KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Transkrypt

1 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ dr inż. Elżbieta Krodkiewska Skoczylas mgr inż. Grażyna Żarlicka Klub POLSKIE FORUM ISO 9000 Sekretariat Klubu: ul. Kłobucka 23 A, Warszawa tel.: /+48/ ; fax: /+48/ pfiso@pfiso9000.pl;

2 WPROWADZENIE 25 lat od ustanowienia norm ISO serii 9000 Czym są normy ISO serii 9000? Czy jest /była to moda na posiadanie certyfikatu ISO 9001? Czy są jakieś korzyści przyjęcia norm ISO 9000 i wdrożenia systemu zarządzania jakością spełniającego wymagania normy ISO 9001? 2

3 RÓŻNORODNOŚĆ OPINII Znajomość norm wiedza lub jej brak, brak znajomości wymagań normy podejście konsultantów pogoń za łatwym i szybkim biznesem, deprecjonowanie wartości wymagań norm, wartości systemu zarządzania jakością, upraszczanie wymagań normy, nie wgłębianie się w specyfikę organizacji, nie analizują procesów realizowanych w tej organizacji, nie wnikanie w istotę i specyfikę procesów, nie uwzględnianie wewnętrznej kultury organizacji oraz zwyczajów tam panujących. 3

4 PRZYDATNOŚĆ NORM ISO 9000 W ZARZĄDZANIU Potwierdzona przez wiele organizacji Uwzględnienie w normach podstawowych zasad zarządzania, opisanych w publikacjach z zakresu organizacji i zarządzania przez wielu klasyków i znanych autorów z tej dziedziny Pozytywne zmiany w organizacjach po skutecznym wdrożeniu, utrzymywaniu i doskonaleniu systemu zarządzania jakością 4

5 CZYM SĄ NORMY ISO 9000? Wynik doświadczeń wielu praktyków z całego świata w zakresie zarządzania organizacjami Wskazówki dla każdej, dowolnej organizacji dotyczące obszarów i elementów działalności, których uwzględnienie w zarządzaniu zwiększa zaufanie poprzez jednoznaczne określenie wymagań klientów oraz pozostałych stron, określenie i realizację procesów ułatwiających spełnienie tych wymagań 5

6 ISO 9001 i inne normy rodziny ISO 9000 ISO 9001 wymagania - podstawa certyfikacji ISO 9000 terminologia ISO 9004 wytyczne doskonalenia seria ISO wytyczne wspomagające wdrożenie, utrzymywanie i doskonalenie systemu ISO wymagania dotyczące procesów pomiarowych i wyposażenia pomiarowego 6

7 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Polityka jakości - deklaracja najwyższego kierownictwa dotycząca klientów, poziomu jakości wyrobów lub usług, - dokument, który stanowi podstawę do ustanowienia ogólnych celów działalności każdej organizacji; 7

8 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Cele dotyczące jakości - realne i zrozumiałe, - dostosowane do specyfiki danej organizacji, - skonkretyzowane i osiągane. 8

9 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Cele ogólne i cele szczegółowe Mimo, że ogólne cele organizacji o podobnym zakresie działalności mogą być podobne, powinny być tak sformułowane, aby były zrozumiałe i zaakceptowane przez cały personel, a cele szczegółowe były przykrojone na miarę. 9

10 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Wizja, misja, polityka organizacji określona przez kierownictwo Czy zawsze uświadomiona jest potrzeba zapewnienia spójności z polityką jakości? Częste stwierdzenia te wymagania normy nie mają nic wspólnego z zarządzaniem organizacją, polityka jakości jest sprawą pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością a nie dyrekcji. 10

11 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Określenie procesów, potrzebnych organizacji i zarządzanie nimi Proces - szereg następujących po sobie zdarzeń w określonym czasie. - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia przy wykorzystaniu potrzebnych zasobów. Identyfikacja tych działań oraz powiązań między nimi a także zarządzanie nimi oraz ich systematyczne doskonalenie skuteczna metoda dla poprawy efektywności organizacji i osiągania zaplanowanych celów. 11

12 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Istotą zarządzania procesowego jest określenie celu, jaki ma być osiągnięty lub osiągany w wyniku realizacji procesu, działań następujących po sobie dla zrealizowania tego celu - w logicznym ciągu zdarzeń, wejść i wyjść procesu potrzebnych zasobów. 12

13 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Opisanie wszystkich procesów w organizacji, na wszystkich jej poziomach. Właściwe jest tu wykorzystanie profesjonalnej metodyki modelowania procesów, zapewniającej praktyczną przydatność opracowanych modeli Każde działanie lub zbiór działań stanowić może proces drugiego, trzeciego lub kolejnego stopnia, zwany często podprocesem. 13

14 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Zarządzanie procesami ustalenie jednej osoby, właściciela procesu, określenie - odpowiedzialności za zarządzanie procesem - uprawnień do podejmowania decyzji w procesie. określenie osób uczestniczących, realizatorów procesu, - określenie ich roli i miejsca w procesie, - odpowiedzialności i uprawnień w odniesieniu do procesu, Warunek zapewniający skuteczną realizację procesu i wpływający na jego efektywność. 14

15 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Odpowiedzialność i uprawnienia Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiedzialność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w organizacji (p normy). 15

16 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Skuteczne zarządzanie procesem wymaga określenia i zapewnienia zasobów niezbędnych do realizacji tego procesu. zasoby ludzkie - personel o odpowiednich kwalifikacjach, utrzymywanych i doskonalonych poprzez szkolenia lub w innej formie. infrastruktura wyposażenie, potrzebne do realizacji procesu, pomieszczenia, środowisko pracy. 16

17 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Wykorzystanie podejścia procesowego w zarządzaniu zasobami jest nie tylko spełnieniem wymagań normy, ale przede wszystkim zwiększa skuteczność zarządzania. 17

18 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Procesowe zarządzanie organizacją Często wyjście jednego procesu stanowi wejście procesu następnego. Jasne określenie wejść i wyjść procesów, zapewnienie powiązań i kanałów komunikacyjnych między procesami i wewnątrz procesu, stanowi wartość dodaną przyjęcia podejścia procesowego w organizacji, 18

19 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Prowadzi do minimalizowania nieciągłości i wątpliwości w działaniach, zarówno w sytuacjach powtarzalnych, jak też w przypadkach nietypowych. Prowadzi do likwidacji tzw. białych plam. Oznacza to zwiększenie efektywności funkcjonowania organizacji. 19

20 ISTOTA WYMAGAŃ NORMY ISO 9001 Komunikacja wewnętrzna określenie kanałów komunikacyjnych Obserwacje wskazują, że w znacznej części występujące problemy, wynikają z niejasnych i nie w pełni określonych kanałów komunikacyjnych. Skuteczne i pełne wdrożenie podejścia procesowego prowadzi do ograniczenia, a w dalszych etapach do likwidacji takich sytuacji. 20

21 WARTOŚCI SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Generowanie w organizacji nowych wartości nie tylko organizacyjnych przede wszystkim społecznych, kulturowych, obyczajowych. takich wartości, jak myślenie systemowe, wdrożone w organizacji rozwijanie kultury organizacji, a w szczególności wartości i morale pracowników, ich identyfikacji z organizacją, tożsamości społecznej organizacji. 21

22 WARTOŚCI SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Każda organizacja powinna określić cele, jakie mają być osiągnięte w wyniku wdrożenia systemu wdrożenie systemu zarządzania jakością tylko do zapewnienia zgodności z wymaganiami normy na minimalnym, akceptowalnym do uzyskania certyfikatu poziomie, wdrożenie systemu pociągające za sobą potrzebne zmiany. 22

23 WARTOŚCI SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W zależności od tego, jak jest zbudowany system, w jakim jest stanie i czy się rozwija, określić można, jak ekonomia jest powiązana z zadaniami pracowników realizujących procesy, w których wartości, wymagania i cele są transformowane w wyniki i nowe wartości (wartości istotne dla wszystkich zainteresowanych stron). 23

24 WARTOŚCI SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Dokumentacja systemu zarządzania jakością, a następnie jej skuteczne wdrożenie do realizacji, pozwala określić wartości systemu, mianowicie powiązanie podsystemów organizacji działalności zasadniczej, merytorycznej, opisanej w ustanowionych procesach, podsystemu ekonomicznego i społecznego, pozwala określić, czy powiązania te są systemowe czy fragmentaryczne, funkcjonalne czy tylko hierarchiczne. 24

25 WARTOŚCI SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Pozwala również określić, jak cele organizacji przełożone są na funkcje i zadania, jak są sprzężone z wartościami i motywacją pracowników. 25

26 WARTOŚCI SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Dokumentacja systemu zarządzania jakością pokazuje, czy organizacja dokumentuje swą realną działalność? czy też jest to dokumentacja wirtualna? - stworzona tylko dla uzyskania certyfikatu 26

27 WARTOŚCI SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Potwierdzeniem wdrożenia systemu jest określenie, jakie wartości realizuje kierownictwo: - czy tylko ekonomiczne, utylitarne - czy również społeczne? jaki panuje ład organizacyjny i społeczny? czy organizacja stanowi spójny system? czy pracownicy myślą oraz działają systemowo i systematycznie? 27

28 WARTOŚCI SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wartości systemu zarządzania jakością wynikają również z tego, czy system jest narzędziem zarządzania, a więc także sterowania wartościami oraz postawami i zachowaniami pracowników? czy dla kierownictwa potrzebny jest tylko certyfikat? Dokumentację uważa się za zło nie do uniknięcia i wymyślone przez złośliwych miłośników biurokracji. 28

29 PRZEDSTAWICIEL KIEROWNICTWA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Najwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć członka kierownictwa organizacji, który niezależnie od innej odpowiedzialności powinien mieć odpowiedzialność i uprawnienia. (p normy). 29

30 PRZEDSTAWICIEL KIEROWNICTWA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ A jak jest w praktyce? Wyznaczany jest tzw. pełnomocnik ds. systemu zarządzania jakością, który nie jest członkiem kierownictwa???? Nie ma innego przedstawiciela kierownictwa odpowiedzialnego za system i uprawnionego do podejmowania decyzji, zapewniających skuteczność systemu i określonych procesów Często pełnomocnik jest osobą zewnętrzną, zaangażowaną do utrzymywania biurokracji systemowej. 30

31 PRZEDSTAWICIEL KIEROWNICTWA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Uprawnienia przedstawiciela kierownictwa, lub ich brak, ujawniają, jaką wartość ma pełnomocnik -czy posiada uprawnienia decyzyjne -czy też jest tylko pomocnikiem do prowadzenia biurokracji dla otrzymania i utrzymania certyfikatu. 31

32 PRZEDSTAWICIEL KIEROWNICTWA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wartość takiego podejścia kierownictwa, a także wartość takiego pełnomocnika można poznać po zapisach: prowadzonych systematycznie przez wszystkich zainteresowanych uzupełnianych gorączkowo przed kolejnym auditem nadzoru lub auditem odnowienia jednostki certyfikującej. 32

33 PRZEDSTAWICIEL KIEROWNICTWA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podejście kierownictwa do wyznaczenia swojego przedstawiciela/ pełnomocnika, także wartość takiego pełnomocnika również wyznacza wartość systemu zarządzania jakością. 33

34 PRZEDSTAWICIEL KIEROWNICTWA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Warto postawić głośno pytanie, jaka jest rola i faktyczne znaczenie pełnomocnika w organizacji? Jakie są jego zadania, odpowiedzialność i uprawnienia? Czy powinien to być pełnomocnik - figurant czy menedżer wspomagający swojego szefa?

35 PRZEDSTAWICIEL KIEROWNICTWA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Pełnomocnik powinien być świadomy swojej roli oraz dobrze przygotowany do wdrożenia i zarządzania systemem w firmie, wtedy będzie to również dobry partner do rozmowy z konsultantami, jeżeli przy wdrożeniu organizacja będzie korzystać z ich pomocy. 35

36 AUDITORZY W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Kompetentni auditorzy wewnętrzni - szczególna rola w systemie zarządzania jakością Czy zawsze są dobrze przygotowani do prowadzenia auditów? Czy zawsze są doceniani przez kierownictwo organizacji? Ich raporty powinny odzwierciedlać realia własnej organizacji i pokazywać rozwój organizacji poprzez realne (a nie tylko formalne) działania korygujące i zapobiegawcze. 36

37 AUDITORZY W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Raporty z auditów wewnętrznych powinny odzwierciedlać realia własnej organizacji pokazywać rozwój organizacji poprzez realne (a nie tylko formalne) działania korygujące i zapobiegawcze. 37

38 AUDITORZY W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Zapisy z auditów wewnętrznych stanowią dowody realizacji procesów, mogą ustalić wartość danych dla organizacji zawartych w tych zapisach, mogą określić, - komu i do czego są przydatne, - czy przetworzono je w informacje pozwalające zarządzać procesami, - czy zsyntetyzowano w wartościową wiedzę, przydatną dla kierownictwa i pracowników. 38

39 AUDITORZY W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Audit wewnętrzny poszczególnych pracowników, na ich stanowiskach, pozwala ustalić nie tylko wdrożenie systemu, ale także wdrożenie kierownictwa i pracowników do systemu, wartość systemu dla kierownictwa i pracowników. 39

40 AUDITORZY W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Dobrze wykonany audit wewnętrzny prowadzi do ustalenia preferowanych wartości auditowanych osób, pozwala zbadać ich świadomość, nastawienie oraz zachowania faktyczne. pozwala na - ustalenie przyczyn określonego zachowania pracowników i kierownictwa - czynników wpływających na te zachowania 40

41 AUDITORZY W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Dobrze wykonany audit wewnętrzny pozwala na stwierdzenie, jakie wartości i postawy rozwija system zarządzania jakością ustalenie, czy organizacja uczy się na własnej praktyce, na własnej wiedzy, czy potrafi wykorzystać wyniki dla swojego rozwoju 41

42 PRZESZKODY WE WDRAŻANIU I UTRZYMYWANIU SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Dlaczego w wielu organizacjach systemy zarządzania jakością są sztuczne, wirtualne, nie są akceptowalne? Dlaczego, jeżeli są przyjęte, to tylko dla posiadania certyfikatu dla klientów lub ze względu na konkurencyjne lub inne podobne organizacje? 42

43 PRZESZKODY WE WDRAŻANIU I UTRZYMYWANIU SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Odpowiedź na pytanie, próbowały znaleźć osoby, wypowiadające się w ankiecie towarzyszącej konferencji ISO-Poland. Przedstawione przyczyny mogą się odnosić do każdej organizacji, niezależnie od jej charakteru i formy organizacyjnej. 43

44 PRZESZKODY WE WDRAŻANIU I UTRZYMYWANIU SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Brak wiary najwyższego kierownictwa, że poniesione nakłady zwrócą się z nawiązką w dłuższym okresie. Mamy też niestety przykłady pseudo wdrożeń SZJ, tylko dla uzyskania certyfikatu. Takie systemy nie wytrzymują próby czasu, natomiast pozostaje wrażenie, że ten system w niczym organizacji nie pomógł 44

45 PRZESZKODY WE WDRAŻANIU I UTRZYMYWANIU SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Uważam, że największą przeszkodą we wdrożeniu SZJ we wszystkich (nie tylko w krajowych) firmach i instytucjach jest brak zaangażowania ze strony najwyższej kadry zarządzającej. Brak świadomości wagi SZJ i korzyści, jakie może przynieść organizacji jest podstawowym problemem. Najwyższe kierownictwo niejednokrotnie jedyną korzyść widzi w posiadaniu certyfikatu, stwierdzającego zgodność SZJ z danym standardem 45

46 PRZESZKODY WE WDRAŻANIU I UTRZYMYWANIU SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Największą przeszkodą, z mojego doświadczenia, niestety są ludzie, co wynika chyba z naturalnego strachu przed zmianą, a takie na pewno w jakimś stopniu wywołuje wdrażanie standardów jakości. 46

47 PRZESZKODY WE WDRAŻANIU I UTRZYMYWANIU SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Główny problem to niewystarczające zaangażowanie kierownictwa, gdyż jakość wyrobów i usług = jakość kierownictwa. Maszyny, ludzie, systemy IT itd. bez właściwego podejście kierownictwa niewiele zdziałają. Inne problemy są moim zdaniem drugorzędne. Szkolenia kierownictwa i dobry dla nich przykład tego brakuje. Druga sprawa to słabość w zarządzaniu projektami (głównie planowanie) i zarządzaniu czasem kadr kierowniczych to wpływa na opóźnienie we wdrożeniach. 47

48 PRZESZKODY WE WDRAŻANIU I UTRZYMYWANIU SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Z przykrością stwierdzam, że nie licząc wyjątków, jest to środowisko hermetyczne i strasznie konserwatywne. Znam przypadki, kiedy audytorzy niechętnie albo z dużymi oporami akceptowali dokumentację wykonaną inaczej niż w postaci standardowych - tekstowych opisów. Takie zachowanie nie ma nic wspólnego z normą, moim zdaniem jest to tylko i wyłącznie opór audytorów. Większość z nich tkwi w epoce sprzed 10 lat 48

49 PRZESZKODY WE WDRAŻANIU I UTRZYMYWANIU SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Przedstawione przyczyny nie wyczerpują wszystkich przeszkód we wdrażaniu i utrzymywaniu systemów zarządzania jakością. 49

50 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Każda organizacja sama powinna postawić sobie cele wdrożenia i utrzymywania systemu i stopniowo je osiągać. Podsumowując korzyści systemu zarządzania jakością również w tym miejscu przytoczyć można opinie towarzyszące konferencji ISO Poland 50

51 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Uważam, że to świetna inwestycja dla organizacji. Wydatki poniesione na wdrożenie, certyfikację a potem utrzymywanie certyfikowanego SZJ na pewno zwrócą się w postaci skuteczniejszego, ale przede wszystkim efektywniejszego działania, a zatem do osiągania założonych celów biznesowych. Widocznym efektem wdrożenia będzie również większe zadowolenie klientów ze spełnienia ich wymagań i oczekiwań. Myślę, że dobrze wdrożony SZJ, tzw. system uszyty na miarę, w każdej organizacji polepszy skuteczność działania i realizacji celów biznesowych. Im większa i bardziej złożona struktura firmy, tym efekt uporządkowania działań w procesy i procedury będzie bardziej widoczny 51

52 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wdrożenie ISO 9001 uważam za początek drogi, której celem jest wprowadzenie w firmie, instytucji etc. TQM.... Na wdrożeniu SZJ może skorzystać każda organizacja, która takiego systemu nie posiada. Uważam, że obecnie na wdrożeniu SZJ najbardziej mogą skorzystać firmy i instytucje państwowe (lub te, które takimi były). Większość z nich, przez lata zarządzana w sposób chaotyczny i nieodpowiedzialny, koniecznie potrzebuje uporządkowania i dobrej organizacji. Należy jednak pamiętać, że proces ten musi być przeprowadzony odpowiedzialnie, z pełnym zaangażowaniem i świadomością celu. Wdrażanie SZJ tylko i wyłącznie dla papieru nie przyniesie organizacji zbyt wielu korzyści. 52

53 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Ostatnio, w związku z osobistymi doświadczeniami utwierdziłem się w przekonaniu, że większość firm, nawet tych posiadających certyfikowany system zarządzania wg standardu ISO 9001 jest rządzonych a nie - zarządzanych....95% menedżerów ma wrażenie, że rozumie istotę ISO. Uważają, że są najmądrzejsi - więc podkreślam - rządzą a nie zarządzają! Jeśli chcą mieć szybko certyfikat w ramce na ścianie, to potrafią wesprzeć wdrożenie, a później to zobaczymy - jakoś to będzie! 53

54 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.Jeżeli mam wdrażać system dla samych korzyści promocyjnych, to szkoda czasu i pieniędzy oraz zaangażowania ludzi, klient firmy szybko się zorientuje, że, pomimo iż firma ta chwali się, że ma certyfikat ISO to i tak źle funkcjonuje. 54

55 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ...Uważam, że standard ISO jest dobrym początkiem dla wprowadzania innych systemów, które będą jego rozwinięciem i uszczegółowieniem, ale cóż, trzeba wiedzieć, co się chce i co tak naprawdę jest firmie potrzebne. 55

56 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ...ISO jako standard podpowiadający, dający wskazówki na pewno sprzyja poprawie obsługi klienta, ale życie jest życiem. Tak jak kodeks drogowy, który opisuje zasady poruszania się na drogach, nakazuje nam żeby jeździć zgodnie z tymi przepisami, i co z tego? 56

57 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Preludium do zarządzania firmą. Od niego warto zacząć, jeżeli chce się usprawniać firmę, ale to tylko namiastka. Reszta pozostaje w bardziej wyrafinowanych narzędziach. 57

58 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Jest jednym z wielu elementów pozwalających na uporządkowanie organizacji, ale również na wdrożenie systemowego podejścia do doskonalenia. 58

59 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMYWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wysoka jakość produktów lub usług zależy głównie od postawy kierownictwa i stylu zarządzania, niezależnie czy ma się ISO czy nie. Natomiast zarządzanie oparte o wymogi ISO 9001 jest jakby fundamentem pozwalającym na doskonalenie się organizacji i dobrze użyte może być narzędziem do zwiększania dochodów organizacji (firm) lub efektywności (urzędów) 59

60 PODSUMOWANIE Korzyści wdrożenia i utrzymywania systemu zarządzania jakością są niewątpliwe dla każdej organizacji. Organizacja musi sama określić, jakich korzyści oczekuje i czy wdrożenie oraz utrzymywanie systemu pozwoliło te korzyści osiągnąć. 60

61 PODSUMOWANIE Dobrze ustanowiony, wdrożony, utrzymywany i doskonalony system przynosi korzyści organizacji, ale w każdej organizacji korzyści te mogą być inne. Zależą one od wielu czynników. Nie ma dwóch organizacji, w których system zarządzania jakością będzie identyczny. Dlatego korzyści, zarówno oczekiwane jak i osiągane, również będą inne. 61

62 PODSUMOWANIE Nie zawsze jednak korzyści będą zauważane natychmiast po wdrożeniu. Dopiero utrzymywanie systemu w dłuższym okresie, doskonalenie przy zastosowaniu potrzebnych w danej sytuacji narzędzi zarządzania i, oczywiście, akceptacja systemu przez cały personel zarówno kierowniczy jak i wykonawczy pokazuje trafność podjętych decyzji oraz osiągnięte korzyści. 62

63 KORZYŚCI Z WDROŻENIA I UTRZYMANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Dziękujemy za uwagę Sekretariat Klubu: ul. Kłobucka 23 A, Warszawa tel.: /+48/ ; fax: /+48/ pfiso@pfiso9000.pl;