Najważniejsi klienci czyli Key Account Management w praktyce
|
|
- Wojciech Maj
- 6 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Najważniejsi klienci czyli Key Account Management w praktyce Sławomir Turek Key Account, czyli kluczowi klienci, to ci, dzięki którym firma zamierza osiągnąć zysk. Inaczej mówiąc, to wybrani konsumenci, z którymi przedsiębiorstwo nawiązuje długotrwałe relacje z nadzieją, że przyniosą one korzyści obu stronom. Takie działania przyniosą jednak oczekiwane efekty, jeśli firma spełni kilka warunków. Musi mianowicie najpierw zidentyfikować, których klientów może zaliczyć do grona kluczowych, inaczej bowiem jej oferta trafi w próżnię. Kiedy już to uczyni, powinna zaplanować działania, za pomocą których budować będzie współpracę z Key Account. Plan takich działań powinien uwzględniać powołanie zespołu KAMów (Key Account Managers menedżerów do spraw kluczowych klientów), wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za zarządzanie zespołem oraz identyfikację metod budowy relacji z klientem, którymi zespół będzie się posługiwał. Pamiętać jednak trzeba, że utrzymanie takich relacji nakłada na firmę także zobowiązania etyczne, sam profesjonalizm i zdolności menedżerów nie wystarczą bowiem do tego, by klienci uznani za kluczowych czerpali satysfakcję ze współpracy z przedsiębiorstwem. Identyfikacja kluczowych klientów strona 3 Za kluczowych klientów firma powinna przyjąć tych konsumentów, którzy będą brali udział w realizacji długofalowej strategii przedsiębiorstwa. Podczas takiej identyfikacji trzeba stwierdzić, czy firma jest w stanie zaproponować atrakcyjną z punktu widzenia tych klientów - ofertę oraz czy posiada niezbędne do tego zasoby. W praktyce bywa tak, że zasoby te okazują się niewystarczające dlatego warto liczyć się z tym, iż proces identyfikacji kluczowych klientów trzeba poddawać weryfikacji i zależnie od otrzymanych efektów planować i wprowadzać zmiany w organizacji. Zespół menedżerów KAM strona 8 Zespół menedżerów do spraw kluczowych klientów, czyli KAMów, musi być efektywny. To oznacza, że efekty jego działań powinny być mierzalne i poddawane analizie w cyklicznych odstępach czasu. Warunkiem kontroli skuteczności takiego zespołu jest więc opracowanie zestawu celów, jakie ma on realizować a następnie pomiar stopnia ich realizacji. Z kolei wpływ na realizację zakładanych planów będzie mieć taki czynnik, jak dobór uczestników zespołu (każdemu z nich przypadnie bowiem do odegrania jakaś rola w procesie budowy relacji z klientami). 1
2 Metody działania zespołu KAMów strona 13 Zadaniem finansowym efektywnego zespołu KAMów jest zdobyć przychody dla firmy. Przychody te są możliwe do osiągnięcia, jeśli zespół potrafi stworzyć trwałe relacje z kluczowymi klientami. Rolę w zdobyciu zysków dla przedsiębiorstwa odgrywa więc zarówno znajomość reguł działania rynku i możliwości własnej organizacji, jak i czynnik ludzki. Metody działania zespołu menedżerów do spraw kluczowych klientów powinny zatem uwzględniać, między innymi, znajomość i sprawność posługiwania się technikami sprzedaży, wiedzę i umiejętności negocjacyjne oraz rolę i odpowiedzialność szefa zespołu KAMów. 2
3 Identyfikacja kluczowych klientów Za kluczowych klientów firma powinna przyjąć tych konsumentów, którzy będą brali udział w realizacji długofalowej strategii przedsiębiorstwa. Podczas takiej identyfikacji trzeba stwierdzić, czy firma jest w stanie zaproponować atrakcyjną z punktu widzenia tych klientów - ofertę oraz czy posiada niezbędne do tego zasoby. W praktyce bywa tak, że zasoby te okazują się niewystarczające dlatego warto liczyć się z tym, iż proces identyfikacji kluczowych klientów trzeba poddawać weryfikacji i zależnie od otrzymanych efektów planować i wprowadzać zmiany w organizacji. Kluczem do sukcesu na rynku jest zdobyć i utrzymać najbardziej wartościowych (z punktu widzenia firmy) klientów. Dowodem na to twierdzenie są uznawane za kluczowe zasady prowadzenia biznesu, a więc: Firma powinna zidentyfikować te działania, które przekładają się na osiągnięcia - według zasady Pareta, która dotyczy nie tylko działalności gospodarczej, około 20% działań przekłada się na 80% efektów; Firma powinna konsekwentnie budować satysfakcję swych klientów wiedza o profilach i oczekiwaniach klientów pozwala firmie śledzić rynkowe trendy, szybko odpowiadać na sugestie klientów oraz uświadamiać im te potrzeby, z których nie zdają sobie sprawy; Firma powinna aktywnie poszukiwać nowych segmentów rynku koncentracja na odkrywaniu nowych rynków/segmentów, na których firma może oferować produkty czy usługi, procentuje zwiększeniem przewagi nad konkurentami; Firma powinna zbudować własną markę marka, która wzbudza pozytywne skojarzenia wśród klientów, wpływa na wizerunek przedsiębiorstwa i sprawia, że w przypadku takiej marki klienci są mniej wrażliwi cenowo są więc skłonni zapłacić za nią wyższą cenę; 3
4 Firma powinna stale ulepszać swoją sprawność operacyjną wdrożone systemy jakości, procedury postępowania czy gwarancje oferowane klientom powinny podlegać weryfikacji i modyfikacjom, dzięki temu bowiem firma jest w stanie elastycznie odpowiadać na potrzeby rynku. Tych pięć zasad prowadzenia biznesu jest jednocześnie przyczynami, dla których warto budować partnerskie relacje z kluczowymi klientami współpraca z Key Account pozwala bowiem przedsiębiorstwu odkryć nowe źródła wzrostu dla organizacji, wypromować własną markę, podejmować wyzwania i podnosić efektywność. Identyfikacja kluczowych klientów jest więc pierwszym krokiem na drodze do realizacji pięciu zasad. Powinniśmy walczyć o to, żeby wśród naszych kluczowych klientów (KK) znajdowały się lokomotywy biznesu poszczególnych branż ( ). Firmy, które ustanawiają standardy w swojej branży, które kreują modele biznesowe naśladowane czy wręcz kopiowane przez innych. Dzięki takiemu doborowi kluczowych klientów możemy być pewni, że będziemy wyprzedzać rynek. Będziemy lepiej rozumieli, kim jest nasz klient i jakie są jego potrzeby. - Sławomir Turek (s. 30) Istnieje wiele definicji kluczowego klienta, ale wśród nich można odnaleźć cechy wspólne taki klient, między innymi: Daje firmie możliwość wzrostu sprzedaży; Wpływa pozytywnie na wizerunek firmy; Zapewnia firmie transfer wiedzy; Przyczynia się do wejścia firmy na nowe rynki. 4
5 Zależnie od branży, w jakiej działa firma, klientów można poddać klasyfikacji i dostosować postępowanie przedsiębiorstwa do potrzeb i możliwości grupy, do której dany klient należy. I tak można wyróżnić klienta płaskiego czyli takiego, który jest właścicielem jednej firmy. Klient płaski dokonuje zakupów, ale nie są to znaczące zakupy z punktu widzenia firmy-dostawcy dlatego też nie zostanie on kluczowym klientem. Jednak klient płaski może również oznaczać możliwość rozwoju, ponieważ, w wielu branżach, z biegiem czasu zaczyna on wchodzić w skład korporacji, które już mogą pretendować do miana kluczowego klienta. Jednym z celów współpracy z kluczowym klientem jest wykorzystanie jego całego potencjału zakupowego, dlatego też w długiej perspektywie czasowej rzadko się zdarza, żeby kluczowym klientem był klient płaski. - Sławomir Turek (s. 38) Do innej grupy zaliczyć można tak zwanego klienta strukturalnego. To z kolei klient, który swą działalność opiera na relacjach z partnerami biznesowymi. Inaczej mówiąc, oferuje im korzyści w ramach współpracy i w ten sposób buduje własne otoczenie biznesowe, które składa się ze współpracujących ze sobą firm. Rdzeniem takiego otoczenia pozostaje firma-klient strukturalny. Identyfikacja klienta strukturalnego polega na odnalezieniu centrum decyzyjnego rekomendacja takiego centrum może wpłynąć na podejmowanie decyzji o zakupie wśród klientów-partnerów z otoczenia biznesowego. Współpraca z klientem strukturalnym pomaga firmie dotrzeć do nowych segmentów rynku i zdobyć na nich przewagę konkurencyjną. Z takim klientem będziemy mieć do czynienia w przypadku holdingów finansowych bądź firm, które mają dystrybucję w dużej mierze opartą na partnerach firm, dla których relacja z wyspecjalizowanymi partnerami stanowi kluczowy element przewagi konkurencyjnej. - Sławomir Turek (s. 40) Klient wertykalny natomiast to taki, na którego składa się grupa firm. Działają one w jednej branży i w podobny sposób, a wśród nich nie można wyróżnić przedsiębiorstwa dominującego (jak było w przypadku klienta strukturalnego). Ich siła przetargowa na rynku jest podobna, a zaletą współpracy z klientem wertykalnym jest dotarcie do większości konsumentów w danej branży. Rzadko zdarza się, aby 5
6 przedsiębiorstwa, które wchodzą w skład klienta wertykalnego, były ze sobą powiązane udziałami toteż współpraca z tym typem klienta daje firmie elastyczność w działaniach rynkowych. Klientami wertykalnymi są na przykład Zakłady Energetyczne czy sieci handlowe stworzone przez stowarzyszone ze sobą podmioty gospodarcze, tak jak to ma miejsce w przypadku L Eclerca. - Sławomir Turek (s. 42) Ostatnią grupę klientów stanowią korporacje i grupy kapitałowe, które z czasem powstają z klientów płaskich. Różnica między korporacją a grupą kapitałową polega na tym, że firmy, które wchodzą w skład tej pierwszej, należą do jednej branży. Współpraca z klientem korporacyjnym i klientem-grupą kapitałową oznacza wprawdzie wyzwania (przykładowo, konieczność wystawiania oddzielnych faktur czy zdobycia wiedzy na temat specyfiki branży), ale może przynieść firmie istotne korzyści. Będą to korzyści z jednej strony finansowe, a z drugiej oparte na doświadczeniu ekspertów, którzy wchodzą w skład korporacji bądź grupy kapitałowej. Podział na klientów płaskich, klientów korporacyjnych i grupy kapitałowe ma sens wówczas, gdy do przetrzymywania wszystkich danych o naszych kluczowych klientach zamierzamy używać systemów informatycznych. - Sławomir Turek (s. 38) Firma, która zamierza zidentyfikować swoich kluczowych klientów wśród tych grup, powinna przyjąć zasadę, iż jej Key Account będzie posiadał cechy, które przyczynią się do jej strategicznego rozwoju. Pod tym kątem powinna najpierw sporządzić listę klientów wstępnie uznanych za kluczowych ale podczas tworzenia tej listy trzeba wziąć pod uwagę wskaźniki twarde, takie jak oczekiwany przychód czy oczekiwany zysk. Należy również zdefiniować, kto będzie podejmował ostateczną decyzję o wliczeniu danego klienta do grona kluczowych zaleca się, by były to trzy osoby, przy czym jedna z nich powinna należeć do zarządu firmy. Po sporządzeniu listy firma powinna poddać analizie własne możliwości stworzenia unikatowej propozycji dla klientów - czyli, najczęściej, takich elementów oferty, jak standard obsługi i korzyści finansowe dla 6
7 klienta. Wtedy może bowiem zweryfikować wcześniej utworzoną listę Key Account pod tym względem. Powinna kierować się zasadą, iż nie może umieścić na liście Key Account takiego klienta, któremu nie jest w stanie zaoferować wyjątkowej i atrakcyjnej z jego punktu widzenia oferty. Przedsiębiorstwo, które zidentyfikowało kluczowych klientów, może przystąpić do planu budowy relacji z nimi. Warto przy tym pamiętać, iż budowa i zachowanie ciągłości takich relacji podlega trzem fundamentalnym zasadom jeśli firma ich nie spełni, klienci uznani za kluczowych odejdą do konkurencji albo, zamiast stać się źródłem korzyści, staną się źródłem problemów. Pierwsza zasada budowy relacji z kluczowymi klientami nawiązuje do unikatowości. Można ją sformułować w ten sposób, że warunkiem sukcesu dla firmy jest pomysł na to, w jaki sposób zamierza współpracować z Key Accounts. Taki pomysł powinien definiować trzy elementy dobór klientów firmy, wybór poziomu relacji oraz określenie metod współpracy. Jeżeli firma nie potrafi zdefiniować tych trzech elementów, powinna poprzestać na standardowych, sprawdzonych procedurach obsługi klientów zamiast koncentrować swe wysiłki i działania na klientach kluczowych. Druga zasada opiera się na przywództwie w relacji. Głosi ona, iż efektywna i satysfakcjonująca relacja z kluczowym klientem może powstać wówczas, gdy rolę przewodnią będzie w niej spełniać firma, nie klient. To oznacza, że na firmie spoczywa obowiązek wyjścia z inicjatywą, nadzoru nad jakością relacji oraz umiejętności zwrócenia uwagi klienta. W praktyce zasada ta jest najlepiej widoczna podczas bezpośrednich kontaktów menedżera do spraw kluczowych klientów (KAM Key Account Manager) z klientem. Menedżer, który posiada taką wiedzę i umiejętności, że klient słucha go z uwagą i polega na jego zdaniu, przyczynia się do tego, iż to firma ma pozycję przewodnią w relacjach z Key Account. Trzecia zasada z kolei wiąże się z zaangażowaniem emocjonalnym. Chodzi o to, że efektywne i satysfakcjonujące relacje z klientami są możliwe wówczas, gdy firmie uda się pozyskać serca klientów, a więc sprawić, by zaangażowali się oni emocjonalnie we współpracę z przedsiębiorstwem. Takie zaangażowanie w biznesowych relacjach można zdobyć wówczas, gdy klient nie będzie miał wątpliwości, jakie korzyści odnosi z uczestnictwa w relacji. Korzyści te mogą być różne od twardych finansowych, 7
8 przez wzrost jego roli w tworzeniu przyszłości firmy, po miękkie jak przyjazna, niepowtarzalna atmosfera. Warunek jest jednak taki, by były one jasne dla klienta i zgodne z jego potrzebami i systemem wartości. To, z jakimi klientami i w jakich obszarach zbudujemy nasze relacje, ma zasadniczy wpływ na to, jakie przychody i i z jaką marżą uda nam się wygenerować. Dlatego powinniśmy zawsze mieć przed oczami klarowny obraz, z kim i dlaczego chcemy te relacje budować. Jeśli nasze doświadczenie i intuicja nie pozwalają nam na stworzenie takiego klarownego obrazu, powinniśmy użyć metod analitycznych ( ) - Sławomir Turek (s. 124) Firma, która potrafi rozumie te zasady i potrafi je wykorzystać, może przystąpić do planu działań, za pomocą których będzie budować relacje z kluczowymi klientami. Pierwszym krokiem na drodze do realizacji tego planu jest powołanie zespołu odpowiedzialnego za współpracę z Key Accounts. Zespół menedżerów KAM Zespół menedżerów do spraw kluczowych klientów, czyli KAMów, musi być efektywny. To oznacza, że efekty jego działań powinny być mierzalne i poddawane analizie w cyklicznych odstępach czasu. Warunkiem kontroli skuteczności takiego zespołu jest więc opracowanie zestawu celów, jakie ma on realizować a następnie pomiar stopnia ich realizacji. Z kolei wpływ na realizację zakładanych planów będzie mieć taki czynnik, jak dobór uczestników zespołu (każdemu z nich przypadnie bowiem do odegrania jakaś rola w procesie budowy relacji z klientami). Zespół KAMów nie powinien składać się z gwiazd, bo jedną z ich cech jest potrzeba indywidualizmu, a pożądany efekt firma osiągnie dzięki współpracy, a nie rywalizacji, między uczestnikami zespołu. Warto więc sformułować wizję zespołu, która odzwierciedlałaby priorytety przyjęte przez firmę. Podczas tworzenia takiej wizji, trzeba pamiętać o pięciu czynnikach: 8
9 Typ klientów czyli z jakimi klientami zespół będzie budował relacje, a więc klienci korporacyjni, wertykalni, strukturalni; Typ osób decyzyjnych czyli z jakimi osobami ze strony klientów zespół będzie się kontaktował, a więc menedżerowie wyższego szczebla, specjaliści techniczni; Wsparcie czyli które funkcje będą pełnić sami uczestnicy zespołu, a które inne osoby z firmy, a więc pomoc technologiczna, narzędziowa czy związana z budową sieci powiązań; Role uczestników zespołu czyli wewnętrzne funkcje dla poszczególnych KAMów, zgodne z ich typem psychologicznym, a więc innowator, rzemieślnik czy lider; Układ zespołu czyli dobór uczestników pod względem wewnętrznej harmonii i efektywnej współpracy, a więc rdzeń zespołu i osoby, które są jego otoczeniem. Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, ze grupa KAM-ów może składać się z indywidualistów, którzy tak naprawdę działają niezależnie. Okazuje się jednak, że jeśli tak zaczniemy konstruować grupę KAM-ów, to nie możemy liczyć na żadne efekty synergii. Prawdopodobnie pojawią się problemy z wymianą doświadczeń czy wzajemnym tworzeniem okazji biznesowych. Dlatego bardzo ważny jest dobór ludzi podczas procesu rekrutacji. - Sławomir Turek (s. 68) Wizja zespołu ułatwi przedsiębiorstwu proces tworzenia i wdrażania zespołu w obowiązki. Nie istnieje gotowa recepta na sukces zespołu KAMów, ale można stwierdzić, które cechy i umiejętności jego uczestników zwiększają szanse na realizację celów. Efektywny menedżer do spraw kluczowych klientów powinien mianowicie być otwarty, elastyczny, wiarygodny i sumienny. To oznacza, że na jego charakter powinny się składać wybrane elementy osobowościowe pierwszym z nich jest samoświadomość rozumiana jako zdolność rozpoznawania własnych emocji. Skuteczny KAM powinien bowiem umieć 9
10 prześledzić i zdefiniować swe emocje na każdym etapie współpracy z kluczowym klientem, a także wywnioskować, jaki wpływ emocje te będą miały na jego zachowanie. To pozwoli mu bowiem sprawować kontrolę nad budową relacji z klientami oraz wytwarzać tak zwaną pozytywną chemię sprzedaży. Drugi element osobowościowy efektywnego menedżera do spraw kluczowych klientów to umiejętność sterowania własnymi emocjami. Można go w skrócie przedstawić jako zdolność do panowania nad sobą, eliminacji obaw i złości, przekształcania wewnętrznych wątpliwości w wiarę w sukces. KAM powinien zachowywać po swojej stronie przewagę psychiczną, to bowiem pomoże mu uzyskać oczekiwane efekty w przypadku tych klientów, którzy przedłużają proces decyzyjny. Trzeci taki element to umiejętność samomotywacji. Polega na takiej postawie życiowej, która zakłada zdolność do tego, by nie okazywać zmęczenia czy zniechęcenia. Menedżer, który na zewnątrz emanuje entuzjazmem, jest w stanie osiągnąć znaczące z punktu widzenia firmy rezultaty. Ważne jest jednak, aby okazywane przez niego emocje były szczere, a nie udawane dlatego powinien umieć sam zmotywować się w taki sposób, by nie tylko wypełniać obowiązki, ale również czerpać z nich przyjemność. Nie będzie to możliwe bez własnego wewnętrznego przeświadczenia o słuszności podejmowanych działań. Czwarta cecha skutecznego KAMa to zdolność rozpoznawania emocji u innych. Inaczej mówiąc, menedżer do spraw kluczowych klientów powinien odczytywać sygnały, werbalne i niewerbalne, które wysyła klient, a które świadczą o jego nastawieniu emocjonalnym. Dzięki temu KAM będzie w stanie, po pierwsze, zareagować elastycznie na potrzeby klienta, po drugie wzbudzić jego zaufanie, a to ułatwi mu nawiązanie współpracy z Key Account. Warunkiem jest jednak pozbycie się tendencji do manipulacji, KAM nie może bowiem zmieniać decyzji klienta dla własnych korzyści. Piąty, ostatni element osobowości KAMa, to zdolność podtrzymywania nawiązanych relacji. Chodzi o to, by utrzymać ciągłość porozumienia z klientem, zapewnić mu atrakcyjną dla niego atmosferę podczas kontaktów z firmą, wreszcie sprawić, by sam inicjował dalszą współpracę. Jest to możliwe, o ile menedżer potrafi zsynchronizować się emocjonalnie z klientem, to znaczy dostosować do niego swoje zachowanie i w ten sposób wytworzyć przyjazny dla klienta klimat. To wymaga inteligencji emocjonalnej, która pozwala 10
11 z jednej strony odczytać intencje i nastawienie innej osoby, z drugiej spontanicznie zareagować zgodnie z jej potrzebami. Jeśli do wyżej wymienionych cech dodamy jeszcze umiejętność nawiązywania relacji osobistych z innymi ludźmi, to mamy pełną gamę cech, które składają się na umiejętność nawiązywania i podtrzymywania kontaktów międzyludzkich. Pięć wymienionych wyżej cech ma większe znaczenie niż doświadczenie zawodowe i inne umiejętności, którymi kandydat dysponuje. - Sławomir Turek (s. 67) Takimi cechami osobowości powinien charakteryzować się menedżer do spraw kluczowych klientów, ale trzeba także pamiętać, że będzie on działał w zespole, nie w pojedynkę. Musi więc również posiadać umiejętność współpracy w grupie. Uczestnikom zespołu KAMów przypada w udziale odgrywanie różnych ról w obrębie tego zespołu w zależności więc od predyspozycji i profilu charakterologicznego, pełnić będą oni takie funkcje: Innowator W funkcji innowatora sprawdzi się taka osoba, którą cechuje kreatywność i nowatorskie podejście do problemu. Taki KAM posługuje się własną wyobraźnią i dla zespołu jest źródłem pomysłów i propozycji rozwiązań. Innowator preferuje samodzielną pracę, potrzebuje więc swobody, by tworzyć. Nie należy od niego oczekiwać, że doprowadzi do końca realizację własnego pomysłu, na etapie egzekucji bowiem innowator traci zapał i chęć do pracy. Jego rolą jest zatem podsuwać zespołowi nowatorskie sposoby na rozwiązanie obecnych problemów lub też na innowacje w przyszłości. Rzemieślnik To inaczej wykonawca, który preferuje realizację dostarczonych idei czy planów i dobrze się czuje, gdy efekty jego działań są namacalne. Rzemieślnik powinien blisko współpracować z Innowatorem, będą 11
12 bowiem dopełniali się wzajemnie. Nie należy jednak sądzić, że rzemieślnik odpowiada tylko za zaplanowane wcześniej działania jego funkcja polega również na proponowaniu metod rozwoju i realizacji podsuniętych przez Innowatora pomysłów. Może je modyfikować, ulepszać, analizować problem z różnych punktów widzenia, a także nadzorować proces wdrażania. Krytyk Krytyk to osoba sceptyczna, która znajduje słabe punkty planowanych działań. Z racji takiej funkcji, mogą pojawić się problemy z akceptacją Krytyka w grupie, dlatego powinien się on cechować wiedzą i wysokimi umiejętnościami, z których inni uczestnicy zespołu chcieliby skorzystać. Integracja KAMów w zespole powinna więc służyć, między innymi, uświadomieniu, iż Krytyk nie hamuje działań z przekory, lecz ostrzega przez negatywnymi konsekwencjami. Dzięki jego uwagom i zastrzeżeniom można bowiem wyłonić spośród grupy pomysłów te, które mają największą szansę na efektywną realizację. Realizator To KAM, który odpowiada za to, by wysunięty przez Innowatora, konstruktywnie skrytykowany przez Krytyka i wdrożony przez Rzemieślnika pomysł był realizowany zgodnie z planem. Inaczej mówiąc, to wykonawca, który nie udoskonala pomysłu, lecz czuwa nad jego działaniem. Realizator jest więc odpowiedzialny za bezawaryjne funkcjonowanie projektu, przy czym jego domeną są przydzielone mu zadania wykonawcze. Jeśli zadanie, nad którego wykonaniem sprawuje pieczę Realizator, jest trudne, trzeba zadbać o to, by miał on innych Realizatorów do pomocy. Brat łata Jego funkcja w zespole polega na integracji pozostałych uczestników. Brat łata z reguły pracuje mniej wydajniej niż inni, toteż jego wyniki odbiegają od pożądanych ale to dzięki niemu uczestników zespołu zaczynają łączyć trwałe relacje partnerskie, a następnie przyjacielskie. On integruje zespół w grupę ludzi, 12
13 którzy wzajemnie się cenią, lubią i spotykają po pracy. Brat łata jest więc ogniwem komunikacyjnym, które łagodzi potencjalne konflikty i zapewnia dobrą atmosferę w pracy. Na koniec należy zwrócić uwagę na chemię zespołu. Jest to coś nieuchwytnego i bardzo trudnego do zdefiniowania. ( ) Doświadczenia moje pokazują, że członkowie zespołu oddziałują na siebie. Dostrajają się do menedżera i lidera zespołu. To dopasowanie jest tym silniejsze, im bardziej spektakularny sukces odnosi lider-wzorzec. - Sławomir Turek (s. 73) Skuteczne działanie zespołu KAMów może więc zapewnić, po pierwsze, dobór jego uczestników najpierw pod kątem psychologicznym, a później pod względem umiejętności i wiedzy. Po drugie, przyporządkowanie poszczególnym uczestnikom ról zgodnych z ich możliwościami i predyspozycjami, a następnie integracja. Metody działania zespołu KAMów Zadaniem finansowym efektywnego zespołu KAMów jest zdobyć przychody dla firmy. Przychody te są możliwe do osiągnięcia, jeśli zespół potrafi stworzyć trwałe relacje z kluczowymi klientami. Rolę w zdobyciu zysków dla przedsiębiorstwa odgrywa więc zarówno znajomość reguł działania rynku i możliwości własnej organizacji, jak i czynnik ludzki. Metody działania zespołu menedżerów do spraw kluczowych klientów powinny zatem uwzględniać, między innymi, znajomość i sprawność posługiwania się technikami sprzedaży, wiedzę i umiejętności negocjacyjne oraz rolę i odpowiedzialność szefa zespołu KAMów. Każdy uczestnik zespołu KAMów powinien umieć zbudować własną pozycję w oczach klienta. Umiejętność ta opiera się na trzech fundamentach. Pierwszym z nich jest budowa i wykorzystanie własnej siły negocjacyjnej, o którą menedżer powinien zadbać od pierwszego kontaktu z klientem. Warto więc zorganizować pierwsze spotkanie na jak najwyższym dostępnym dla KAMa szczeblu, przykładowo z osobą 13
14 z kierownictwa. Inicjacja kontaktu z członkiem zarządu lub z kierownikiem stawia bowiem firmę KAMa na równorzędnej pozycji firmą klienta. Natomiast w trakcie takiego spotkania KAM powinien dążyć do tego, by w jego obecności została wyznaczona (i przedstawiona mu) osoba, która będzie odpowiadała za współpracę z ramienia firmy klienta. Po nawiązaniu takich wstępnych relacji, konieczna jest dbałość o uzyskaną pozycję za pomocą dotarcia do innych osób decyzyjnych w firmie klienta, zdobycie rekomendacji od innych, niezależnych partnerów rynkowych czy też przekazywaniu aktualnych informacji o ulepszeniach w ofercie firmy KAMa. Nasza siła w relacjach z klientem rośnie wraz ze wzrostem wartości (dla klienta) naszej oferty. Dlatego wszystkie zaawansowane metody sprzedaży przestrzegają nas przed rozpoczynaniem procesu sprzedaży przed wykreowaniem tej wartości i potwierdzeniem przez klienta, że on ją faktycznie dostrzega. - Sławomir Turek (s. 99) Drugi fundament to aspiracje i postawa życiowa KAMa. Chodzi o to, że nastawienie menedżera znajduje odzwierciedlenie w jakości jego pracy menedżer do spraw kluczowych klientów powinien zatem odznaczać się umiejętnością do stawiania sobie ambitnych celów. Realizację tych celów powinien zaś przeprowadzać z widocznym dla innych entuzjazmem zaangażowaniem w ten sposób bowiem da do zrozumienia otoczeniu, że lubi i szanuje swą pracę. Dzięki temu z kolei wypłynie na nastawienie innych do pełnionej przez siebie funkcji. Nie możemy zapominać, że po stronie klienta KAM ma do czynienia z ludźmi. Z ludźmi, którzy podlegają oddziaływaniu jego osobowości. Jeżeli w codziennej współpracy będą oni postrzegać go jako osobę, która stale dąży do osiągania sukcesów z zachowaniem wysokich standardów etycznych, to będzie to wzbudzało ich większe zaufanie. - Sławomir Turek (s. 100) 14
15 Trzeci fundament to zdolności i profesjonalizm menedżera. Skuteczny KAM powinien bowiem pamiętać o konieczności koncentracji na korzyściach dla obu stron, a więc powinien posiadać zdolność balansowania korzyści. To z kolei oznacza, że KAM potrafi analizować problem z dwóch perspektyw firmy własnej i firmy klienta, jest uczciwy i w trakcie dyskusji opiera się na mierzalnych argumentach. Dodatkowo nie cechuje go skłonność do przesady, a podczas wyrażania własnych opinii koncentruje się na problemach, nie ludziach. Dba o jasność w kontaktach z klientem, potrafi konsekwentnie, ale taktownie przekonywać do własnego zdania. Powinien w sposób niezmordowany dbać o porządek we współpracy z klientem i w sposób krótki i rzeczowy umieć podsumowywać statusy prowadzonych działań. Samokontrola, rzetelność i niezawodność powinny cechować jego działania. - Sławomir Turek (s. 101) Zespół KAMów powinien również wykazać się znajomością zasad i technik sprzedażowych. Istnieje sześć zasad, dzięki którym można usprawnić proces sprzedaży: Podział klientów Chodzi o to, by podzielić klientów na tych, którzy są skłonni zapłacić wyższą cenę i tych, którzy są cenowo wrażliwi. W zależności od tego podziału, różnym grupom klientów trzeba proponować różne produkty. Wiedza o klientach Trzeba umieć wyróżnić tych klientów, którzy kupują najwięcej i oferować im dodatkową wartość. W ten sposób można zbudować bazę klientów kluczowych, którzy zostaną ambasadorem marki. Wiedza o produkcie 15
16 Znajomość cech produktu i korzyści, które ze sobą niesie, skutkuje rzetelną informacją, która trafia do klienta. Dzięki tej wiedzy klient ma poczucie, że traktowany jest uczciwie, a sprzedawca zyskuje wiarygodność. Uprzejma obsługa Chodzi o to, by sprzedawca podchodził do klienta z uśmiechem, gotowy do udzielenia informacji i w razie potrzeby pomocy. W ten sposób powstaje przyjazna chemia sprzedaży, a więc atmosfera, która sprzyja interesom. Koncentracja na porozumieniu Sprzedawca powinien koncentrować się na budowie trwałych relacji z klientem, a nie na zdobyciu dla siebie jak najszybszego zysku. Inaczej bowiem jego renoma zacznie przeżywać kryzys, a klienci poszukają innego kontrahenta. Współpraca wewnętrzna Chodzi o to, by budować przyjazne relacje także ze współpracownikami. Ich wsparcie może okazać się konieczne podczas nawiązywania współpracy handlowej na zewnątrz w tym wypadku również trzeba zachować zasadę wymiany korzyści. Jest wiele technik sprzedażowych. Jest wiele technik prowadzenia pertraktacji. Jest wiele technik wywierania wpływu. Większość z nich została opisana i większości z nich uczono miliony sprzedawców, ale tylko bardzo nieliczni z nich są prawdziwymi wirtuozami sprzedaży. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ ze znajomością technik przez sprzedawców jest jak ze znajomością nut i umiejętnością gry na jakimś instrumencie. - Sławomir Turek (s. 184) 16
17 Zespół KAMów jest w pewnym sensie zespołem sprzedażowym i jako taki, powinien skupiać ludzi o umiejętnościach negocjacyjnych. Do tych umiejętności jednak konieczna jest także wiedza o etapach negocjacji w zależności bowiem od fazy, którą przechodzą właśnie podjęte negocjacje, zmienia się charakter pracy menedżera. Można wyróżnić cztery takie etapy: Przygotowanie czyli zgromadzenie wiedzy na temat klienta, jego preferencji i możliwości finansowych, planowanej strategii rozwoju oraz osobistych aspiracji. Zlekceważenie tego etapu może prowadzić do osłabienia pozycji negocjacyjnej KAMa, a czasem do porażki w negocjacjach; Debata czyli prowadzenie dyskusji z klientem. Zadaniem tego etapu jest ułatwienie KAMowi zdobycia jak najwięcej informacji o możliwych ze strony klienta ustępstw. Analiza efektów tego etapu może przyspieszyć proces podjęcia decyzji przez klienta; Propozycja czyli przedstawienie klientowi stworzonej dla niego propozycji. Oznacza on, że KAM daje sygnał klientowi, na jakie ustępstwa sugerowane przez klienta - jest gotów się zgodzić lub jakie nowe pomysły jest w stanie mu przedstawić; Transakcja czyli finalizacja ustaleń, na które zgodziły się obie strony. Na tym etapie KAM doprowadza do podpisania umowy, ale wcześniej przedstawia klientowi jeszcze raz jej finalne warunki. Efektywny zespół menedżerów do spraw kluczowych klientów wymaga lidera, który będzie motywował uczestników zespołu, dbał o ich rozwój oraz o sprawność komunikacji między nimi. Taki lider powinien przydzielać zadania zgodnie z ustalonym przez wszystkich porządkiem, delegować w miarę potrzeby odpowiedzialności oraz współtworzyć razem z zespołem cele i wizję rozwoju organizacji. Wówczas bowiem będzie w stanie wpłynąć na ich nastawienie do pracy, a to z kolei przyspieszy sukces firmy na rynku. 17
Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA
Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy
Bardziej szczegółowoNASZĄ PASJĄ JEST TWORZENIE WARTOŚCI I WZROSTU DLA NASZYCH KLIENTÓW
KALENDARZ SZKOLEŃ OTWARTYCH NA ROK 2019/2020 4VALUE Business Consulting ul.solińska 19A/69 02-142 Warszawa mail: NASZĄ PASJĄ JEST TWORZENIE WARTOŚCI I WZROSTU DLA NASZYCH KLIENTÓW Warsztaty 4VALUE prowadzą
Bardziej szczegółowoNASZĄ PASJĄ JEST TWORZENIE WARTOŚCI I WZROSTU DLA NASZYCH KLIENTÓW
KALENDARZ SZKOLEŃ OTWARTYCH NA ROK 2019 4VALUE Business Consulting ul.solińska 19A/69 02-142 Warszawa mail: NASZĄ PASJĄ JEST TWORZENIE WARTOŚCI I WZROSTU DLA NASZYCH KLIENTÓW Warsztaty 4VALUE prowadzą
Bardziej szczegółowoszkolenia dla biznesu
szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja
Bardziej szczegółowoJUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!
JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni
Bardziej szczegółowoLp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji
Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład
Bardziej szczegółowoZarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoSŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA
SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają
Bardziej szczegółowoAkademia Menedżera II
Akademia Menedżera II Terminy: 6-8 listopada 2019 r Cena : 2850 zł netto Kontakt: Sylwia Kacprzak tel. +48 508 018 327 sylwia.kacprzak@pl.ey.com Twój partner w rozwoju kompetencji W pełnieniu swojej roli
Bardziej szczegółowoWYKAZ KRYTERIÓW OCENY DO WYBORU
Załącznik nr 2 do Regulaminu przeprowadzania oceny okresowej pracowników samorządowych WYKAZ KRYTERIÓW OCENY DO WYBORU Kryterium 1. Wiedza specjalistyczna 2. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych 3.
Bardziej szczegółowoWIDEOAKADEMIA HR. Nina Sosińska
WIDEOAKADEMIA HR Nina Sosińska Nina Sosińska Autorka książki Magia Rozwoju Talentów Laureatka konkursu Dyrektor Personalny 2004 Zwyciężczyni konkursu Najlepsza Strategia HR 2006. 16 lat jako pracownik
Bardziej szczegółowoSPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej
Szkolenie otwarte: Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB SPRZEDAWANIE skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak
Bardziej szczegółowoKODEKS ETYCZNY PPHU BEST CAR s.c. ANNA GRZANKA, GRZEGORZ KWIECIEŃ. PPHU Best car s.c. ul. Zemborzycka 112 d NIP 946-23-73-33 tel.
KODEKS ETYCZNY PPHU BEST CAR s.c. ANNA GRZANKA, GRZEGORZ KWIECIEŃ Nasza wizja: Ulepszamy bezpieczną przyszłośd. Nasza misja: Potrzeba sprawiania, aby każdy klient, który trafia do firmy, otrzymał najwyższą
Bardziej szczegółowoWykaz kryteriów do wyboru
Załącznik nr 3 Wykaz kryteriów do wyboru Kryterium 1. Wiedza specjalistyczna Wiedza z konkretnej dziedziny, która warunkuje odpowiedni poziom merytoryczny realizowanych zadań. 2. Umiejętność obsługi urządzeń
Bardziej szczegółowoWyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)
(SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe
Bardziej szczegółowoAudyt organizacyjny. 4 powody, dla których warto przeprowadzić niezależny przegląd organizacji. 3. Rekomendacje. 1. Diagnoza. 4.
Audyt organizacyjny 4 powody, dla których warto przeprowadzić niezależny przegląd organizacji 1. Diagnoza co i dlaczego działa niesprawnie, nieefektywnie lub w sposób niejasny 2. Priorytety na czym się
Bardziej szczegółowoKwestionariusz stylu komunikacji
Kwestionariusz stylu komunikacji Z każdego stwierdzenia wybierz jedno, które uważasz, że lepiej pasuje do twojej osobowości i zaznacz jego numer. Stwierdzenia w parach nie są przeciwstawne, przy wyborze
Bardziej szczegółowoSzczęście w nieszczęściu, czyli jak wykorzystać potencjał utraconych klientów
Szczęście w nieszczęściu, czyli jak wykorzystać potencjał utraconych klientów Kluczowym czynnikiem tworzącym sukces każdej firmy jest zadowolenie odbiorców. Lojalni klienci pomagają w rozwoju przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowoAKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi?
AKTYWNA SPRZEDAŻ Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? Potrzebna jest odpowiednia baza, polegająca na odpowiednim nastawieniu sprzedawcy do swojego zawodu, oraz nabyciu i skorygowaniu
Bardziej szczegółowoSUCCESS INSIGHTS Indeks Umiejętności Sprzedaży
SUCCESS INSIGHTS Indeks Umiejętności Sprzedaży Przedstawiciel handlowy ABC Company 2012-11-15 Success Insights - Globalny lider komputerowych analiz zachowań i postaw. info@successinsights-cee.eu WSTĘP
Bardziej szczegółowoAKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU
AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności
Bardziej szczegółowoOczekiwane przez pracodawców cechy absolwentów szkół wyższych
Elektrotim S.A. Oczekiwane przez pracodawców cechy absolwentów szkół wyższych z punktu widzenia ELEKTROTIM S.A. Andrzej Diakun Kraków,15 marca 2012 r. Elektrotim S.A. Porządek prezentacji: I. Pożądane
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU
GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne
Bardziej szczegółowoAKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA. PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI
PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI www.akademiadlamlodych.pl PODRĘCZNIK WPROWADZENIE Akademia dla Młodych to nowa inicjatywa mająca na celu wspieranie ludzi młodych w rozwijaniu umiejętności niezbędnych w ich miejscu
Bardziej szczegółowoProjekt. Młodzi dla Środowiska
Rozwiązania edukacyjne dla liderów Zespołów Projektów Ekologicznych i Inicjatyw Społecznych Projekt Młodzi dla Środowiska Projekt warsztatów przygotowany dla Pana Marka Antoniuka Koordynatora Katolickiego,
Bardziej szczegółowoTworzymy efektywne i zgrane zespoły. Szkolimy, rekrutujemy i pomagamy rozwinąć Twój biznes.
Twój zespół Tworzymy efektywne i zgrane zespoły. Szkolimy, rekrutujemy i pomagamy rozwinąć Twój biznes. Sukces firmy zależy od wielu czynników, jednak to ludzie którzy ją tworzą są podstawą jej funkcjonowania
Bardziej szczegółowoSzkolenie otwarte Coaching Essentials coaching w pracy menedżera. Opis szkolenia. Doświadczenie, które zmienia. Profil uczestnika:
Doświadczenie, które zmienia Szkolenie otwarte Coaching Essentials coaching w pracy menedżera Opis szkolenia Prawie 50% menedżerów poświęca mniej niż 10% swojego czasu na coaching swoich pracowników. To
Bardziej szczegółowooferta dla Marketingu
! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING
Bardziej szczegółowoSkuteczne Techniki Sprzedaży
Skuteczne Techniki Sprzedaży warsztaty w budowaniu długofalowych relacji z klientami Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: wzrost sprzedaży w firmie, dzięki wykorzystaniu skutecznych technik sprzedaży,
Bardziej szczegółowoPROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;
I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji
Bardziej szczegółowoRAPORT - BADANIE KOMPETENCJI ZAWODOWYCH (PROCES SPRZEDAŻY)
RAPORT - BADANE KOMPETENCJ ZAWODOWYCH (PROCES SPRZEDAŻY) Rafal Foltyński . Zakres badania W badaniu przyjęto założenie, że podstawowe zadania stawiane pracownikom sprzedaży to pozyskiwanie nowych klientów,
Bardziej szczegółowoHR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?
HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner
Bardziej szczegółowoAUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz
AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje
Bardziej szczegółowoProces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego
Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu
Bardziej szczegółowoJak budować markę? Zestaw praktycznych porad
Budowa marki 2018 Jak budować markę? Zestaw praktycznych porad Kto jest kim w markowym zespole? Wybrany członek zarządu: pełni rolę sponsora projektu, ułatwia promocję projektu w organizacji i nadaje mu
Bardziej szczegółowoTermin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza
SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.
Bardziej szczegółowoRaport - kompetencje sprzedażowe
Raport - kompetencje sprzedażowe PAPI 3 I Sales & Leadership Imię, nazwisko: Jan Przykładowy Data: 7 grudnia 2016 Informacje prezentowane w tym są poufne Wszystkie prawa zastrzeżone Cubiks Intellectual
Bardziej szczegółowoWewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania
Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,
Bardziej szczegółowoProgram Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach
Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach 10 lat doświadczenia w Polsce (i ponad 20) na świecie w prowadzeniu badań zaangażowania Największa baza danych porównawczych: 400 przebadanych organizacji
Bardziej szczegółowoSUCCESS INSIGHTS Indeks Strategii Sprzedaży
SUCCESS INSIGHTS Indeks Strategii Sprzedaży Przedstawiciel handlowy ABC Company 6-3-7 www.konteksthr.pl ul. Kubickiego 17/29, 2-954 Warszawa WSTĘP Indeks Strategii Sprzedaży jest obiektywną analizą tego,
Bardziej szczegółowoDr Kalina Grzesiuk. Produkt
Dr Kalina Grzesiuk Produkt Produkt - każdy obiekt rynkowej wymiany; wszystko to, co można zaoferować nabywcom do konsumpcji, użytkowania lub dalszego przerobu w celu zaspokojenia jakiejś potrzeby. Produktami
Bardziej szczegółowoProgram Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?
Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.
Bardziej szczegółowopoprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
Bardziej szczegółowoEfektywne zarządzanie kadrami w bibliotece szkoły wyższej
Efektywne zarządzanie kadrami w bibliotece szkoły wyższej Małgorzata Bańkowska Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Prezydenta Stanisława Wojciechowskiego w Kaliszu Zamiast wstępu. Szanuj, wymagaj, nie
Bardziej szczegółowokompetencji zawodowych dobrego przygotowania negocjacji i sprzedaży Sylwia Dąbrowska zespół Indeed kompetencje handlowców
SPRZEDAŻ RELACYJNA WSTĘP Zdajemy sobie sprawę, że każdą organizację tworzą ludzie, dlatego bardzo przykładamy się do rozwoju ich kompetencji zawodowych. Dziękujemy za zaufanie. Skuteczność sprzedaży w
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE ZESPOŁEM STWÓRZ ZESPÓŁ MARZEŃ CELE I KORZYŚCI SZKOLENIA: 2 dni
ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM STWÓRZ ZESPÓŁ MARZEŃ Beata Kozyra 2018 2 dni Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Połączenie sił to początek, pozostanie razem to postęp, wspólna
Bardziej szczegółowoPOSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT
19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez
Bardziej szczegółowoElementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem
Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem Wszystkie prawa zastrzeżone Na celowniku sprzedawcy muszą znaleźć się cele biznesowe klienta, a jego działania muszą koncentrować się wokół tego,
Bardziej szczegółowoKodeks Etyki. BIURA POMORSKIEJ RADY Federacji Stowarzyszeń Naukowo Technicznych NOT w Gdańsku
Kodeks Etyki BIURA POMORSKIEJ RADY Federacji Stowarzyszeń Naukowo Technicznych NOT w Gdańsku Wprowadzenie Nasz Kodeks Etyki zawiera wypracowane przy udziale Pracowników i Klientów, podstawowe reguły etycznego
Bardziej szczegółowoNasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.
Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.
Bardziej szczegółowoCel, wizja, misja, wartości
Cel, wizja, misja, wartości NASZA STRATEGIA Cel, wizja, misja, wartości Kierujemy się jasną, długoterminową strategią. To fundament, który ułatwia nam podejmowanie właściwych decyzji, pozwala koncentrować
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoProf. Bolesław Rok Centrum Etyki Biznesu i Innowacji Społecznych ALK
O słusznych lecz rzadkich aktach heroizmu moralnego w obliczu powszechnej polskiej nieodpowiedzialności. Czyli dlaczego zasady etyki w biznesie pozostają u nas na poziomie deklaracji? Prof. Bolesław Rok
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE UCZESTNICZĄCE Iwona Śniady
ZARZĄDZANIE UCZESTNICZĄCE Iwona Śniady Lider nowej ery, stanowi unikalną mieszankę kontrastujących sił (destrukcyjnych i integrujących), przedsiębiorczości i filozofii, połączonych z dążeniem do nowych
Bardziej szczegółowoWARTOŚCI I ZASADY SIKA
WARTOŚCI I ZASADY SIKA SIKA ŚWIATOWY LIDER Z ZASADAMI I TRADYCJĄ Sika została założona w 1910 roku w Szwajcarii przez wizjonera i wynalazcę Kaspara Winklera. Obecnie jesteśmy globalnym koncernem chemicznym
Bardziej szczegółowoWe create chemistry. Nasza strategia korporacyjna
We create chemistry Nasza strategia korporacyjna Filozofia firmy BASF Od czasu założenia firmy w roku 1865, nasz rozwój jest odpowiedzią na zmiany zachodzące w otaczającym nas świecie. W naszym wyobrażeniu
Bardziej szczegółowoJak wykorzystać markę w sklepie wielomarkowym?
Jak wykorzystać markę w sklepie wielomarkowym? Czy to, co masz, działa jak marka? 1. Marka potrafi samodzielnie przyciągać nowych klientów 2. Marka potrafi uzasadnić cenę, którą chcemy dostać 3. Marka
Bardziej szczegółowoKwestionariusz Osobowości. motywacji i postaw
e osobowości, motywacji i postaw e osobowości i motywacji są istotnym elementem procesów selekcyjnych, indywidualnych rozwojowych oraz grupowych rozwojowych (np. budowanie zespołów). Dostarczają one wiedzy
Bardziej szczegółowoAlma CG. Europejski lider w zakresie # cost consultingu
Alma CG Europejski lider w zakresie # cost consultingu Agenda Kim jesteśmy Gwarancja jakości Obszary współpracy Etapy realizacji Projektu 3 Kim jesteśmy > Alma CG opracowała cost consulting - system doradztwa
Bardziej szczegółowoModel biznesowy to w pewnym sensie szkic strategii, która ma zostać wdrożona w ramach struktur, procesów i systemów organizacji.
Modele biznesowe Podręcznik Modele biznesowe Model biznesowy to w pewnym sensie szkic strategii, która ma zostać wdrożona w ramach struktur, procesów i systemów organizacji. Model biznesowy opisuję przesłanki
Bardziej szczegółowoCele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa
Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a
Bardziej szczegółowoJak zbudować nowoczesny dział zakupów? Stwórz zespół profesjonalnych kupców
Warsztat Jak zbudować nowoczesny dział zakupów? Stwórz zespół profesjonalnych kupców Warszawa, 18,19,20 czerwca Zwiększyć rolę zakupów w firmie. Wdrożyć nowoczesne standardy i rozwiązania. Rozwinąć funkcję
Bardziej szczegółowoBadania Marketingowe. Kalina Grzesiuk
Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.
Bardziej szczegółowoTematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia
Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne
Bardziej szczegółowoW ramach Komponentu II realizowane są:
O PROJEKCIE Ogólnopolski projekt szkoleniowo-doradczy Z wiekiem na plus szkolenia dla przedsiębiorstw to kompleksowy program wsparcia przedsiębiorstw w tworzeniu i wdrażaniu STRATEGII ZARZĄDZANIA WIEKIEM,
Bardziej szczegółowoWarszawa, dn r.
Warszawa, dn. 25.06.2019 r. ZAPROSZENIE NR 3/WPD/2019 do składania ofert w ramach szacowania wartości zamówienia na usługę przeprowadzenia szkoleń zamkniętych dla studentów - uczestników projektu Wiem,
Bardziej szczegółowoCZYNNIKI SUKCESU PPG
CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie
Bardziej szczegółowoMetody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku
Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej Title of the presentation firmy na danym Date
Bardziej szczegółowoPreferencje stylu zachowania a sukces w roli - jak wspierać menadżera w podejmowaniu trafnych decyzji personalnych
Preferencje stylu zachowania a sukces w roli - jak wspierać menadżera w podejmowaniu trafnych decyzji personalnych Marzena Budziszewska-Pettyn HR Manager CEE De Lage Landen Leasing Polska S.A. Katarzyna
Bardziej szczegółowoDoradztwo personalne BAKER TILLY. An independent member of the Baker Tilly Europe Alliance
Doradztwo personalne BAKER TILLY Albania Austria Bułgaria Chorwacja Czechy Polska Rumunia Serbia Słowacja Słowenia Węgry An independent member of the Baker Tilly Europe Alliance Nie oferujemy gotowych
Bardziej szczegółowoBadanie zaangażowania w ING Banku Śląskim. Badanie WPC Marzena Mielecka HR Manager, Centrum Doradztwa Personalnego Warszawa 20 kwietnia 2017
Badanie zaangażowania w ING Banku Śląskim Badanie WPC Marzena Mielecka HR Manager, Centrum Doradztwa Personalnego Warszawa 20 kwietnia 2017 ING Bank Śląski kim jesteśmy Działamy na polskim rynku od 1989
Bardziej szczegółowoINNOWACJE NA CELOWNIKU
INNOWACJE NA CELOWNIKU 1 Kim jesteśmy? - Istniejemy na rynku od 2005 roku - Pracujemy w gronie 15 specjalistów wysokiej klasy - w 2009 pomyślnie przeszliśmy audyt technologiczny, otrzymując opinię firma
Bardziej szczegółowoLaunch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów
Bardziej szczegółowoOpis zakładanych efektów kształcenia
Załącznik nr 2 do zarządzenia nr 7 Rektora Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach z dnia 28 stycznia 2013 r. Opis zakładanych efektów kształcenia Nazwa studiów: Sprzedaż i negocjacje handlowe Typ studiów:
Bardziej szczegółowoPROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators
International Association of Facilitators The Core Facilitator Competencies Framework PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators A1. Rozwijanie partnerskiego podejścia
Bardziej szczegółowoPROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA
168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne
Bardziej szczegółowoMODEL BIZNESOWY BANKU NA PRZYKŁADZIE KDBS BANK
MODEL BIZNESOWY BANKU NA PRZYKŁADZIE KDBS BANK CEL STRATEGICZNY BYĆ LOKALNĄ INSTYTUCJĄ FINANSOWĄ NATURALNEGO WYBORU DEFINICJA MODELU BIZNESOWEGO Najbardziej ogólnie mówiąc model biznesowy opisuje w jaki
Bardziej szczegółowoKODEKS POSTĘPOWANIA DLA DOSTAWCÓW GRUPY KAPITAŁOWEJ ORLEN
KODEKS POSTĘPOWANIA DLA DOSTAWCÓW GRUPY KAPITAŁOWEJ ORLEN WPROWADZENIE Grupa Kapitałowa ORLEN jest czołową firmą w branży paliwowo-energetycznej w Europie Centralnej i Wschodniej. Ze względu na znaczącą
Bardziej szczegółowoCena netto 7 000,00 zł Cena brutto 8 610,00 zł Termin zakończenia usługi Termin zakończenia rekrutacji
AKADEMIA MENEDŻERA Informacje o usłudze Numer usługi 2016/03/09/5060/5716 Cena netto 7 000,00 zł Cena brutto 8 610,00 zł Cena netto za godzinę 109,37 zł Cena brutto za godzinę 134,53 Usługa z możliwością
Bardziej szczegółowoBudowanie efektywnych zespołów
Budowanie efektywnych zespołów Połączenie sił to początek, pozostanie razem to postęp, wspólna praca to sukces. Henry Ford WSTĘP Zdajemy sobie sprawę, że każdą organizację tworzą ludzie, dlatego bardzo
Bardziej szczegółowoSZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości
Bardziej szczegółowoPR to nie potwór. Po co firmie PR?
Oferta W swojej codziennej pracy pomagamy firmom w budowaniu dobrego wizerunku i wzmocnieniu pozycji marki. Staramy się wykorzystać jak najwięcej dostępnych form i narzędzi komunikacji, aby dotrzeć z informacją
Bardziej szczegółowoCoraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy
Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy data aktualizacji: 2017.01.05 Zdecydowana większość firm planuje wykorzystać dobrą koniunkturę na rynku, rozbudować swoje struktury
Bardziej szczegółowoKoncepcja pracy Szkoły Podstawowej im. Króla Władysława Jagiełły w Zespole Szkół w Błażowej
Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej im. Króla Władysława Jagiełły w Zespole Szkół w Błażowej Nasza szkoła realizuje potrzeby i oczekiwania całej społeczności szkolnej i środowiska lokalnego. Kształci i
Bardziej szczegółowoSZKOLENIA I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW
SZKOLENIA I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW MAŁGORZATA KAMIŃ SKA II SPOTKANIE CELE ROZWOJOWE, DOBÓR METOD KSZTAŁCENIA ORGANIZACJA PRACY Program II spotkania: Stawianie celów rozwojowych Przegląd metod rozwojowych Trening
Bardziej szczegółowoRozdział 1. Odpowiedzialność i zobowiązania względem klientów
Kodeks Etyczny LG W LG wierzymy i wyznajemy dwie główne zasady, dotyczące strategii firmy: Tworzenie wartości dla klientów oraz Zarządzanie oparte na poszanowaniu godności człowieka. Zgodnie z tymi zasadami
Bardziej szczegółowoSchindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej.
Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej. 2 Nasze zobowiązanie Drodzy Koledzy i Koleżanki, Współpracownicy! Światowy rynek wind i schodów ruchomych podlega stałej ewolucji
Bardziej szczegółowoSpis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,
Bardziej szczegółowoRaport oceny kompetencji
Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13
Bardziej szczegółowoSZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35
ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,
Bardziej szczegółowoInteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników
2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna
Bardziej szczegółowoWYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA
Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego
Bardziej szczegółowo"LIDER ZESPOŁU SPRZEDAŻOWEGO "
1 "LIDER ZESPOŁU SPRZEDAŻOWEGO " Cele szkolenia: Zdobycie i utrwalenie wiedzy z zakresu: Tworzenia taktyki i strategii dla sił sprzedaży lub dla własnego portfela klientów. Korzystania z narzędzi analitycznych
Bardziej szczegółowoWartości etyczne ESKAZET Andrzej Flak, Przemysław Szczepkowski S.C.
Wartości etyczne ESKAZET Andrzej Flak, Przemysław Szczepkowski S.C. Naszą misją jest zapewnienie wysokiej jakości kompleksowej obsługi Klientów - zaopatrywanie ich w odzież reklamową z nadrukiem. Nasze
Bardziej szczegółowoVII. SZKOLENIA MIĘKKIE
VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera
Bardziej szczegółowoPrzyjaznaFirma. Tworzymy przyjazne środowisko dla efektywnej współpracy: - w relacji z naszymi Klientami - u naszych Klientów - wewnątrz naszej firmy
PrzyjaznaFirma Tworzymy przyjazne środowisko dla efektywnej współpracy: - w relacji z naszymi Klientami - u naszych Klientów - wewnątrz naszej firmy 1 PRZYJACIEL Na nas można polegać: wartości Ludzi, z
Bardziej szczegółowoProjektowanie strategii HR
Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają
Bardziej szczegółowo...bo wszystko zaczyna i kończy się na ludziach
Biznes Progres ul. Lotników 83 44-100 Gliwice e-mail: biuro@biznesprogres.pl www.biznesprogres.pl Biznes Progres W Biznes Progres wierzymy, że zadowolony i szczęśliwy pracownik jest kluczem do osiągania
Bardziej szczegółowoCopyright by Złote Myśli & Elizabeth Gnocco, rok 2011
Copyright by Złote Myśli & Elizabeth Gnocco, rok 2011 Autor: Elizaberh Gnocco Tytuł: Gotowa na sukces Wydanie I Data: 17.11.2011 ISBN: 978 83 7701 294 9 Projekt okładki: Piotr Łabuz Redakcja: Magdalena
Bardziej szczegółowo