Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH
Wstęp Skuteczność działań projakościowych wszystkich organizacji, a w szczególności tych, które mają wdrożony system zarządzania jakością, zależy w dużym stopniu od osób w nich zatrudnionych, czyli pracowników, których można określić mianem klientów wewnętrznych. Pracownicy biorą udział w procesach przetwarzania składników wejściowych w gotowe wyjściowe wyroby lub usługi. Bezbłędne wykonanie pracy przez klienta wewnętrznego powoduje, że produkt finalny, cechujący się wysoką jakością trafia do klienta zewnętrznego i wywołuje u niego zadowolenie. Klient wewnętrzny w organizacji Na prawidłowe funkcjonowanie organizacji ma wpływ wiele czynników, zarówno zewnętrznych jaki i wewnętrznych. Kluczowym czynnikiem, który również ma wpływ na poprawę jakości przedsiębiorstwa jest jednak klient wewnętrzny, czyli inaczej mówiąc, pracownik firmy, ponieważ to właśnie wiedza i zaangażowanie pracownika są jednym z pewników realizacji zamierzeń organizacji [7]. Pracownik, jako ważna dla organizacji jednostka, żyje w określonym środowisku. Środowisko jest układem takich elementów otoczenia, które są ważne zarówno dla życia człowieka, jak i jego zachowania się. Fakt życia człowieka i jego funkcjonowania w określonym środowisku jest znaczący w psychologii jako nauce behawiorystycznej, jak również w psychologii pracy będącej nauką o zachowaniu się człowieka w miejscu pracy. [4] Na pojęcie sytuacji pracownika w środowisku pracy składają się cztery elementy: on sam jako podmiot działania, zadania, które przydziela pracodawca, a także czynności i warunki ich wykonywania. Można wyróżnić trzy sytuacje: [4]. sytuację normalną, sytuację trudną sytuację kryzysową. 2
Sytuacja kryzysowa natomiast, gdy wszystkie te cztery elementy równoważą się, czyli dopasowują do siebie. Ta spójność znajduje odzwierciedlenie w momencie, gdy pracownik ma stosowne kompetencje i bez trudu wykonuje powierzone mu zadania. Zadania w sytuacji normalnej nie są ani zbyt łatwe, ale też nie trudne, czynności są wykonywalne a warunki pracy sprzyjają wykonywaniu tych czynności. Sytuacja trudna występuje, gdy w każdym z elementów występują zakłócenia. Zakłócenia te utrudniają aktywność pracownika, a na drodze do wyznaczonego celu pojawiają się różne przeszkody. Powierzone zadania stają się trudne, a pracownik może doznać uszczerbku na zdrowiu (np. zasłabnąć), zniechęcić się czy nawet świadomie zaszkodzić pracodawcy, gdy ten np. złamałby kontrakt. Sytuacja kryzysowa natomiast występuje w środowisku pracy wtedy, kiedy w sytuacji trudnej nie wystąpi odpowiednia interwencja zapobiegająca zakłóceniom. Klienci wewnętrzni nie są więc bezpośrednimi nabywcami produktu, ale mają z nim kontakt na wielu etapach jego powstawania i to właśnie między innymi od nich zależy, w jakim stopniu ów produkt będzie spełniał wymagania, jakie stawia klient zewnętrzny, czyli ostateczny nabywca produktu finalnego [2]. Techniki doskonalenia umiejętności pracowników Techniki doskonalenia umiejętności pracowników można podzielić na takie, które odbywają się na stanowisku pracy (on the job), bądź poza nim (off the job). Do tych pierwszych zaliczyć można takie techniki, jak: rotacja na stanowiskach pracy, udział w projektach, wzorowanie się, instruktaż na stanowisku pracy, coaching. Techniki, które odbywają się poza stanowiskiem pracy to, np.: wykład, seminarium, konferencja, kursy na świeżym powietrzu, czy też trening wrażliwości [5]. Stosowanie niektórych technik doskonalenia zawodowego ma sens głównie w odniesieniu do zespołów pracowniczych. Techniki te służą temu, by stworzyć spójną zbiorowość pracowników. Efektem zwartego zespołu jest przede wszystkim to, że jej 3
członkowie są gotowi do dzielenia się wiedzą. Już poprzez sam wysiłek włożony w rozwiązanie problemu, nawet jeśli problemu nie uda się rozwiązać, pracownik uczy się, pod warunkiem, że została mu przekazana informacja o efektach określonego działania. Nowe doświadczenie pracownik może zdobyć także w trakcie obserwacji innych pracowników, grup czy organizacji, które to doświadczenie można później wykorzystać przy rozwiązywaniu określonego zadania [5]. Szkolenia jako wynik zidentyfikowanej luki, jaka istnieje pomiędzy stanem aktualnym, a pożądanym przez organizację, w zakresie wyników pracy, czy też postaw pracownika, pełnią rolę korygującą w aktywności przedsiębiorstwa. Z kolei szkolenia rozumiane jako planowane działanie, które wynikają na przykład z rozwoju przedsiębiorstwa, mają charakter działań, które zapobiegają, bądź doskonalą [6]. Cykliczne prowadzenie szkoleń, pogłębiających wiedzę pracowników w zakresie norm, umożliwiających wymianę doświadczeń, wyjaśniających wszelkie wątpliwości i daje szansę pracownikowi na czynny udział we wdrażaniu systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Jedną z technik doskonalenia umiejętności pracowników, inną niż szkolenie, jest coaching. Termin ten wywodzi się ze środowiska sportowego, w którym oznacza specjalistyczny i indywidualny trening, który opiera się głównie na wykorzystaniu wiedzy trenera. Pod koniec lat osiemdziesiątych i w latach dziewięćdziesiątych doskonalenie pracowników na zasadzie coachingu zaczęło być wykorzystywane w organizacjach. Ten proces doskonalenia jest w praktyce realizowany podczas spotkań coachingowych. W spotkaniach tego typu uczestniczy najczęściej podopieczny i jego trener. Trenerów takich cechuje umiejętność obserwowania, słuchania, diagnozowania, przewidywania i doradzania [8]. Doskonalenie umiejętności pracowników jest procesem ważnym z punktu widzenia realizacji celów przedsiębiorstwa. Gwarantuje ono również, że organizacja będzie mogła spełnić oczekiwania swoich klientów zewnętrznych w dobie ciągłego rozwoju i zmian zachodzących na rynku [1]. Techniki doskonalenia umiejętności pracowników mogą być nie 4
tylko skutecznym sposobem poprawy poziomu pracy ale również elementem systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa, zwłaszcza gdy połączone są z integracją uczestników w miłej atmosferze. Motywacja, a zaangażowanie pracowników Motywowanie polega na tym, aby wpłynąć na postawę człowieka oraz na jego zachowanie kierując się określonymi bodźcami. Bodźce te przekształcają się następnie w motywy działania, które oddziałując na człowieka, uruchamiając jego aktywność, pobudzają go do działania [3]. Motywowanie do pracy stanowi jedną z trudniejszych funkcji zarządzania. Bodźce wpływające na zachowanie pracowników, zostają przez niego przekształcone w działania spójne z celami, które stawia sobie organizacja. Motywowanie do pracy jest zadaniem codziennym dla kierowników wszystkich szczebli organizacji. Kierownicy powinni być do tego zadania odpowiednio przygotowani, by móc podchodzić do niego z profesjonalizmem, wykazując przy tym inicjatywę i skuteczność [3]. System motywacji pracowników jest niewątpliwie bardzo ważnym aspektem, biorąc pod uwagę funkcjonowanie organizacji na co dzień, ponieważ przyczynia się do usprawnienia jej działań, a tym samym do osiągnięcia wyższej jakości. Podczas poszukiwania efektywnego sposobu wpływania na zachowanie, ważne jest jednak by określić charakterystyczną dla każdego człowieka hierarchię motywów i powiązań, jakie między nimi występują, bowiem najczęściej człowiek kieruje się wieloma motywami i jego działania są wynikiem wzajemnych relacji między nimi. Podsumowanie Organizacja, która dąży do ciągłego doskonalenia musi mieć odpowiednio wykwalifikowaną grupę pracowników. Personel powinien być kompetentny, przez co rozumie się odpowiednie wykształcenie, doświadczenie czy umiejętności. Koniecznym jest więc zapewnienie im 5
możliwości doskonalenia podczas organizowanych szkoleń, seminariów, konferencji i innych form podnoszących kwalifikacje. W celu osiągnięcia sukcesów i realizowania zamierzeń organizacji ważną rolę stanowi porozumienie i wzajemna współpraca nad różnymi projektami. Literatura: Balon U., Dziadkowiec J., 1. Klient w organizacji zarządzanej projakościowo, Zarządzanie Jakością 2009, 1, s. 36-41. Hamrol A., 2. Zarządzanie jakością, Wydanie drugie, zmienione, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. Kopertyńska M.W., 3. Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, wyd. PLACET, Warszawa 2008. Ratajczak Z., 4. Psychologia pracy i organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. Rozwój kapitału intelektualnego współczesnej organizacji5., pod. red. Szałkowski A., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005. Szczepańska K., 6. Efektywność szkoleń w świetle zarządzania jakością, Problemy jakości 2008, 11, s. 22. Urbaniak M., 7. Relacje z pracownikami (studium badań empirycznych), Problemy jakości 2008, 1, s. 16. Penkala E., 8. Coaching techniką doskonalenia umiejętności pracowników, [w:] Wyzwania zarządzania jakością, pod red. Salerno-Kochan M., wyd. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008. 6