Opracowały: Izabela Kazimierska, Indira Lachowicz, Laura Piotrowska NARZĘDZIA DO POGŁĘBIONEJ DIAGNOZY I GENEROWANIA ROZWIĄZAŃ Publikacja powstała w ramach programu System doskonalenia oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół realizowanego przez Ośrodek Rozwoju Edukacji projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Creative Commons - Uznanie autorstwa-użycie niekomercyjne-na tych samych warunkach 3.0 Polska
CZ. I: POGŁĘBIONA DIAGNOZA W chwili, kiedy rada pedagogiczna podejmie decyzję w sprawie obszaru do rozwoju, a jeszcze przed określeniem szczegółowych kierunków zmiany, warto przeanalizować głębiej źródła i przyczyny obecnego stanu, w jakim znajduje się szkoła. Pierwszym krokiem powinno być określenie jak jest, a następnie zdefiniowanie jak chcemy, aby było. Wynikiem tego procesu będzie zdefiniowanie luk, z których kluczowa jest luka priorytetowa. Lukę priorytetową nazywamy luką do rozwoju, zaś proces temu towarzyszący diagnozą. Definiowaniu luki rozwoju podczas pracy z grupą służą prezentowane poniżej metody i techniki pracy, które szkolny organizator rozwoju edukacji (SORE) może wykorzystywać podczas warsztatu z nauczycielami. METAPLAN Metoda ta pozwala na zbadanie omawianego zagadnienia i wspólne szukanie najlepszego rozwiązania. Skłania do krytycznej analizy faktów, formułowania sądów i opinii. Przebieg: Prowadzący dzieli uczestników warsztatu na grupy. Przygotowuje cztery plakaty z następującymi pytaniami: Jak jest? lub: Jak było? Jak być powinno? Dlaczego nie jest tak, jak być powinno? Wnioski Prowadzący przedstawia problem/obszar do diagnozy (lub uczestnicy definiują problemy i wybierają ten, który według nich jest priorytetowy). Uczestnicy po dyskusji w grupie odpowiadają na pytanie zapisane na pierwszym plakacie. Odpowiedzi zapisują na kartkach, które przyklejają w wyznaczonym miejscu na plakacie. Tak powstaje diagnoza stanu aktualnego. Następnie uczestnicy notują na kartkach odpowiedzi na pytanie nr 2: Jak być powinno? Po czym przyklejają kartki na drugim plakacie. Pytanie to ma sprowokować odpowiedzi, wskazuje możliwości poprawy sytuacji. Uczestnicy zapisują na kartkach odpowiedzi na pytanie nr 3: Dlaczego nie jest (nie było) tak, jak być powinno? Na tym etapie pracy uczestnicy zastanawiają się nad przyczynami powstałych nieprawidłowości i błędów. Na końcu zapisywane są wnioski, które uczestnicy przykleją w wyznaczonym miejscu na plakacie. Wnioski muszą wskazywać drogę do poprawy sytuacji zgodnie z sugestiami drugiego pytania: Jak być powinno? Sprawozdawcy prezentują efekt pracy poszczególnych grup. Czas trwania warsztatu ok. 2 godziny Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 2
Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 3
GRUPA NOMINOWANA Metoda grupy nominowanej pozwala zdiagnozować wyzwania, szanse i problemy szkoły/placówki, wyzwala kreatywne myślenie i dużą aktywność każdego uczestnika spotkania. Przebieg: 1/ Ustalenie najważniejszych problemów, występujących w zakończonym roku szkolnym. W 4-5 osobowych grupach (lub w jednym zespole, jeżeli SORE wykorzystuje tę metodę w czasie pracy zespołu diagnostyczno rozwojowego) uczestnicy zapisują problemy na kartkach i przyklejają je na wspólny plakat przygotowany przez prowadzącego. Powstaje lista problemów. Uczestnicy indywidualnie szacują wagę problemów w skali 0-5. Im poważniejszy problem tym wyższa ocena. W ten sposób przeprowadzana jest diagnoza wstępna, polegająca na subiektywnym szacowaniu wagi przez każdego nauczyciela, a zobiektywizowana w wyniku sumowania. Problem/wyzwanie, które będzie miało największą wagę (przez zsumowanie liczb w każdym zespole i dodanie wyniku ze wszystkich zespołów) stają się priorytetem dla pracy zespołów. 2/ Ustalenie przyczyn wybranego problemu Uczestnicy indywidualnie ustalają przyczyny zaistniałego problemu. Do tego warto wykorzystać kartki formatu A-5 i flamastry. Na jednej kartce każdy uczestnik zapisuje tylko jedną przyczynę, czyli tworzy tyle kartek ile dostrzega przyczyn problemu. Podczas pisania nauczyciele zachowują kartki przy sobie. W tej fazie powinna panować cisza, aby zadanie odbywała się w jak największym skupieniu. Praca trwa do chwili, kiedy wszystkie flamastry zostaną odłożone na stół. Jest to sygnał dla prowadzącego, że każdy zakończył indywidualną refleksji na temat przyczyn problemu. Istotne dla prowadzącego jest także przypomnienie uczestnikom, aby się nie konsultowali w trakcie wykonywania ćwiczenia. Dzięki takiej organizacji, wszyscy obecni na spotkaniu mają szansę wziąć udział w dyskusji, a ich wypowiedzi nie zostały zakłócane przez reakcje zwrotną jak to ma miejsce przy klasycznej dyskusji. Kolejnym etapem metody jest karuzela kartek. Każdy uczestnik podaje plik swoich kartek sąsiadowi zgodnie z ruchem wskazówek zegara. Uczestnicy powoli zapoznają się z przekazywanym materiałem. Warto pamiętać, aby tego etapu nie przyspieszać i z przekazywaniem kartek sąsiadowi zaczekać do chwili, aż zapozna się z poprzednimi. Karuzela trwa do momentu powrotu kartek do autora. Jest rodzajem dyskusji bez słów. W ciągu zaledwie paru minut każdy członek zespołu poznaje opinie pozostałych uczestników na temat przyczyn zaistniałego problemu. Ta formuła pozwala na poznanie poglądów wszystkich osób i niweluje zjawisko obecne w tradycyjnej dyskusji, a polegające na tym, że głos zabierają te same osoby. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 4
Po indywidualnym namyśle ponownie następuje praca w grupie. Członkowie grupy porządkują kartki łącząc je w pliki merytorycznie sobie bliskie. Plik, który zawierał najliczniejszą liczbę kartek jest wskazaniem, że podana przyczyna, przez uczestników spotkania, jest uznana za najmocniejsze źródło zaistniałego problemu. Dzięki wykorzystaniu tej metody, każdy członek grupy jest zobowiązany do zajęcia stanowiska w sprawie. Czas trwania warsztatu ok. 1,5 godziny. ASOCJOGRAM: SŁONECZKO Technika za pomocą, której można diagnozować aktualny stan, definiować pojęcia tworząc różne skojarzenia, twórczo rozwiązywać problemy. Przebieg: Na plakacie, w centralnym punkcie, zapisujemy część zdania: np. Kluczowe wyzwania dla szkoły to, lub inne zdanie, które zaprasza do definiowania problemu lub diagnozowania obszaru do dalszej pracy. Uczestnicy indywidualnie, na oddzielnych karteczkach, wpisują zakończenie zdania (jedna myśl na jednej karteczce). Na koniec uczestnicy odczytują po jednej myśli i nakleją na plakat, pozostali uczestnicy doklejają swoje kartki, jeśli myśli się powtarzają. Powstaje w ten sposób promyk słońca. Technika pozwala przeanalizować problem pod względem jakościowym i ilościowym. Czas trwania warsztatu: ok. 1h PROFIL SZKOŁY Metoda do diagnozy problemów szkoły, która może służyć do przeprowadzenia diagnozy wszystkich obszarów pracy szkoły lub wybranych aspektów. Pozwala na określenia mocnych i słabych stron. Zaletą metody jest możliwość włączenia wszystkich grup osób uczestniczących w życiu szkoły: nauczycieli, rodziców, uczniów, pracowników niepedagogicznych. Przebieg: Metoda składa się z dwóch etapów. I Etap. Pierwszy etap to spotkania w grupach przedstawicieli, reprezentujących poszczególnych uczestników życia szkoły (np. grupa nauczycieli, uczniów itd.). Osoby te rozmawiając na temat podejmowanych w szkole działań, oceniają je z własnej perspektywy na: dwa plusy, jeden plus, jeden minus, dwa minusy. Wystawiając szacunkową ocenę, uczestnicy spotkań uzasadniają, dlaczego przyznali szkole np. jeden plus w danym obszarze oraz zastanawiają się nad tendencją, która towarzyszy tym działaniom. Argumenty, ocena oraz tendencja (malejąca, utrzymująca się na tym samym poziomie, wzrastająca) zaznaczana jest przez uczestników spotkania na specjalnie przygotowanym arkuszu. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 5
ZAGADNIENIA lub PYTANIA BADAWCZE OCENA TENDENCJA ARGUMENTY + + + - -- Oznaczenia każdej grupy przenosi się na jeden wspólny arkusz, na którym różnymi kolorami zaznacza się wyniki pracy tych grup. Wspólne wskazanie dwóch plusów w jakimś obszarze pracy szkoły przez wszystkich uczestników jest punktem wyjścia do uznania tego obszaru za mocną stronę. I odwrotnie przyznania minusów w jakimiś obszarze może wskazywać na zagadnienia wymagające rozwoju. II etap Drugi etap to wspólne spotkanie panelowe przedstawicieli poszczególnych grup, prowadzone najczęściej przez dyrektora szkoły, którego celem jest wysłuchanie argumentów wszystkich stron oraz wybór priorytetowych obszarów do dalszej pracy. Istotą tego etapu jest dialog oraz wspólna odpowiedzialność za jakość pracy szkoły. W trakcie tego spotkania dyrektor szkoły (lub inna osoba prowadząca) powinien wykazać się sporymi umiejętnościami facylitatorskimi. Wyniki tak przeprowadzonej diagnozy są punktem wyjścia do stworzenia przez radę pedagogiczną planu działań. DRZEWO PROBLEMÓW Jest to kompleksowy diagram, który pokazuje logiczne związki przyczynowo skutkowe pomiędzy sytuacjami postrzeganymi jako negatywne w danym obszarze działania. Należy pamiętać, że w drzewie problemów powinny znaleźć się jedynie takie zapisy, które definiują sytuację problemową, istotną z punktu widzenia obszaru objętego analizą. W konsekwencji zestawienia problemu, jego przyczyn oraz negatywnych następstw otrzymuje się hierarchiczne drzewo problemów. Najpierw identyfikuje się problemy, następnie wybierany jest problem główny, a dla każdego kolejnego problemu szuka się zależności z problemem głównym lub innymi występującymi już w drzewie. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 6
I tak: jeśli problem stanowi przyczynę przesuwany jest o poziom niżej; jeśli problem jest skutkiem przesuwany jest o poziom wyżej; jeśli nie stanowi przyczyny ani skutku pozostaje na tym samym poziomie; Analiza problemu dostarcza danych wejściowych do analizy celów. Analiza ta poprzez zanegowanie drzewa problemów, przekształca sytuację negatywną w pożądany przyszły stan, identyfikując potencjalne rozwiązania. Zidentyfikowane cele przedstawia się w formie diagramu zwanego drzewem celów. Etap analizy: 1/ Identyfikacja głównego problemu. Należy pamiętać, że właściwie sformułowany problem: nie dotyczy naturalnych utrudnień, na które nie mamy wpływu; jest szczegółowy (dokładnie określa miejsce i skalę problemu); jest wyraźnie, jasno i konkretnie sformułowany (np. błędem jest określenie: słabe zarządzanie może ono bowiem dotyczyć wielu wymiarów np. zła komunikacja, niewystarczająca kontrola itp.); nie powinien blokować (wykluczać) dostępnych rozwiązań. 2/ Identyfikacja przyczyn pojawienia się problemu przez odpowiedź na pytanie o przyczyny zaistnienia danego problemu. 3/ Identyfikacja skutków sytuacji problemowej w postaci kolejnych problemów przez odpowiedź na pytanie: co z tego wynika? 4/ Ustalenie związków logicznych pomiędzy poszczególnymi przyczynami i skutkami. Należy sprawdzić czy wszystkie problemy przyczyny wywołują wskazane problemy skutki. Wszystkie problemy przedstawiane są za pomocą tzw. drzewa problemów, które uwzględnia istniejące pomiędzy nimi powiązania. Część wskazanych problemów stanowi przyczynę problemu głównego, część jest jego konsekwencją (skutek). Istotne jest rozłożenie problemów na pojedyncze składowe. Wskazówki praktyczne do stosowania narzędzia: 1/ określamy problemy zgodnie z opisanymi powyżej zasadami, 2/ zapisujemy każdy problem na osobnej karteczce samoprzylepnej, 3/ porządkujemy karteczki z problemami względem siebie, tak aby ustalić związki przyczynowo-skutkowe. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 7
W celu uniknięcia błędów należy uważać, aby: sprawdzić spójność między bezpośrednimi i pośrednimi związkami; nie budować drzewa tylko wokół centralnego problemu; sprawdzić dla każdego poziomu, czy wszystkie problemy przyczyny pociągają za sobą problemy skutki; zastanowić się nad istnieniem innych niepodanych, ukrytych problemów, które bezpośrednio wywołują problem skutek. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 8
CZ. II: GENEROWANIE ROZWIĄZAŃ Poniżej prezentowane narzędzia służą opracowywaniu rozwiązań i mogą być inspiracją w sytuacji, kiedy istnieje już zdefiniowany cel i należy przygotować sposoby jego osiągnięcia. ETAPY PRACY PRZY POMOCY NARZĘDZIA 1/ przygotowanie diagramu pola sił; 2/ wpisanie aktualnej sytuacji pośrodku diagramu; 3/ zanotowanie sytuacji docelowej pod diagramem; 4/ określenie sił pobudzających i umieszczenie ich na diagramie; 5/ zidentyfikowanie sił ograniczających i umieszczenie ich na diagramie; 6/ przeanalizowanie diagramu pod kątem możliwości zmian; ustalenie 3 podstawowych czynników pobudzających; ustalenie 3 podstawowych czynników hamujących; określenie działań, które mogą wzmocnić czynniki sprzyjające; określenie działań mogących osłabić czynniki hamujące; 7/ określenie, czy wybrane rozwiązanie jest możliwe do wykonania; jeśli TAK przygotowujemy plan działania, (dokładne określenie działań: kto? co? czym? kiedy? gdzie?) METODA 5 PYTAŃ jeśli NIE szukamy innego rozwiązania. Metoda wywodzi się z technik coachingowych i opiera się na założeniu, że eksplorując rzeczywistość obecną i rozwojową w kontekście realizacji celu, warto zadać sobie pięć kluczowych pytań: PYTANIE DZIAŁANIA DO WYKONANIA Czego możemy robić więcej, aby osiągnąć cel? Czego możemy robić mniej, aby osiągnąć cel? Co możemy robić inaczej, aby osiągnąć cel? Co możemy przestać robić, aby osiągnąć cel? Co możemy zacząć robić, aby osiągnąć cel? Dzięki tej metodzie można uświadomić sobie m.in. to, co należy przestać robić, aby wygenerować zasoby typu czas, motywacja do realizacji celu. Rozwój to nie tylko nowe aktywności, ale również świadoma rezygnacja z określonych zachowań. Metoda pozwala również doprecyzować szczegóły planu działania. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 9
METODA SWOT Metoda analizy (porównywania, porządkowania) informacji dotyczących wybranego rozwiązania lub grupy rozwiązań, wykorzystana często w planowaniu działań. Metoda polega na podziale wszystkich czynników charakteryzujących dane rozwiązanie na wewnętrzne (teoretycznie podlegające kontroli) i zewnętrzne (w zasadzie niemożliwe do zmiany i często potencjalne). Każda z tych dwóch grup czynników jest następnie dzielona na dwie podgrupy: czynniki oddziałujące pozytywnie (wzmacniające oczekiwany wynik planowanego rozwiązania); czynniki oddziałujące negatywnie (osłabiające oczekiwany wynik planowanego rozwiązania). Wśród czynników zewnętrznych często opisuje się zdarzenia przyszłe, ponieważ tego typu zdarzenia możemy jedynie przewidywać (z większą lub mniejszą pewnością). Metoda SWOT jest bardzo często stosowana w praktyce, przede wszystkim ze względu na swoją prostotę, a także dlatego, że wymusza konieczność zajęcia się słabymi stronami proponowanych rozwiązań (co jest bardzo niechętnie wykonywanym zadaniem przez grupy odpowiedzialne za przygotowanie projektów zmian). Skrót metody (SWOT) wynika z określeń angielskich dla każdej z 4 grup czynników: Strenghts (Mocne strony wewnętrzne pozytywne); Weaknesses (Słabe strony wewnętrzne negatywne); Opportunities (Szanse zewnętrzne/przyszłe pozytywne); Threats (Zagrożenia zewnętrzne/przyszłe negatywne). Kolejność liter w skrócie SWOT sugeruje kolejność przeprowadzanej analizy, zaczynającej się od cech wewnętrznych, a kończącej się analizą otoczenia. Przydatne może być odwrotne podejście: koncentracja na szansach i zagrożeniach zewnętrznych, celem dokonania odpowiedniej oceny wewnętrznych mocnych i słabych stron. Wtedy należy wykonać tę samą analizę, ale z odwróconą kolejnością działań (TOWS). Wzbogaceniem metody SWOT jest wprowadzenie oceny ilościowej do opisu cech, a także oceny wzajemnego wpływu cech z każdej ćwiartki na siebie. Ponieważ w ćwiartkach zewnętrznych mamy do czynienia z elementami częściowo niepewnymi, w trakcie opracowania SWOT grupa projektowa może różnić się w swoich ocenach. Powstają wtedy warianty optymistyczne, mieszane i pesymistyczne, określone jako: 1/ Strategia agresywna (silne strony dodatkowo będziemy wzmacniać szansami). 2/ Strategia konserwatywna (silne strony posłużą do równoważenia zagrożeń). 3/ Strategia konkurencyjna (słabe strony będą kompensowane szansami). 4/ Strategia defensywna (słabe strony zostaną dodatkowo osłabione zagrożeniami). Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 10
W odniesieniu do przykładowego zagadnienia np. "Wprowadzanie w szkole strategii ocenienia kształtującego" analiza SWOT może wyglądać następująco: Mocne strony (wewnętrznie - pozytywne) Spora liczba nauczycieli poszukujących innych form kontaktu z uczniami w obszarze odpowiedzialności za proces uczenia się. Istnienie wśród rady pedagogicznej kilku potencjalnych liderów zmiany. Opinia wielu nauczycieli, że ocenienie kształtujące zawiera szereg strategii, które przez nich były już wykorzystywane, a więc że nawiązuje do ich tzw. dobrej praktyki nauczycielskiej. Szereg korzyści wynikających ze stosowania w nauczaniu elementów OK wymienionych przez nauczycieli na spotkaniu podsumowującym. Słabe strony (wewnętrznie - negatywne) Obciążenie nauczycieli innymi zadaniami Czasochłonność wprowadzanej zmiany Na początku wykorzystanie czasu na lekcjach na samo wprowadzania elementów OK kosztem tzw. wykładania nowych treści Brak systematyczności i konsekwencji nauczycieli w stosowaniu strategii OK na lekcji Wysoka ocena nauczycieli spotkań z liderem zespołu zajmującego się przygotowaniem wdrożenia OK Zaplanowanie na przyszły rok szkolny strategii wprowadzania OK w klasach pierwszych gimnazjum. Zainteresowanie ze strony dyrekcji wdrożeniem OK w szkole. Szanse (zewnętrznie - pozytywne) Wsparcie ze strony organizacji szkolących w OK Możliwości korzystania z materiałów na stronach poświęconych OK Wykorzystanie dobrych przykładów prezentowanych przez inne szkoły. Dobre skojarzenia związane w OK jako strategią umożliwiającą zwiększenie odpowiedzialności uczniów za proces uczenia się, a w konsekwencji podniesienia wyników nauczania. Zagrożenia (zewnętrznie - negatywne) Presja koncentracji na wynikach egzaminów zewnętrznych Brak środków ma doskonalenie w tym zakresie. Brak inspirującego kontaktu z innymi szkołami Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 11
Model analizy SWOT/TOWS w praktyce Krok 1. Określenie mocnych/słabych stron, a także szans/zagrożeń W tym kroku należy zwrócić uwagę na to, aby nie pominąć istotnej cechy, a także na to, aby nie obciążać analizy dużą liczbą cech drugorzędnych. Co przykładowo można brać pod uwagę? Skuteczność dotychczasowej współpracy w grupie nauczycieli; Poparcie w otoczeniu; Odbiór działań i akcji przez uczniów; Wywiązywanie się z dotychczasowych zobowiązań przez nauczycieli; Motywację do wprowadzenia zmian, istnienie liderów zmian; Zasoby, którymi dysponujemy i których potrzebujemy. Pracę w kroku 1 możemy zorganizować następująco: dzielimy uczestników na 4 zespoły 4-5 osobowe; prosimy o uzupełnienie schematu w wybranej ćwiartce; prosimy kolejno każdy zespół o uzupełnienie ćwiartek pozostałych zespołów. Krok 1. kończy się prezentacją wyników i wspólną dyskusją (dotyczyć ona powinna przede wszystkim przyczyn, dla których dana osoba wpisała dany czynnik w daną ćwiartkę). Krok 2. Określenie istotności wpływu ćwiartek na sukces i istotności cech w ćwiartkach W tym kroku powinniśmy dokonać wyboru najistotniejszych cech w każdej ćwiartce i ocenić istotność wpływu danej ćwiartki na sukces całego projektu. Pracę możemy zorganizować następująco: każdy zespół wraca do swojej pierwotnej ćwiartki i szacuje istotność jej wpływu na sukces końcowy, tak aby suma wag poszczególnych czynników równała się 1,0 (100%); każdy zespół przypisuje wagi wpływu każdego z czynników na sukces końcowy przydzielając mu wartość procentową; czynniki szeregujemy wg tych wag i sprawdzamy czy suma wag dla każdej ćwiartki wynosi 1,0 (100%); eliminujemy czynniki o wartościach mniejszych niż określony próg, np. 0,1 (10%); Krok 2. kończy się prezentacją wyników i wspólną dyskusją (dotyczyć ona powinna przede wszystkim przyczyn, dla których dana osoba lub zespół przyjęła daną istotność lub wagę wpływu, a nie szukaniem wspólnie uzgodnionych wartości liczbowych). Krok 3. Określenie powiązań pomiędzy cechami wewnętrznymi i cechami zewnętrznymi W wariancie podstawowym analizy SWOT krok ten nie jest konieczny. Może on jednak pozwolić na ocenę, czy słabe cechy wewnętrzne nie spowodują zmarnowania szans na wykorzystanie sprzyjających przedsięwzięciu okoliczności zewnętrznych, albo czy silne zagrożenia zewnętrzne (jeśli wystąpią) nie zablokują wykorzystanie wewnętrznych silnych stron. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 12
Ten krok nazywany jest często krokiem pytań kluczowych. Rozpoczyna się od stworzenia tabeli powiązań wszystkich cech z wszystkich ćwiartek, najwygodniej w postaci 4 tabel. Przykładowa tabela dla powiązań silnych stron z szansami ma postać następującą (zadajemy pytanie, czy dana szansa pozwoli wykorzystać kolejne mocne strony): mocne strony/szanse mocna strona 1 mocna strona 2 szansa 1 1 0 szansa 2 1 1 waga mocnej strony 0,6 0,4 liczba interak. 2 1 iloczyn 1,2 0,4 suma interakcji 3 suma iloczynów 1,6 Powiązania są oceniane przez liczby 0-1: 0 nie zachodzą, 1 zachodzą. Przykładowa tabela może być wykorzystana do analiz TOWS, jeśli po prawej stronie umieścimy wagi szans i w podobny sposób obliczymy liczbę interakcji, iloczyny i sumy. Po wykonaniu obliczeń dla wszystkich 4 par powiązań i obliczeniu średniej z sumy interakcji i z sumy iloczynów otrzymamy ocenę jak istotne są poszczególne typy oddziaływań. Przykładowo: Strategia agresywna (silne strony dodatkowo będziemy wzmacniać szansami): 6/2; 3,2 Strategia konserwatywna (silne strony posłużą do równoważenia zagrożeń): 2/2; 1,8 Strategia konkurencyjna (słabe strony będą kompensowane szansami): 2/2; 1,3 Strategia defensywna (słabe strony zostaną osłabione zagrożeniami): 6/2; 4,0 Z takiej oceny liczbowej wynika, że jeśli wszystkie zagrożenia i szanse wystąpią, to skutki wystąpienia zagrożeń będą silniejsze od skutków wystąpienia szans. Jeśli więc dana organizacja chce podjąć się realizacji projektu, to musi przedtem pozbyć się chociaż części słabych stron. Czas trwania warsztatu ok. 1,5 godziny BIBLIOGRAFIA: Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 13
Czy nasza szkoła jest dobra John Macbeath, Michale Schratz, Denis Meuret, Lars Jakobsen. Wydawnictwo WSiP, Warszawia 2003; Nauczyciele pracują zespołowo Stefan Wlazło, Wydawnictwo DSW, Wrocław 2010 Praca w klasie integracyjnej 1-3 Renata Flis, Oficyna Wydawnicza Impuls 2005 Materiały własne autorów. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 14
Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego 15