Modele obsługi klientów biznesowych

Transkrypt

1 Wykład: Modele obsługi klientów biznesowych

2 Segment przedsiębiorców

3 Ranking największych korporacji wg wartości giełdowej FT 500 ( ) Rank 2014 Company Country Sector Market value ($m) Turnover ($m) Net income ($m) 1 Apple US Technology hardware & equipment Exxon Mobil US Oil & gas producers Microsoft US Software & computer services Google US Software & computer services Berkshire Hathaway US Nonlife insurance N/R Johnson & Johnson US Pharmaceuticals & biotechnology Wells Fargo US Banks N/R General Electric US General industrials Roche Switzerland Pharmaceuticals & biotechnology Wal-Mart Stores US General retailers Nestle Switzerland Food producers Royal Dutch Shell UK Oil & gas producers JP Morgan Chase US Banks N/R Novartis Switzerland Pharmaceuticals & biotechnology Chevron US Oil & gas producers Źródło:

4 Ranking największych banków wg wartości giełdowej FT 500 ( ) Rank 2014 Company Country Market value ($m) Net income ($m) Total assets ($m) Employees 7 Wells Fargo US JP Morgan Chase US Industrial & Commercial Bank of China China HSBC UK Bank of America US China Construction Bank China Citigroup US Agricultural Bank of China China Bank of China China Commonwealth Bank of Australia Australia Banco Santander Spain Westpac Banking Australia BNP Paribas France Royal Bank Canada Canada Lloyds Banking Group UK Źródło:

5 Segmentacja klientów korporacyjnych w Citigroup Citigroup dzieli klientów korporacyjnych na 3 grupy: 1. korporacje międzynarodowe, 2. korporacje o zasięgu lokalnym 3. małe i średnie firmy.

6

7 Korporacje z listy FT 500 ponoszące największe straty ( ) Rank 2014 Company Country Sector Market value ($m) Turnover ($m) Net income ($m) 179 Unicredit Italy Banks N/R Royal Bank of Scotland UK Banks N/R GDF Suez France Gas, water & multiutilities Panasonic Japan Leisure goods Glencore Xstrata UK Mining Intesa Sanpaolo Italy Banks N/R RWE Germany Gas, water & multiutilities ArcelorMittal Netherlands Industrial metals & mining Sprint US Mobile telecommunications Lloyds Banking Group UK Banks N/R Nippon Steel & Sumitomo Metal Japan Industrial metals & mining Anglo American UK Mining Liberty Global US Media Valeant Pharmaceuticals Int. Canada Pharmaceuticals & biotechnology Nokia Finland Technology hardware & equipment Źródło:

8 Corporate banking w Kanadzie W Kanadzie duże korporacje (o przeciętnych obrotach = 9 mld $) korzystają z reguły z kilku banków (89% współpracuje z minimum 5 bankami, a 11% z 2-4 bankami). Dla korporacji szczególnie ważne jest uzyskanie zewnętrznego finansowania projektów inwestycyjnych oraz zapewnienie bieżącej płynności. Dlatego cenią te banki, które mogą im zaoferować Kredyty inwestycyjne oraz obrotowe. Duże firmy chętnie współpracują z dużymi bankami przy poszukiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania (kredyty, commercial papers itp.) oraz w trakcie realizacji transakcji międzynarodowych. Jednak wybierając bank, zajmujący się doradztwem finansowym, doradztwem w dziedzinie fuzji i przejęć oraz doradztwem w dziedzinie dostępu do rynków zagranicznych, korporacje kanadyjskie patrzą bardziej na wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie niż na wielkość banku. Źródło: Corporate Banking Relationship in Canada: The CFO View. 1998

9 Badania Citigroup pokazują, że klienci korporacyjni najchętniej dodatkowe usługi powierzają dostawcy produktów kredytowych

10 Znaczenie różnych elementów usług bankowych opinie klientów korporacyjnych (Szwecja) Oceniany element usług Znaczenie danego elementu (odsetek ocen) Bardzo ważny Ważny Nieważny Wysoki poziom zaufania Niskie koszty kredytu Zdolności adaptacyjne / elastyczność Bliskie kontakty z menedżerami banku Szybkość podejmowania decyzji Doradztwo i usługi dodatkowe Źródło:M. Zineldin: Bank-company interactions and relationships, 1995.

11 Znaczenie różnych elementów usług bankowych opinie klientów korporacyjnych (Szwecja), c.d. Oceniany element usług Znaczenie danego elementu (odsetek ocen) Bardzo ważny Ważny Nieważny Bliskie kontakty z innymi pracownikami banku Przyjacielskie kontakty osobiste Wysoki poziom technologii Wymagania dotyczące zabezpieczeń Uprzejmy personel Źródło:M. Zineldin: Bank-company interactions and relationships, 1995.

12 Relationship management w HSBC

13 Obsługa korporacji w HSBC HSBC szczególną wagę przywiązuje do obsługi korporacji międzynarodowych. Bank znajduje się w czołówce rankingów produktowych w tym segmencie rynku i chce dalej wzmacniać pozycję CIBM (Corporate, Ivestment Banking and Markets). W samej Wielkiej Brytanii stworzono sieć 22 Corporate Banking Centres nastawionych na obsługę średnich korporacji [o obrotach powyżej 25 mln funtów]. W centrach tych pracują obecnie najwyższej klasy specjaliści (senior bankers). Każde centrum kierowane jest przez regionalnego dyrektora ds. bankowości korporacyjnej, w którego gestii jest m.in. podejmowanie decyzji kredytowych (co znacznie przyspiesza procedury). Zgodnie z nową polityką banku, grupa menedżerów opiekujących się klientami ma być utrzymywana na swoich stanowiskach przez minimum 3 lata (tak, aby utrzymać ciągłość współpracy z kluczowymi klientami).

14 Rola GRM w HSBC Global Relationship Managers są odpowiedzialni za: - rozwój bliskich relacji z pracownikami najwyższego szczebla w pionach finansowych obsługiwanych korporacji (Chief Financial Officer); - dogłębne poznanie specyfiki środowiska biznesowego, w jakim działa klient (chodzi o specjalistyczną wiedzę branżową); - przygotowywanie zindywidualizowanej oferty (szczególnie produktów kredytowych oraz innych służących finansowaniu rozwoju) mającej sprostać zarówno krótkookresowym, jak i długookresowym potrzebom klienta; - nadzorowanie pracy tzw. Client Service Team zajmującego się bieżącą obsługą korporacji.

15 0,0% 3,7% 5,0% 7,8% 25,5% 26,1% 29,6% 29,7% 33,3% 31,7% 35,3% 34,8% 40,7% 41,2% 42,6% 47,8% Preferowany kontakt z Doradcą 60,0% 50,0% 40,0% kontakt osobisty 30,0% kontakt telefoniczny kontakt via 20,0% nie mam zdania/ jest mi to obojętne 10,0% 0,0% Wrocław Poznań Warszawa Ogółem

16 Poziom satysfakcji komunikacja z Doradcą Klienta w zależności od częstotliwości kontaktu z Doradcą 100% 90% 80% 70% 15% 21% 6% 11% 0% 0% 53% 7% 11% 7% 60% bardzo niezadowolony 50% 40% 21% 69% 54% niezadowolony nie mam zdania zadowolony bardzo zadowolony 30% 20% 41% 47% 10% 0% 14% 21% 3% Ogółem

17 Klienci negatywnie oceniający komunikację z Doradcą (cytaty) doradca jest mało komunikatywny, ogromnie zbiurokratyzowany i mało kompetentny, nieelastyczny sztywność" doradcy, kłopoty interpersonalne pomimo pracy około 10 miesięcy na stanowisku głównego księgowego brak bezpośredniego kontaktu - w przeciwieństwie do innych banków, o ile jest to osoba, o której myślę - nie pamiętam, aby wykazywała własną inicjatywę kiedykolwiek brak kontaktu doradcy z klientem (5x) trudny kontakt i uzyskanie informacji, niska chęć pomocy i brak znajomości naszej branży

18 Najlepszy bank reakcja na potrzeby klientów wprowadza szybko wszystkie nowinki techniczne i produktowe bank daje szybką odpowiedź, dostosowuje ofertę do warunków bank wychodzi naprzeciw naszym potrzebom, oferuje produkty niestandardowe próbuje docierać do wąskich segmentów rynkowych, definiuje potrzeby klientów i stara się reagować natychmiastowe działanie na potrzeby zgłaszane przez gminę bank uwzględnia potrzeby klientów np. uruchomił kasę w budynku urzędu

19 Elastyczność banku w wyniku bardzo dobrej współpracy bank obsługuje ponad 60% naszych potrzeb można negocjować warunki kredytowe, spełnia większość naszych oczekiwań w zakresie terminów spłaty kredytów, odsetek, przyjmuje nasze propozycje w zakresie sposobu naliczania odsetek, rodzajów zabezpieczeń itp. przyjmuje do realizacji tematy, których wcześniej nie prowadził, dostosowując się do potrzeb klientów duże możliwości w eliminacji wymogów formalnych nie ma niemożliwych produktów - każda oferta jest dokładnie analizowana przez bank

20 Życzenia odnośnie pracy departamentu bankowości korporacyjnej lepsza, ściślejsza współpraca doradcy z firmą na początek częste kontakty chciałabym, aby pracownicy banku mieli więcej czasu dla klientów, aby można było łatwiej się dodzwonić do doradcy lub zostawić mu informację z prośbą o kontakt ustalenie jednej osoby po stronie banku, która w całości prowadziłaby moją firmę i była dostępna pod telefonem większy kontakt pracowników departamentu z klientem w zakresie nowych produktów, nowej struktury organizacyjnej, aby dobra znajomość naszej korporacji podpowiadała pracownikom banku możliwe w naszej pracy rozwiązania (kreatywność)

21 Zwiększenie elastyczności banku we współpracy z klientami aby być zadowolonym z czegokolwiek, musi być zrozumienie potrzeb klienta (ze względu na rodzaj prowadzonej przez niego działalności) bardzo dostępny i otwarty na różne propozycje, ale stosunkowo mało skuteczny we wdrażaniu wynegocjowanych warunków w różnych oddziałach banku, z którymi współpracujemy, co zmusza nas do ciągłego monitorowania i egzekwowania tych warunków pożądane byłoby zwiększenie elastyczności i dopasowania produktów do potrzeb zgłaszanych przez klienta przyspieszenie procedur w podejmowaniu decyzji (np. związanych z zarządzaniem czynnościami kredytowymi)

22 Liczba podmiotów gospodarczych, REGON Grupa Liczba % RAZEM ,0% ,6% ,6% ,7% ,1% 1000 i więcej 775 0,0% Źródło: GUS.

23 Przeciętny miesięczny dochód rozporządzalny na 1 osobę Źródło: GUS, 2013.

24 Podatnicy osiągający dochody wyłącznie z pozarolniczej działalności gospodarczej [PIT ZO] Przedział dochodów Liczba podatników Przeciętny dochód pomniejszony o SnUS (w zł) do zł powyżej zł Źródło: GUS

25 Podatnicy osiągający dochody z pozarolniczej działalności gospodarczej i jednocześnie z innych źródeł [PIT ZO] Przedział dochodów Liczba podatników Przeciętny dochód pomniejszony o SnUS (w zł) do zł powyżej zł Źródło: GUS

26 Podatnicy opodatkowani wg stawki 19% od dochodu z pozarolniczej działalności gospodarczej lub działów specjalnych produkcji rolnej Liczba podatników Przeciętny dochód pomniejszony o SnUS (w zł) procentowe obciążenie dochodu brutto składkami na ubezpieczenia społeczne: 1,6% Źródło: GUS

27 Przychody ogółem i koszty ogółem w sektorze przedsiębiorstw, (w mld zł) Źródło: PARP, 2010.

28 Wynik finansowy brutto w sektorze przedsiębiorstw, (w mld zł) MSP Duże firmy Źródło: PARP, 2010.

29 Wskaźnik rentowności obrotu brutto sektora przedsiębiorstw, (w %) Duże firmy Źródło: PARP, 2010.

30 Udział sektora MSP w tworzeniu miejsc pracy Źródło: PARP.

31 Wartość rynku kredytów dla MSP Okres Kredyty dla dużych firm (w mld PLN) Kredyty dla sektora MSP (w mld PLN) Źródło: NBP.

32 Kredyty z utratą wartości MSP oraz firmy duże Okres Kredyty z utratą wartości dla dużych firm (w mld PLN) % ogółu kredytów Kredyty z utratą wartości dla sektora MSP (w mld PLN) % ogółu kredytów ,1% ,3% ,2% ,4% ,4% ,5% ,7% ,0% ,2% ,1% Źródło: NBP.

33 Przedsiębiorstwo - definicja oraz cel działania Przedsiębiorstwo jest wyodrębnioną pod względem ekonomicznym jednostką prowadzącą działalność produkcyjną, handlową lub usługową. Odrębność ekonomiczna przedsiębiorstwa oznacza wydzielenie określonego majątku, pokrywanie wydatków z własnych przychodów, posiadanie w banku odrębnego rachunku rozliczeniowego. Podstawowym celem działalności firmy jest osiągnięcie zysku.

34 Motywy decydujące o utworzeniu własnej firmy Motywy decydujące o utworzeniu własnej firmy Ogółem MSP Firmy mikro n=600 liczba odp. % odp. Firmy małe n=300 liczba odp. % odp. Firmy średnie n=200 liczba odp. % odp. potrzeba niezależności 38,1% ,2% ,0% 67 33,5% urzeczywistnienie własnych idei / pomysłu na biznes 22,9% ,7% 81 27,0% 59 29,5% brak pracy lub ryzyko jej utraty 15,8% 97 16,2% 25 8,3% 18 9,0% możliwość zarobienia większych pieniędzy niż na etacie 15,0% 90 15,0% 50 16,7% 22 11,0% wykorzystanie okazji rynkowej 7,2% 43 7,2% 23 7,7% 26 13,0% inne 1,0% 5 0,8% 10 3,3% 8 4,0% OGÓŁEM 100% % % % Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014.

35 Skłonność do ryzyka - sprawy biznesowe ,7% 26,8% 50,8% 12,4% 2,5% wyjątkowo niska skłonność do podejmowania ryzyka raczej niska skłonność do podejmowania ryzyka przeciętna skłonność do podejmowania ryzyka raczej wysoka skłonność do podejmowania ryzyka wyjątkowo wysoka skłonność do podejmowania ,7% 22,6% 48,2% 15,2% 3,4% Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2012.

36 Osoby podejmujące ostateczną decyzję o wyborze oferty usług finansowych, 2011 Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2011.

37 Odsetek firm sektora MSP inwestujących w ostatnich 12 miesiącach, ,8% 30,0% Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.

38 Źródła finansowania inwestycji w sektorze MSP 89,6% 86,2% ,4% 17,9% 12,4% 10,9% 4,0% 3,1% środki własne kredyty leasing inne Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.

39 Inne źródła finansowania działalności prywatne środki właściciela 29,3% 57,2% rodzina / znajomi 13,8% 19,4% fundusze pomocowe UE 3,2% 3,4% kredyt kupiecki 3,0% 10,5% factoring 0,7% 0,3% inne 0,2% 0,7% prywatne firmy venture capital 0,2% 2,0% 0,0% 0,0% Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych

40 Okresowe kłopoty z płynnością 26,3% 42,0% Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.

41 Przyczyny problemów z płynnością Przyczyny problemów Ogółem Firmy mikro n=156 Firmy małe n=89 Firmy średnie n=59 z płynnością MSP liczba odp. % odp. liczba odp. % odp. liczba odp. % odp. spadek przychodów 63,4% ,7% 37 41,6% 25 42,4% opóźnione płatności ze strony klientów 35,2% 53 34,0% 49 55,1% 35 59,3% wzrost kosztów działalności 27,7% 43 27,6% 26 29,2% 18 30,5% niższe marże / obniżki cen 20,4% 32 20,5% 17 19,1% 12 20,3% konieczność spłaty zaciągniętych wcześniej 8,4% 13 8,3% 7 7,9% 8 13,6% kredytów konieczność kredytowania klientów 8,1% 12 7,7% 13 14,6% 9 15,3% duże nakłady na inwestycje 1,7% 2 1,3% 6 6,7% 8 13,6% pogorszenie dostępu do kredytów 1,2% 2 1,3% 0 0,0% 0 0,0% inne 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 1,7% Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.

42

43

44

45

46

47 Wydatki publiczne jako % nominalnego PKB Country Australia 33,7 34,0 34,3 33,7 33,1 33,5 33,3 33,1 33,2 34,0 36,8 36,3 35,2 35,7 35,1 Austria 53,5 51,9 51,2 50,5 51,3 53,9 50,0 49,1 48,6 49,5 52,8 52,8 50,7 51,7 51,3 Belgium 50,1 49,1 49,1 49,8 51,0 49,2 51,9 48,5 48,2 49,8 53,7 52,6 53,6 55,1 54,7 Canada 41,8 40,5 41,2 40,4 40,2 39,0 38,4 38,6 38,6 39,2 43,7 43,3 41,9 41,5 41,1 Czech Republic 42,3 41,6 43,9 45,6 50,0 43,3 43,0 41,9 41,0 41,2 44,6 43,8 43,2 44,5 42,3 Denmark 55,5 53,7 54,2 54,6 55,1 54,6 52,8 51,6 50,8 51,5 58,1 57,7 57,7 59,4 57,2 Estonia 40,1 36,1 34,8 35,8 34,8 34,0 33,6 33,6 34,0 39,7 44,7 40,5 37,6 39,5 38,3 Finland 51,8 48,4 48,0 49,0 50,3 50,3 50,4 49,2 47,4 49,3 56,2 55,8 55,2 56,7 58,5 France 52,6 51,6 51,6 52,8 53,4 53,3 53,6 52,9 52,6 53,3 56,7 56,6 55,9 56,7 57,0 Germany 48,3 45,1 47,5 47,9 48,4 47,2 47,0 45,3 43,5 44,1 48,3 48,0 45,2 44,7 44,6 Greece 44,0 46,5 45,1 45,0 44,9 45,8 44,6 45,4 47,5 50,6 54,0 51,4 51,9 53,4 58,5 Hungary 49,3 47,7 47,6 51,2 49,4 49,1 50,1 51,9 50,4 49,2 51,2 49,8 49,9 48,7 49,7 Iceland 42,0 41,9 42,6 44,3 45,6 44,0 42,2 41,6 42,3 57,7 51,0 51,6 47,4 47,4 46,3 Ireland 34,2 31,2 33,2 33,5 33,2 33,6 33,9 34,4 36,7 42,8 48,2 65,5 47,1 42,6 42,9 Italy 47,9 45,8 47,7 47,1 48,0 47,6 47,9 48,4 47,6 48,6 51,9 50,5 49,7 50,6 50,6 Japan 38,2 38,8 38,0 38,2 37,8 36,6 36,4 36,0 35,8 36,9 41,9 40,7 41,9 42,0 43,1 Korea 24,1 23,2 24,7 24,4 29,5 26,8 27,3 28,4 29,1 31,0 33,5 31,0 32,3 32,7 33,1 Netherlands 46,0 44,1 45,3 46,1 47,0 46,1 44,8 45,5 45,2 46,2 51,4 51,3 49,8 50,4 49,7 New Zealand 39,9 38,0 37,6 36,7 37,3 36,9 38,1 39,4 39,3 41,7 42,5 48,5 45,1 43,6 43,2 Norway 47,7 42,3 44,1 47,1 48,2 45,1 41,8 40,0 40,3 39,8 46,2 45,2 43,9 43,3 44,7 Poland 42,7 41,1 43,8 44,3 44,7 42,6 43,4 43,9 42,2 43,2 44,6 45,4 43,4 42,2 42,0 Portugal 41,5 41,6 43,2 43,1 44,7 45,4 46,6 45,2 44,4 44,8 49,8 51,5 49,3 47,4 48,7 Slovak Republic 48,1 52,1 44,5 45,1 40,1 37,7 38,0 36,5 34,2 34,9 41,6 39,8 38,9 38,2 38,7 Slovenia 46,2 46,5 47,3 46,2 46,2 45,6 45,1 44,3 42,3 44,1 48,7 49,5 49,9 48,4 59,4 Spain 39,9 39,2 38,7 38,9 38,4 38,9 38,4 38,4 39,2 41,4 46,2 46,3 45,7 47,8 44,8 Sweden 58,2 55,1 54,5 55,6 55,6 54,2 53,9 52,7 50,9 51,8 54,9 52,4 51,5 51,9 52,8 Switzerland 34,7 35,6 34,8 36,9 36,3 35,9 35,2 33,2 32,1 32,1 34,1 33,9 33,7 34,1 34,0 United Kingdom 38,6 34,1 39,9 40,9 41,8 42,7 43,4 43,6 43,4 47,2 50,8 49,8 48,2 48,2 47,1 United States 34,2 33,8 35,1 36,2 36,8 36,5 36,5 36,4 37,1 39,2 43,2 42,8 41,6 40,1 39,0 Źródło: OECD.

48 Lockheed Martin Corporation - kontrakty federalne 36,9 mld USD (2012) F117 Night Hawk 122 mln USD / sztuka F22 Raptor na badania, rozwój i testowanie wydano 28 mld dolarów