PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PORTFOLIO

Transkrypt

1 POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 92 Electrical Engineering 2017 DOI /j Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PORTFOLIO Autorzy identyfikują kluczowe problemy wielokryterialne w zarządzaniu portfolio w ramach obszarów wiedzy zdefiniowanych w opracowanym przez PMI (Project Management Institute) dokumencie The Standard for Portfolio Management. Rozwiązywanie przedstawionych problemów może być wsparte metodami wielokryterialnego wspomagania decyzji (WWD). Niniejsza publikacja stanowi uzupełnienie nowego standardu dla zarządzania portfolio, w którym brak jest odniesień do WWD. SŁOWA KLUCZOWE: zarządzanie portfolio, wielokryterialne wspomaganie decyzji, problemy decyzyjne 1. WPROWADZENIE Organizacje (komercyjne i coraz częściej rządowe) włączają do swoich planów strategicznych nowy element zarządzanie portfolio. Stał się on tak istotny, że Project Management Institute (PMI) najważniejsza organizacja zrzeszająca profesjonalistów zajmujących się zarządzaniem projektami zdecydował się na publikację standardu The Standard for Portfolio Management opisującego najlepsze praktyki w tym obszarze. Zarządzanie projektami i programami koncentruje się na efektywności działania (pytanie: jak robić?), zarządzanie portfolio na właściwych działaniach (pytanie: co robić?). Portfolio grupuje inicjatywy wybrane z punktu widzenia strategicznych celów organizacji. Cykl życia portfolio jest niemal zawsze dłuższy niż projektów, ponieważ obejmuje działania toczące się, planowane oraz przyszłe, o których jeszcze nie wiemy. Komponenty portfolio, ze względu na arbitralność ich wyboru, niekoniecznie muszą być tymi, które są słuszne z punktu widzenia strategii. Dlatego portfolio odpowiada na pytania o kondycję organizacji, słuszność jej wyborów i strategię. Portfolio jest zbiorem projektów (tymczasowych przedsięwzięć mających na celu uzyskanie unikatowego rezultatu, produktu lub usługi) i/lub programów * Business Consulting Center. ** Politechnika Częstochowska.

2 398 Michał Szymaczek, Sławomir Iskierka (zbiorów powiązanych projektów zarządzanych w skoordynowany sposób w celu osiągnięcia korzyści, których nie można uzyskać poprzez zarządzanie tymi projektami indywidualnie [1]) oraz innych działań (np. utrzymanie uzyskanych w projektach rezultatów), które są zgrupowane, by wspierać efektywne zarządzanie nimi dla osiągnięcia strategicznych celów biznesowych [2]. Należy zwrócić uwagę na to, że projekty i programy z portfolio nie muszą być bezpośrednio powiązane czy zależne. Komponenty portfolio są kwantyfikowalne mogą być mierzalne i szeregowane, co ułatwia zastosowanie w tym obszarze WWD. Rysunek 1 pokazuje związek portfolio z programami i projektami. Najważniejsze różnice pomiędzy projektem, programem i portfolio zestawiono w tabeli 1. Rys. 1. Związek portfolio z programami i projektami Celem zarządzania portfolio jest zapewnienie właściwej realizacji strategii organizacji poprzez: powiązanie komponentów portfolio z jednym lub kilkoma celami strategicznymi organizacji, alokację zasobów ludzkich według priorytetów komponentów portfolio i kwalifikacji pracowników, alokację zasobów finansowych wg priorytetów komponentów portfolio, pomiar wpływu/korzyści, które wnoszą komponenty portfolio w kontekście celów strategicznych. Zalecenia dla menedżerów zarządzających portfolio opisane w [2] pogrupowano w ramach dwóch obszarów wiedzy: ładu zarządczego portfolio, obejmującego procesy identyfikacji, kategoryzacji, oceny i wyboru komponentów portfolio. zarządzania ryzykiem portfolio, obejmującego identyfikację, analizę i monitorowanie ryzyka.

3 Problemy wielokryterialne w zarządzaniu portfolio 399 Tabela 1. Główne różnice pomiędzy projektem, programem i portfolio Aspekt Projekt Program Portfolio Miara sukcesu Zgodność rezultatu z założonym budżetem, czasem realizacji i zakresem ROI, korzyści i szanse Zagregowana efektywność komponentów portfolio Zakres Zarządzanie Monitorowanie Ograniczony, ze ściśle zdefiniowanymi rezultatami Kierownik (menedżer) projektu zarządza specjalistami Kierownik projektu monitoruje zadania, harmonogram oraz rezultaty cząstkowe projektu Szeroki, podatny na zmianę ze względu na oczekiwane przez organizację korzyści Kierownik programu zarządza kierownikami projektów Kierownik programu monitoruje projekty i zgodność działań z organizacyjnymi politykami, standardami i wymaganiami legislacyjnym (ład korporacyjny) Zmieniający się wraz ze strategicznymi celami organizacji Kierownik portfolio zarządza zespołem zarządczym portfolio Kierownik portfolio monitoruje zagregowane wskaźniki (związane ze celami strategicznymi organizacji) Podobnie, jak w przypadku projektów i programów, również zarządzanie portfolio wymaga opisu w kontekście zastosowań WWD. W niniejszej publikacji autorzy wskazują kluczowe problemy decyzyjne w zarządzaniu portfolio, w których można wykorzystać metody WWD. Podobną analizę dla projektów i programów autorzy przeprowadzili w [3] i [6]. 2. PROBLEMY DECYZYJNE W OBSZARZE ŁADU ZARZĄDCZEGO PORTFOLIO Ład zarządczy związany jest z decyzjami inwestycyjnymi dotyczącymi komponentów portfolio. Inicjalnym procesem w tym obszarze jest identyfikacja komponentów. Proces ten przeprowadza się wielokrotnie portfolio zmienia się w czasie pojawiają się nowe komponenty, inne zostają usunięte. Przekładając to na język wspomagania decyzji, mamy tutaj do czynienia z identyfikacją i opisem wariantów w procesie decyzyjnym. Istotnymi deskryptorami komponentów (wariantów) mogą być: cele strategiczne, które są wspierane przez dany komponent, korzyści wymierne, korzyści niewymierne, interesariusze, wymagane zasoby.

4 400 Michał Szymaczek, Sławomir Iskierka Kluczowymi procesami decyzyjnymi w obszarze ładu zarządczego, które mogą być wsparte WWD, są: 1. Porządkowanie komponentów w ramach zdefiniowanych kategorii: Menedżer portfolio definiuje kategorie w oparciu o strategię organizacji, np. komponenty wymagane przez uwarunkowania legislacyjne, komponenty mające na celu zwiększenie udziału w rynku, komponenty mające na celu zwiększenie zysku itp. Mamy tutaj do czynienia z typową problematyką β (P.β) [5], czyli sortowaniem wariantów w ramach dobrze zdefiniowanych kategorii. 2. Wielokryterialna ocena komponentów portfolio: Menedżer portfolio ocenia komponenty z punktu widzenia zbioru kryteriów mierzalnych i niemierzalnych. Popularnymi kryteriami są tutaj: wskaźniki finansowe, ryzyko, zgodność z wymaganiami prawnymi, wymagania dt. zasobów ludzkich itd. W wyniku procesu otrzymujemy ranking komponentów, który następnie może posłużyć wyborowi docelowego zbioru komponentów portfolio. Proces wielokryterialnej oceny komponentów jest powtarzany wielokrotnie w cyklu życia portfolio. Kryteria oraz oceny mogą się zmieniać pojawiają się i są usuwane komponenty zatem wynik oceny jest zależny od czasu i otoczenia biznesowego. Na podstawie rankingu podejmowane są decyzje o kontynuacji prac lub usunięciu komponentów czy relokacji zasobów oraz rekomendowane zmiany. 3. Tworzenie rankingu interesariuszy portfolio: Aby osiągnąć założone cele, menedżer portfolio musi znać i odpowiednio priorytetyzować wymagania interesariuszy, którzy mogą konkurować o ograniczone zasoby organizacji. Najczęstszymi interesariuszami portfolio są: kadra zarządcza w organizacji, kierownicy programów i projektów czy zespoły projektowe oraz zewnętrzni dostawcy. Dzięki analizie potrzeb interesariuszy menedżer portfolio będzie mógł zbudować odpowiedni plan komunikacji i proponować zmiany w komponentach. Ranking interesariuszy z punktu widzenia ich wpływu na portfolio pozwoli menedżerowi określić właściwych odbiorców konkretnych informacji oraz ułatwi podejmowanie decyzji o relokacji zasobów, czy usuwaniu lub włączaniu komponentów do portfolio. 3. PROBLEMY DECYZYJNE W OBSZARZE ZARZĄDZANIA RYZYKIEM PORTFOLIO Zarządzanie ryzykiem portfolio jest zadaniem szczególnie trudnym ze względu na większą liczbę komponentów niż w przypadku projektów i programów. Ryzyka mogą mieć źródła wewnętrzne (np. nagłe ograniczenie zasobów

5 Problemy wielokryterialne w zarządzaniu portfolio 401 ludzkich) lub zewnętrzne (np. zmiany legislacyjne lub opóźnienia u zewnętrznych dostawców). Kluczowymi procesami decyzyjnymi w obszarze zarządzania ryzykiem portfolio, które mogą być wsparte WWD, są: 1. Szeregowanie ryzyk dla portfolio: W przypadku portfolio mamy do czynienia z wieloma ryzykami (wielość komponentów portfolio), z których część ma charakter strukturalny tzn. wynika ze sposobu budowania portfolio i interakcji pomiędzy komponentami. Typowym przykładem są ograniczone zasoby ludzkie. W tym szczególnym przypadku może się okazać, że akceptacja realizacji ryzyka opóźnienia w jednym projekcie (komponencie portfolio) pozwoli wykorzystać zwolnione zasoby i zrealizować na czas inne projekty. Szeregowanie ryzyk według ich wagi dla portfolio jest procesem ciągłym i umożliwia menedżerowi skupienie się na ryzykach kluczowych. Większość zidentyfikowanych ryzyk wiąże się z jednym lub kilkoma z trzech atrybutów projektu: kosztami, zakresem i harmonogramem. 2. Wielokryterialna analiza odpowiedzi na ryzyka: Dla zidentyfikowanych ryzyk należy dobrać optymalne odpowiedzi (minimalizujące ryzyka negatywne lub maksymalizujące szanse). Odpowiedź powinna wynikać z wagi ryzyka, być efektywną kosztowo, realizowalną w pożądanym czasie i akceptowalną przez interesariuszy. 4. PODSUMOWANIE Zdefiniowane przez autorów problemy decyzyjne w zarządzaniu portfolio mogą być efektywnie wsparte metodami WWD. Przedstawiony zbiór nie wyczerpuje listy problemów decyzyjnych, przed którymi stają menedżerowie portfolio, ale obejmuje problemy kluczowe, których skuteczne rozwiązanie może decydować o sukcesie lub porażce obranej przez organizację strategii. Metodyka wyboru odpowiedniej metody dla konkretnego problemu decyzyjnego została zaproponowana w [5]. Problemy decyzyjne w zarządzaniu projektami i programami są przedmiotem publikacji [3] i [6]. Niniejsza praca wraz z pracami [3] i [6] jest w intencji autorów rekomendacją dla PMI dla przyszłych edycji standardów, które ta organizacja firmuje. LITERATURA [1] Project Management Institute: The Standard for Program Management Third Edition, [2] Project Management Institute: The Standard for Portfolio Management Third Edition, 2013.

6 402 Michał Szymaczek, Sławomir Iskierka [3] M. Szymaczek, S. Iskierka: Problemy wielokryterialne w zarządzaniu projektami informatycznymi wg PMBOK, XV Konferencja Naukowa Zastosowanie Komputerów w Elektrotechnice, Poznań [4] M. Szymaczek, S. Iskierka: Wybór metody wielokryterialnego wspomagania decyzji w zarządzaniu projektami, XIV Konferencja Naukowa Zastosowanie Komputerów w Elektrotechnice, Poznań [5] B. Roy: Methodologie Multicritere d aide a la decision, Economica, Paris [6] M. Szymaczek, S. Iskierka: Problemy wielokryterialne w zarządzaniu programami informatycznymi, XIX Konferencja Naukowa Zastosowanie Komputerów w Elektrotechnice, Poznań MULTICRITERIA DECISION PROBLEMS IN PORTFOLIO MANAGEMENT The authors identify the crucial multicriteria decision problems in portfolio management in knowledge areas defined in Standard for Portfolio Management published by PMI (Project Management Institute). Solving presented problems may be supported by MCDA methods. This article is the complement to the new standard for portfolio management that doesn t address multicriteria decision aid. (Received: , revised: )