SPI **** PD/SPI * ATE +(PD-ATE)/SPI N **** gdzie: PD planowany całkowity czas projektu; ATE czas od rozpoczęcia do dnia kontroli * - tendencja zaobserwowana do dnia kontroli utrzyma się, ** - od dnia kontroli SPI N > 1, *** - od dnia kontroli SPI = 1, **** - od dnia kontroli SPI N < 1,

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 12 II. Efektywności pozostałej części pracy: 1. TCPI AC = ( BAC BCWP )/( BAC ACWP ) odpowiada on na pytanie, z jaką efektywnością należy realizować pozostałą część prac, aby zmieścić się w planowanych kosztach. Przyjmuje tylko wartości dodatnie, jeżeli TCPI AC > 1, oznacza to, że prace aż do zakończenia powinny być realizowane taniej niż dotychczas ( przy niezmienności obecnych warunków na nie wpływających). TCPI AC < 1 oznacza, że w wyniku dalszej realizacji od dnia kontroli aż do planowanego zakończenia, powstanie nadwyżka finansowa. 2. TCPI PV = ( BAC BCWP )/ ( BAC BCWS ) oznacza wydajność, z jaką musi być wykonany pozostały zakres prac, aby biorąc pod uwagę aktualny stan realizacji można było zmieścić się w harmonogramie. Jeśli TCPI PV > 1, oznacza to, że prace, aż do zakończenia powinny być realizowane szybciej.

Planowany koszt do zakończenia projektu od dnia kontroli Budżet Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 13 Harmonogra m po korekcie Harmonogra m początkowy Planowane przekroczenie budżetu Planowan e opóźnieni e K CV SV ACW P BCW S BCWP Kontrola projektu K punkt korekty harmonogramu Czas

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 14 Czynność projektu Całkowity czas realizacji ( dni ) Całkowity koszt ( zł ) Plan Realizacja do dnia kontroli ( dni ) Koszt jednostkowy ( zł ) Rzeczywista realizacja do dnia kontroli. ( dni ) Realizacja Koszt jednostkowy ( zł ) BAC Czas Koszty A B A 1 B 1 = B/A C D Zakupy 10 24000 4 2400 2 2500 Budowa 10 6000 4 600 5 450 Razem - 30000 - - - -

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 15 Czynność projektu BCWS= =A 1 * B 1 ACWP = = C * D BCWP = = B 1 * C TV = = BCWS - ACWP CV = = BCWP - ACWP SV = = BCWP - BCWS Zakupy 9600 5000 4800 4600-200 -4800 Budowa 2400 2250 3000 150 750 600 Razem 12000 7250 7800 4750 550-4200

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 16 Czynność projektu BCWS= =A 1 * B 1 ACWP = = C * D BCWP = = B 1 * C CPI = = BCWP/ /ACWP SPI = = BCWP/ /BCWS Wk = = CPI* SPI Zakupy 9600 5000 4800 0.96 0.5 0.48 Budowa 2400 2250 3000 1.33 1.25 1.66 Razem 12000 7250 7800 1.07 0.65 0.69

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 17 Czynność projektu ETC= =(A-C)*D ACWP = = C * D EAC= ACWP+ +ETC EAC= BAC/CPI VAC = = BAC-EAC Zakupy 20000 5000 25000-1000 Przekroczy budżet Budowa 2250 2250 4500 1500 Nadwyżka finansowa Razem - 7250 29500 500 Nadwyżka finansowa Wnioski TCPI AC = = (BAC- BWCP)/ /(BAC- ACWP) Nadwyżka fitcpi PV = = (BAC- BWCP)/ /(BAC- BCWS) 1.01 1.33 0.8 0.83 0.97 1.23

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 18 Czynność projektu PD Planowany czas realizacji EAC Prognozowany koszt realizacji EOR Prognozowany czas realizacji Zakupy 10 opt 25000 opt 11 - - pes 50000 pes 20 Budowa 10 opt 3608 opt 8 4054 8.75 pes - pes - Razem - opt 43103-41404 pes -

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 19 Interpretacja: 1. W żadnej z czynności nie ma problemów z płatnościami i płynnością finansową wskaźnik TV > 0. Płynności finansowej nie utracono ponieważ czynność zakupy jest opóźniona w stosunku do planu o 2 dni. 2. Projekt jest opóźniony czasowo SV <0, ale jest realizowany taniej CV > 0, czynność zakupy jest realizowana drożej ( CV<0) i wolniej (SV<0), czynność budowa taniej i szybciej. 3. VAC wskazuje, że jeżeli warunki realizacji się nie zmienią, to projekt zostanie zakończony z nadwyżką finansową 500 zł. 4. Od kontroli aż do zakończenia czynności zakupy trzeba obniżyć koszty prac w stosunku do stanu obecnego o 1%, aby zmieścić się w budżecie oraz przyśpieszyć prace 0 33%, aby zmieścić się w harmonogramie

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej - EV 20 5. Od chwili kontroli aż do zakończenia czynność budowa może być realizowana 0 20% drożej i 17% wolniej. 6. Na podstawie analizy wysokości wskaźników TPCI dla całego projektu można stwierdzić, że należy przyśpieszyć (TCPI PV przekroczony o 23% ), natomiast dyscyplina finansowa powinna być utrzymana.

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Dane do ścieżki krytycznej Zadanie Poprzedniki Czas trwania (miesiące) Zasoby (tys. PLN) 1-2 10 2 1 (RR+0,5) 4 12 3 1 2,5 2,5 4 1 1,5 6 5 1 (ZR+0,5) 3 6 6 4 1,5 9 7 2,3 2 2 8 6 2 3

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład 7 S 0 0 0 0 0 0 2 0,5 4 4,5 1 0,5 5 +0,5 3 2 2,5 4,5 2,5 0,5 5 4 4,5 2 6,5 5 0,5 7 6 3,5 1,5 5 3,5 0 5 8 5 2 7 5 0 7 K 7 0 7 7 0 7 1 0 2 2 2 1,5 3,5 2 0 3,5 0 0 2 +0,5 5 2,5 3 5,5 4 1,5 7

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Zadanie Zapas całkowity NMRZ NPRZ NMZZ NPZZ Zasoby tys. PLN 1 0 0 0 2 2 10 2 0,5 0,5 1 4,5 5 12 3 0,5 2 2,5 4,5 5 2,5 4 0 2 2 3,5 3,5 6 5 1,5 2,5 4 5,5 7 6 6 0 3,5 3,5 5 5 9 7 0,5 4,5 5 6,5 7 2 8 2 5 5 7 7 3

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Wykres Gantta 1 2 Z 3 Z 4 5 Z Z Z 6 7 Z 8 0 0,5 1 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 6 7

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Kontrola po 3 miesiącach Harmonogram ASAP nieograniczone zasoby Nr Zad Czas w mies. Miesiąc i koszt miesięczny 1 2 3 4 5 6 7 1 2 2,5 2,5 2,5 2,5 10 2 4 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 12 3 2,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 2,5 4 1,5 2 2 2 6 5 3 1 1 1 1 1 1 6 6 1,5 3 3 3 9 7 2 0,5 0,5 0,5 0,5 2 8 2 0,75 0,75 0,75 0,75 3 Razem 2,5 4,0 4,0 4,0 4,0 5,0 5,0 6,0 6,0 4,5 2,25 1,25 1,25 0,75 50,5 Koszt w tys. PLN Skumulow ane 2,5 6,5 10,5 14,5 18,5 23,5 28,5 34,5 40,5 45,0 47,25 48,5 49,25 50,5

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Plan Realizacja i analiza Prognoza Zadanie % wyk BAC 7 m PV 3 m EV= %wyk. * PV AC CV = EV AC SV = EV PV TV= PV AC 1 100 10 10 10 9,5 0,5 0 0,5 1,053 1,00 9,50 9,50 0,5 0,5 10 10 CPI = EV/AC SPI = EV/P V EAC opt. EAC pes. VAC= BAC- EAC opt. VAC = BAC- EAC pes. EOR opt. EOR pes. 2 45 12 7,5 5,4 9,8-4,4-2,1-2.3 0,551 0,720 18,96 30.2-6.96-18,2 7,84 9,72 3 10 2,5 1 0,25 1,2-0,95-0,75-0.2 0,208 0,250 10,2 48,08-7,7-45,6 9,25 28 4 15 6 4 0,9 1,7-0,80-3,1 2.3 0,529 0,225 24,37 50,4-18,4-44,4 9,32 31,1 5 20 6 1 1,2 2,1-0,90 0,20-1.1 0,571 1,200 6,1 8,76-0,1-2,76 5,83 6,4 6 0 9 0 0 7 0 2 0 0 8 0 3 0 0 Razem 50,5 23,5 17,75 24,3-6,55-5,75-0.8 0,730 0,755 67.7 91.7-17.2-41.2 7,74 9,27

TCPI AC Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład BAC BCWP / BAC ACWP 50,5 17,75 / 50,5 24,3 1, 25 Prace do zakończenia projektu powinny być realizowane o 25% taniej, żeby zmieścić się w kosztach. TCPI PV BAC BCWP / BAC BCWS 50,5 17,75 / 50,5 23,5 1, 213 Prace do zakończenia projektu powinny być realizowane o 21,3% szybciej, żeby nie przekroczyć harmonogramu.

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Interpretacja: 1. Zadanie 2,3 i 5 utraciły płynność finansową TV<O tak samo jak cały projekt. Czynności 1 i 4 nie mają kłopotów z płynnością TV>0. 2. Projekt jest opóźniony czasowo SV < 0 i realizowany drożej CV < 0, to samo dotyczy czynności 2, 3 i 4, czynność 5 jest realizowane drożej CV<0 ale szybciej SV>0, natomiast czynność 1 jest realizowana taniej CV>0 i zgodnie z harmonogramem SV=0. 3. VAC wskazuje, że biorąc pod uwagę optymistyczną i pesymistyczną wersję EAC, przekroczenie budżetu będzie mieścić się w przedziale 17.2 41.2. 4. Od kontroli aż do zakończenia projektu trzeba obniżyć koszty prac w stosunku do stanu obecnego o 25%, aby zmieścić się w budżecie oraz przyśpieszyć prace o 21.3%, aby zmieścić się w harmonogramie

0 1 2 3 4 5 6 7 Jednostka 1 tys. PLN Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Profil zasobów w tys. PLN przy maksymalnych zasobach w każdych 2 tygodniach wynoszących 5,5 tys. PLN 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Jednostka 2 tygodnie Wybieramy czynność do przesunięcia. Jest to najkrótsza z czynności 2, 3, 5 i 6. min{ 4 m * (czynność nr 2), 2,5 m (czynność nr 3, 3m (czynność nr 5, 1,5m (czynność nr6)}=1,5 Przesuwamy czynność nr 6 o 4 tygodnie do przodu. * - miesiąc

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Dane do ścieżki krytycznej po zmianach Zadanie Poprzedniki Czas trwania (miesiące) Zasoby (tys. PLN) 1-2 10 2 1 (RR+0,5) 4 12 3 1 2,5 2,5 4 1 1,5 6 5 1 (ZR+0,5) 3 6 6 4 (ZR+1) 1,5 9 7 2,3 2 2 8 6 2 3

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład 7 S 0 0 0 0 0 0 2 0,5 4 4,5 2 1,5 6 +0,5 1 0 2 2 3 2 2,5 4,5 3,5 1,5 6 4 2 1,5 3,5 2 0 3,5 4,5 2 6,5 6 1,5 8 6 4,5 1,5 6 4,5 0 6 +1 8 6 2 8 6 0 8 K 8 0 8 8 0 8 0 0 2 +0,5 5 2,5 3 5,5 5 2,5 8 Ścieżka krytyczna po zmianach

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Zadanie Zapas całkowity NMRZ NPRZ NMZZ NPZZ Zasoby tys. PLN 1 0 0 0 2 2 10 2 1,5 0,5 2 4,5 6 12 3 1,5 2 3,5 4,5 6 2,5 4 0 2 2 3,5 3,5 6 5 2,5 2,5 5 5,5 8 6 6 0 4,5 4,5 6 6 9 7 1,5 4,5 6 6,5 8 2 8 2 6 8 6 8 3

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Wykres Gantta po przesunięciu czynności nr 6 o 2 tygodnie do przodu 1 2 Z Z Z 3 Z Z Z 4 5 Z Z Z Z Z 6 7 Z Z Z 8 0 0,5 1 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 6 7 8

Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Nr Zad Czas w mies. Miesiąc i koszt miesięczny 1 2 3 4 5 6 7 8 Koszt w tys. PLN 1 2 2,5 2,5 2,5 2,5 10 2 4 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 12 3 2,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 2,5 4 1,5 2 2 2 6 5 3 1 1 1 1 1 1 6 6 1,5 3 3 3 9 7 2 0,5 0,5 0,5 0,5 2 8 2 0,75 0,75 0,75 0,75 3 Razem 2,5 4,0 4,0 4,0 4,0 5,0 5,0 3,0 3,0 4,5 4,5 3,5 1,25 0,75 0,75 0,75 50,5 Skumulowane 2,5 6,5 10,5 14,5 18,5 23,5 28,5 31,5 34,5 39,0 43,5 47,0 48,25 49,0 49,75 50,5

0 1 2 3 4 5 6 7 Jednostka 0,5 tys. PLN Sterowanie projektem metoda wartości uzyskanej Przykład Profil zasobów w tys. PLN po przesunięciu czynności nr 6 o miesiąc do przodu 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Jednostka 2 tygodnie