Tomasz Kammel O motywowaniu i wystąpieniach. Dyrektor szkoły jako pracodawca. Jak informować o benefitach? Procedura zmiany regulaminu ZFŚS

Transkrypt

1 7(19)/2013 Fot. Łukasz Król Tomasz Kammel O motywowaniu i wystąpieniach Jak informować o benefitach? Dyrektor szkoły jako pracodawca Procedura zmiany regulaminu ZFŚS Sylwia Rębisz Wiesław Sędzicki Anna Celińska

2

3 Spis treści: Warto tam być... 4 O motywowaniu i wystąpieniach... 5 Optymalizacja składkowa indywidualne interpretacje cz.ii Siła oddziaływania bohaterów Jak infomować o benefitach? Indywidualny program motywacji Czym naprawdę jest NLP Coach wewnętrzny czy zewnętrzny? Przeszkody w mediacji Pięćdziesięciolatka zatrudnię chętnie Błogosławieni melancholicy Problemy systemu ocen okresowych Procedura zmiany regulaminu Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych Finansowanie wypoczynku dla pracowników Opodatkowanie świadczenia szkoleniowego Sfinansowanie pracownikom kursu dla kandydatów do rad nadzorczych ZUS nie grzebie w brudach Dyrektor szkoły jako pracodawca Outplacement się opłaca Warto zobaczyć w teatrze Warto zobaczyć w kinie Warto przeczytać Redakcja: Elwira Cimoch, Rafał Mikołaj Krasucki al. Piłsudskiego 58, lok. 201, Łomża tel./faks redakcja@miesiecznik-benefit.pl ISSN Redaktor naczelny: Jacek Babiel Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa Reklama: reklama@miesiecznik-benefit.pl tel , tel. kom Wydawca: Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. ul. Canaletta 4, Warszawa Foto na okładce: Łukasz Król Nakład: egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jakuć Druk: Libra-Print Daniel Puławski PISZEMY JAK MOTYWOWAĆ Drodzy Czytelnicy Wystąpienia publiczne są dla wielu z nas codziennym wyzwaniem prezentacje projektów, raportów, planów, wystąpienia przed zarządem czy pracownikami. Co robić, by uczestnicy spotkań słuchali nas z zainteresowaniem? Jak to robią ludzie w telewizji? O tym rozmawiam z Tomaszem Kammelem, którego znacie Państwo właśnie ze szklanego ekranu. W wywiadzie, który publikujemy w tym miesiącu, kilka słów także o motywacji i motywowaniu publiczności. Zwracam również uwagę Państwa na tekst Sylwii Rębisz, która podpowiada, jak informować pracowników o benefitach, oraz artykuł Anny Celińskiej, która wyjaśnia, jakich zmian można dokonywać w regulaminie Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych. Dla tych, którzy zajmują się rozliczaniem wypoczynku pracowników, publikujemy tekst dotyczący możliwości (do)finansowania wypoczynku pracowników przez pracodawcę. Zachęcam Państwa do lektury naszego miesięcznika w czasie wakacji. Wszystkie numery Benefitu są dostępne bezpłatnie do pobrania na stronie Życzę miłej lektury. Jacek Babiel redaktor naczelny

4 WARTO TAM BYĆ Seminarium dla przywódców Celem seminarium jest zaprezentowanie fundamentalnych i często zapomnianych zasad, jakimi musi się kierować świadomy i skuteczny przywódca. Seminarium składa się z trzech modułów. Nie są to odrębne zagadnienia, raczej zazębiające się elementy stanowiące o sukcesie przywództwa. Pierwszy moduł porusza podstawowe zasady dotyczące przywództwa. Drugi moduł skupia się na relacjach pomiędzy przywódcą i grupą. W trzecim module zostaną zaprezentowane techniki efektywnego komunikowania misji. Gościem specjalnym seminarium będzie Major Rocco A. Spencer. 21 sierpnia 2013 Warszawa Organizator: HRNews.pl Informacje: Festiwal Inspiracji 2013 Głównym celem Festiwalu jest podniesienie poziomu świadomości społecznej na temat umiejętności komunikacji biznesowej z naciskiem na jakość przemówień publicznych. Organizatorzy jak co roku będą starali się udowodnić, że konferencja to nie tylko ciąg prezentacji w Power Poincie i sznureczek sączących się z sali w kierunku kawy uczestników. Festiwal skierowany jest do: menedżerów odpowiedzialnych za marketing, sprzedaż, zasoby ludzkie, członków zarządu, właścicieli firm, specjalistów. Podczas trzydniowej konferencji odbędzie się ogólnopolski konkurs na Najlepszą Mowę Biznesową oraz warsztaty komunikacji biznesowej sierpnia 2013 Teatr Capitol w Warszawie Organizator: Stowarzyszenie Profesjonalnych Mówców w Polsce Informacje: XXIII Forum Ekonomiczne Perspektywy nowego ładu pod takim hasłem odbędzie się XXIII Forum Ekonomiczne. Zmieniająca się rzeczywistość zmusza do refleksji nad celami, do których dążymy i do podejmowania śmiałych decyzji, których konsekwencje mogą zdecydować o przyszłości Europy. Jak w tej sytuacji sformułować nowy model polityki gospodarczej i określić jej zasady? Nad tymi problemami będą zastanawiać się uczestnicy tegorocznego spotkania w Krynicy. W programie przewidziane jest 120 debat w ramach 12 ścieżek tematycznych, takich jak m.in. makroekonomia, energetyka, biznes i zarządzanie, nowa gospodarka, ochrona zdrowia. 3 5 września 2013 Krynica Zdrój Organizator: Fundacja Instytut Studiów Wschodnich Informacje: Kongres Mentoring i Coaching Na Kongres składać się będą 3 dni konferencyjno-warsztatowe: pierwszy dzień Kongresu MENTORING, drugi dzień Kongresu COACHING, trzeci dzień Kongresu WARSZTATY. Wykłady kongresowe to: sesje plenarne gości specjalnych; każdego dnia trzy ścieżki tematyczne do wyboru, w trakcie których praktycy biznesu zaprezentują case study swoich firm i odpowiedzą na pytania uczestników; dyskusje branżowe wokół standaryzacji zawodu coacha i mentora prowadzone przez stowarzyszenia i organizacje certyfikujące; spotkania networkingowe obecność mentorów, coachów i menedżerów pozwoli na nawiązanie relacji biznesowych września 2013 Warszawa Organizator: Nowoczesna Firma SA Informacje: kongres-mentoring-i-coaching Wyzwania HR Podczas konferencji uczestnicy dowiedzą się, jak skutecznie budować pożądaną markę zespołu HR w organizacji, usłyszą o tym, jak najlepiej motywować pracowników, przyjrzą się prawdom i mitom na temat budowania zespołów sprzedażowych, posłuchają, jak zadbać o wizerunek pracodawcy. W trakcie 6 sesji zaproszeni eksperci zaprezentują najlepsze praktyki, najnowsze trendy i rozwiązania oraz opowiedzą o wyzwaniach, jakie stoją przed działami HR w bieżącym roku. 18 września 2013 Wrocław 16 października 2013 Rzeszów 20 listopada 2013 Poznań Organizator: Pracuj.pl Informacje: Sukces w sprzedaży w 2014 r. i w przyszłości: najnowsze metody i techniki Gościem specjalnym konferencji będzie Neil Rackham, wiodący ekspert, którego narzędzia umożliwiają reorientację działów i zwiększenie wyników sprzedaży w realiach dzisiejszego biznesu. Poruszane tematy: nowe podejście do całościowego kosztu posiadania: wnioski dla działów sprzedaży; 5 trendów rynkowych, które zmienią oblicze sprzedaży w 2014 roku.; zmiany w podejściu do zarządzania procesem sprzedaży; nowe formuły zadawania pytań i przełamywania barier; odkrywanie ukrytych problemów, które mogą zabić sprzedaż lub przeciwnie rozpocząć zyskowną relację; między sprzedażą a marketingiem: nowe spojrzenie i nowe relacje. 18 września 2013 Warszawa Organizator: Harvard Business Review Polska Informacje: Innowacyjny HR HR Lunch Meeting Warto dyskutować. Zwłaszcza kiedy naszymi rozmówcami są świetni fachowcy w branży HR. Cykl konferencji skierowany do dyrektorów i menedżerów HR. Goście specjalni spotkań dyrektorzy personalni koncernu Philips w Polsce podzielą się nowatorskimi i sprawdzonymi rozwiązaniami w obszarze Human Resource Management, które stawiają Philips wśród najlepszych firm na świecie. W programie każdego HR lunch meetingu są: praktyczne case study, możliwość uczenia się od najlepszych, 3 godziny aktywnej dyskusji o innowacyjnych rozwiązaniach HR, lunch i sesja networkingowa. 19 września 2013 Gdańsk 26 września 2013 Wrocław 17 października 2013 Łódź Organizator: Kontekst HR International Group, Philips i Personel i Zarządzanie Informacje: Ogólnopolski Kongres Prawa Pracy UWAGA! HRowcy i menedżerowie! Kolejna edycja organizowanego przez Most Wanted! bezpłatnego Ogólnopolskiego Kongresu Prawa Pracy pt: PRAWO PRACY optymalizacja rozwiązań wyzwania i zagrożenia dla pracodawców. Kongres skierowany jest do prezesów, przedstawicieli działów kadr i płac, przedstawicieli działów administracyjnych, działów personalnych, działów prawnych, działów HR. 20 września 2013 Katowice 27 września 2013 Kraków 11 października 2013 Gdańsk 25 października 2013 Łódź 22 listopada 2013 Warszawa 6 grudnia 2013 Poznań Organizator: Most Wanted! HR Consulting Group Sp. z o.o. Informacje: Międzynarodowy Konwent HR Podczas konferencji zostaną zaprezentowane zagadnienia związane z kształtowaniem zaangażowania pracowników, nowoczesnymi narzędziami HR, jak i rolą działów HR w budowaniu wizerunku dobrego pracodawcy na rynku pracy. Konwent będzie doskonałą okazją do nawiązania wartościowych kontaktów, wymiany wiedzy oraz dyskusji ze specjalistami z różnych sektorów HR. 10 października 2013 Warszawa Organizator: Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami Informacje: Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce Podczas konferencji będzie możliwość zapoznania się z innowacyjnymi koncepcjami zarządzania personelem, popartymi wynikami badań naukowych. Dzięki udziałowi praktyków z tego obszaru w panelu eksperckim konferencja będzie także idealną płaszczyzną do wymiany poglądów i doświadczeń, związanych ze stosowaniem nowoczesnych rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Poruszane tematy: systemy okresowych ocen pracowniczych; motywowanie płacowe i pozapłacowe pracowników i menedżerów; nowoczesne metody, techniki i instrumenty stosowane w zarządzaniu zasobami ludzkimi; elastyczne formy kształtowania zatrudnienia; wpływ kultury organizacyjnej na zarządzanie zasobami ludzkimi; zachowania ludzi w organizacji; partycypacja pracowników listopada 2013 Wrocław Organizator: Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu Informacje: law/v-ogolnopolska-konferencja-naukowa- -%E2%80%9Ezarzadzanie-zasobami-ludzkimi-w-teorii-i-praktyce%E2%80%9D 4

5 WYWIAD Fot. Łukasz Król O motywowaniu i wystąpieniach Z Tomaszem Kammelem rozmawia Jacek Babiel Kiedy pan stwierdził, że może pan uczyć ludzi wystąpień publicznych? To był kilkuletni proces. Takie przeświadczenie rodziło się we mnie, kiedy w studiu telewizyjnym spotykałem się z gośćmi, którzy mieli dużo ciekawej wiedzy do przekazania i bardzo mało umiejętności, aby efektownie ją zaprezentować. Czasami udzielałem rad: do kogo mówić, jak mówić, co zrobić ze swoim ciałem, które w wyniku stresu przed kamerą trudno ujarzmić. Nagle okazało się, że te rady skutkują, bo weryfikacja była natychmiastowa. To były konkretne wady? Tak, to były konkretne mankamenty. Są ludzie, którzy są przekonani, że stając przed kamerą, muszą mówić językiem wyszukanym albo bardziej oficjalnym, co sprawia, że stają się sztuczni, nieprawdziwi, niewiarygodni. Używają słów, których na co dzień nie stosują, przez co brzmią one obco w ich ustach. I nikt im wcześniej tego nie powiedział? Tak. Pseudointelektualny styl wysławiania się po prostu razi, np. wtedy, gdy ktoś wplata w każde zdanie słowo generalnie. Wówczas przekaz umyka, przytłoczony wielowarstwową pierzyną ze słów, które nie są w ogóle potrzebne. Tak samo jest z mową ciała często ludzie są przeświadczeni, że powinni zachowywać się w jakiś bardzo wyszukany sposób. Co to znaczy w wyszukany sposób? Układanie rąk w taki sposób, który sprawia, że ktoś wygląda jak chochoł, albo np. usztywnianie kręgosłupa, przez co prelegent sprawia wrażenie, jakby został postawiony przed kamerą na siłę i ktoś przystawiał mu lufę do pleców, żeby tylko coś mówił. Ludzie, którzy przychodzą do telewizji, nie mają doświadczenia, nikt im nie mówi, czy to, w jaki sposób się zachowują i mówią, dobrze wygląda na wizji? 5 Na początku pytał mnie pan, jak zaczęła się moja praca z ludźmi. Najpierw była to obserwacja, czasami komuś pomogłem, bezinteresownie, żeby jemu się dobrze rozmawiało, to ja również byłem zadowolony, w konsekwencji cały wywiad był lepszy. Dopiero później narodził się pomysł, żeby to spieniężyć. Z czym ludzie mają największe problemy na szkoleniach z wystąpień? Jest wiele ważnych elementów budowania dobrej komunikacji, z których najważniejsza jest spójność. Jeżeli ktoś, kto ma tendencję do niewyszukanych żartów, jest człowiekiem rubasznym, próbuje udawać intelektualistę, wtedy nie ma spójności. Chce pan powiedzieć przez to, że ludzie, którzy przychodzą do telewizji albo udzielają wywiadu radiowcom, powinni być naturalni, nie rozmawiać inaczej niż tak, jak robią to poza mikrofonem? Tak.

6 WYWIAD To dlaczego ludzie popełniają błędy? Bo chcą wyglądać lepiej? Niestety, to jest problem, i na tym polega moja rola, żeby uświadomić takim ludziom, by pozostali sobą. Nie uczę ludzi sztucznych metod zmieniania siebie. Stosuję metodę, którą nazwałem metodą wspierającej recenzji. Kiedy pracuję z ludźmi, którzy dopiero zaczynają trening, staram się ich ocenić poprzez wyszukanie u nich silnych, pozytywnych cech, na których można później budować ich wizerunek jako mówców. Kiedy pan X czy Y wystąpiłby przede mną, to pierwsza recenzja zawierałaby wyłącznie pozytywne uwagi. Na przykład że jest uśmiechnięty, komunikatywny, a w tym, co mówi, są wartości, że sposób, w jaki się porusza, sprawia wrażenie, że jest kompetentny. Można oczywiście stworzyć z tego całą listę cech negatywnych, które od razu się dostrzega. Bo cechy negatywne zamykają rozmówcę? Chodzi o to, żeby zbudować filary, na których osadzi się tego mówcę. Jeśli X nie ma dzieci, nie lubi dzieci, trudniej będzie mu mówić o wartościach rodzinnych. Ale jeżeli pan X czy Y zajmuje się np. pomocą osobom starszym i wie, na czym polega praca charytatywna w takiej, a nie innej dziedzinie, to może z tego czerpać. Reprezentuje inny typ empatii niż ludzie pomagający dzieciom. Trzeba znaleźć te punkty, wybrać z nich to, co najlepsze, i na tym filarze osadzić go jako mówcę, tak aby był spójny i mówił w sposób wiarygodny. Ludzie mają ten problem, że są niespójni, udają kogoś, kim nie są, myśląc, że tak będzie lepiej. Stąd problemy wielu polityków, którzy decydują się na trening medialny polegający na nauczeniu się kilku mocnych sformułowań, na opanowaniu tajników mowy ciała, a tymczasem przed kamerami nie potrafią zachowywać się naturalnie. Nauczyli się pewnego modelu autoprezentacji według podręcznika, a nie według własnych potrzeb i linii spójności. Zatem wskazanie na pozytywne cechy takiej osoby, o czym pan powiedział, stanowi w jakimś sensie przejście do etapu motywacji? Jeśli uczestnik szkolenia zamknie się na współpracę, kiedy przedstawię mu jego negatywne strony, to znaczy, że popełniłem błąd i źle przeprowadziłem trening. Dlatego że komunikacja rodzi się w głowie. Kiedy ja mówię do pana, wysyłam jedynie komunikat. Jeśli zostanie on przyjęty i zaakceptowany, wtedy możemy mówić o komunikacji. Zakwalifikowanej jako zły lub dobry komunikat, ale komunikat przyjęty. Wnioski z niego zostaną wyciągnięte. Na tym to wszystko polega. Chodzi o to, aby zbudować taką relację na początku, żeby uświadomić człowiekowi, gdzie jest baza, na której może budować swój wizerunek, a dopiero później oddzielać te przysłowiowe plewy od ziarna, eliminować złe nawyki, to, co przeszkadza w komunikacji z drugim człowiekiem, odzwyczaić go od tego, zastępując stare rozwiązanie nowym. A co z upartymi ludźmi? Ja jestem tylko tym, który pokazuje, że może być lepiej. Jeżeli oni tego nie zaakceptują, to jest ich prawo. A usłyszał pan kiedyś: Panu to jest łatwiej, bo pan pracował w telewizji? Co wtedy pan mówi? Prawdę, bo tak jest. To, co robię i to, czego uczę tych ludzi, praktykuję niemal codziennie. Dlatego też wydaje mi się, że jestem dla nich wiarygodny, ponieważ mówię: tak właśnie jest, bo ja to wielokrotnie sprawdziłem i wiem, że działa. Nie musi pan odkrywać Ameryki ani wyważać otwartych drzwi. Może pan spokojnie zastosować techniki, które ja już sprawdziłem. Czasem opowiadam dzieciom lubię z nimi pracować co jest w życiu najważniejsze. Mówię im, że są dwie najważniejsze rzeczy: bieganie i czytanie. Z bieganiem jest tak, że jak człowiek zaczyna biec, to mu się w głowie mały ludzik odzywa, który mówi mu: nie dasz rady, płuca ci pękną, będziesz wykończony, przestań, daj sobie spokój. Filozofia polega na tym, żeby go uciszyć i biec dalej. Z czytaniem jest tak, że ludzie przeżyli już te wszystkie problemy, z którymi my się teraz borykamy, i napisali o tym mnóstwo mądrych książek, a ponieważ w życiu jest tak, że to książka cię znajduje, a nie ty książkę, to musisz zacząć ją czytać. Wtedy sam rozwiążesz te problemy albo książka podsunie ci rozwiązanie. Tak samo jest z tymi ludźmi, którzy mówią: Panu łatwiej, bo pan jest z telewizji. Ja już to sprawdziłem, jestem dla nich tą książką. Przeczytaj ją, bo wiesz, że to działa. Oni sami podejmują decyzję, czy po nią sięgną. 6 Co z motywowaniem ludzi? Na szkoleniach motywuje pan do wystąpień przed publicznością, a jak zmotywować publiczność? Zdradzę panu tajemnicę warsztatu, żeby nie dorabiać filozofii, bo o filozofowaniu nikt nie chce czytać. To jest tak, że jak ktoś stanie przed słuchaczami i powie: Chciałbym dzisiaj państwu opowiedzieć o moim nowym projekcie, popełnia zasadniczy błąd. Ponieważ relacja, w której się znajduje mówca ze słuchaczami, to jest relacja lidera z ludźmi, którzy powierzają mu się do zarządzania sobą w tym momencie. Oni chcą być przez niego zabawieni, dokształceni i wzbogaceni. I to jest jego obowiązek spełnić ich oczekiwania, ale żeby móc to zrobić, musi być liderem, a zatem musi posługiwać się językiem typowym dla liderów. Nie może powiedzieć: Chciałbym państwu dzisiaj pokazać. On musi powiedzieć: Pokażę państwu dzisiaj, bo stojąc przed tymi ludzi, będąc w relacji z nimi, kiedy oni biernie słuchają, przyswajając wiedzę, a on im tę wiedzę podaje, on zarządza tą sytuacją, czyli musi mówić językiem ludzi, którzy zarządzają. A niektórzy, jak petenci, ewentualnie proszą publiczność, czy ona zgodzi się ich wysłuchać. Różnica między liderem a przywódcą jest taka, że za przywódcą czasami się idzie, a za liderem się idzie, bo się chce iść. Buduję tych moich mówców tak, żeby oni zawsze robili wszystko, by być liderami. Gdzieś znalazłem takie zdanie, że każdy ma coś takiego, co pozwoli mu dobrze mówić. To jest zdanie, które jest moim mottem. Teoria, którą ja wyznaję. Co to znaczy? Gdybym miał radzić komuś, kto nie przychodzi na kurs, tylko chciałby sam w sobie tego poszukać, powiedziałbym mu: Zastanów się głęboko i przypomnij sobie sytuacje, kiedy ludzie słuchali cię z zapartym tchem, choćby przyjęcia, kiedy ludzie uwielbiają, gdy ty opowiadasz najbardziej się zaśmiewają, kiedy wspominasz o czymś, co wydaje ci się błahe, a widzisz, że komuś szklą się oczy. Albo przypomnij sobie awanturę, podczas której walczyłeś o swoje, i ktoś był doprowadzony do szału. Chodzi o to, żeby znaleźć w sobie tę sytuację, kiedy było się przekonującym?

7 WYWIAD 7

8 WYWIAD Tak. I wtedy warto się zastanowić, co czyniło mnie takowym, czy modulacja głosu, nerwy, emocje, wielka chęć realizacji, temat, który poruszyłem, czy metafory, które stworzyłem. Na przykład pan może być wielkim wielbicielem kina i we wszystkim, o czym pan mówi w życiu, znajdzie pan analogie do sytuacji filmowej. Wtedy mówi pan: Nie bądź pan taki Winnetou albo Czuję się jak bohater Lalki, kiedy mnie tak traktujesz, To nie jest bitwa pod Grunwaldem, Wy nie jesteście Krzyżakami. To są nieświadomie tworzone metafory, które wskazują na to, że dany człowiek akurat tym się interesuje najbardziej. Wtedy ja mu mówię: To jest twój obszar, na którym możesz budować siebie jako mówcę, ludzie będą cię wtedy chętnie słuchać, bo zobaczą, że jesteś w tym wiarygodny. Mówisz swobodnie i nie udajesz. A ci ludzie, którzy na co dzień myślą o strategiach sprzedaży, przekonywaniu innych? Nie są osobami występującymi publicznie, ale prowadzą dialog z drugim człowiekiem. Bardzo często nie wiedzą, jak to robić, i zachowują się jak te osoby w studiu, które chcą być innymi ludźmi. Są też tacy, którzy wiedzą, jak to robić, i dokonują świadomego wyboru. Zamiast drogi perswazji wybierają drogę manipulacji. Z takimi nie pracuję i nie chcę mieć z nimi do czynienia. Czym różni się perswazja od manipulacji? Perswazja polega na tym, aby w jej wyniku osiągnąć cel, który przynosi korzyść zarówno dla tego, który jej używa, jak i dla tego, który jest jej poddany. Manipulacja polega na tym, że korzyść uzyskuje ten, który manipuluje, to jest korzyść uzyskana tanim kosztem. Fot. Łukasz Król Dlatego nie znoszę manipulacji. Uważam, że manipulacja jest nacechowana negatywnie. Niestety wiele technik, metod, sposobów treningowych opartych jest na manipulacji. Co by pan powiedział ludziom, którzy wiedzą, że popełniają błędy podczas występu, mają niesamowitą tremę, chorują przed każdym wystąpieniem, np. przed zarządem lub radą pracowniczą? Po pierwsze, powiedziałbym, żeby się nie bali publiczności. Ona nie gryzie, zazwyczaj jest po naszej stronie, podczas kiedy do niej mówimy. Skoro ludzie poświęcili swój czas na spotkanie z nami, to nie chcieliby go zmarnować. Jeśli nie chcą go zmarnować, to dają nam kredyt publiczność jest obojętna albo po naszej stronie, rzadko kiedy jest przeciwko. Po drugie, najważniejsze w ludzkiej komunikacji, bez względu na to, do kogo mówimy, jest zbudowanie poczucia bezpieczeństwa. Nie kompetencja, nie poczucie humoru, prezencja to są kwestie drugorzędne. Cały pierwszy rząd zajmuje główny bohater, który nazywa się poczucie bezpieczeństwa. Jeśli się je stworzy, wtedy z tymi ludźmi można budować kontakt. Ktoś powie: A jak wytworzyć poczucie bezpieczeństwa?. Jest to bardzo proste, nie ma żadnej filozofii. Tak jak mówiłem, nie należy się bać ludzi, do których się mówi. Trzeba zrobić sobie zabawne ćwiczenie. Zastanówmy się nad tym, co buduje poczucie bezpieczeństwa na początku, co buduje pierwsze wrażenie. To jest szczery uśmiech, od którego wszystko się zaczyna. Ludzie ze strachu, bo się czują sami ze sobą źle, nie potrafią się 8 uśmiechnąć. Więc nie powinni nigdy na scenę wchodzić sami. Nie mogą. Muszą zabrać ze sobą swojego najlepszego przyjaciela. A skąd go wziąć, jeśli ten realny przyjaciel jest zajęty? Zabawa polega na tym, żeby sobie znaleźć jakiś organ wewnętrzny w ciele i potraktować go jako najlepszego przyjaciela. Ludzie mają różne pomysły. Ja sobie myślę tak, że najlepszym przyjacielem jest ten, kto się z nami cieszy w chwilach triumfu, kto wspiera nas w chwilach smutku. Jest to serce. Kiedy jesteś na scenie, to się zwyczajnie i po prostu uśmiechnij do swego serca. A wtedy publiczność, która zobaczy, że się uśmiechasz, pomyśli, że się uśmiechasz do niej. I macie gotowy most porozumienia zbudowany z poczucia bezpieczeństwa. Podstawowa reguła jest taka, żeby tym ludziom na początku powiedzieć, jakie oni będą mieli korzyści z tego, że pana wysłuchają. Żeby w nich od razu zrodziło się takie poczucie: O, to jest coś dla mnie. Spotykam się z różnymi ludźmi i rozmawiam z nimi o tym, jak można motywować siebie i pracowników. Za motywację w firmach odpowiadają działy HR. Pracownicy tych działów szukają różnych sposobów motywowania: są to programy motywacyjne, wyjazdy integracyjne, spotkania ze znanymi ludźmi. Raz na jakiś czas mają podładować akumulatory innym. Potem ci ludzie po szkoleniach wracają do pracy i zapominają o wszystkim. Albo i nie. Jak wyglądałby świat, gdyby wszystko było idealne? Ludzi, którym bliżej jest do wiedzy niż innym, w których ta wiedza zostaje i potrafią wyciągnąć wnioski ze spotkania, jest więcej. Korporacje nie marnowałyby pieniędzy na wyjazdy integracyjne i mówców motywacyjnych, gdyby to nie działało. Moim zdaniem to działa. Czy posiada pan złotą receptę, która podpowie, jak występować publicznie, nie tylko w telewizji? Tak. Zawsze na koniec swoich zajęć dodaję, że cokolwiek by mówić na temat występowania publicznego, jest złota recepta, która zawiera się w trzech słowach: kup tę książkę. Pokazuję wówczas swoją książkę. Dziękuję za rozmowę.

9

10 PYTANIE DO EKSPERTA Optymalizacja składkowa indywidualne interpretacje cz. II KRZYSZTOF HRYNIEWIECKI Procedura wystąpienia o indywidualną interpretację do ZUS Procedura wystąpienia o indywidualną interpretację przepisów jest regulowana w art. 10 i 10 a ustawy z 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz.U. z 2004 r., Nr 173, poz ze zm.). Przedsiębiorca może złożyć do właściwego organu administracji publicznej lub państwowej jednostki organizacyjnej wniosek o wydanie pisemnej interpretacji co do zakresu i sposobu zastosowania przepisów, z których wynika obowiązek świadczenia przez przedsiębiorcę daniny publicznej oraz składek na ubezpieczenia społeczne lub zdrowotne, w jego indywidualnej sprawie. Wniosek ten może dotyczyć zaistniałego stanu faktycznego lub zdarzeń przyszłych. Przedsiębiorca we wniosku o wydanie interpretacji jest obowiązany przedstawić stan faktyczny lub zdarzenie przyszłe oraz własne stanowisko w sprawie. Wniosek o wydanie interpretacji zawiera również: 1) nazwę firmy przedsiębiorcy; 2) oznaczenie siedziby i adresu albo miejsca zamieszkania i adresu przedsiębiorcy; 3) numer identyfikacji podatkowej (NIP); 4) numer w rejestrze przedsiębiorców w Krajowym Rejestrze Sądowym albo w Ewidencji Działalności Gospodarczej; 5) adres do korespondencji w przypadku, gdy jest on inny niż adres siedziby albo adres zamieszkania przedsiębiorcy. Wniosek o wydanie interpretacji podlega opłacie w wysokości 40 zł za każdy stan faktyczny opisany we wniosku, którą należy wpłacić w terminie 7 dni od dnia złożenia wniosku. W razie nieuiszczenia opłaty w terminie wniosek pozostawia się bez rozpatrzenia. ZUS wydaje interpretację bez zbędnej zwłoki, jednak nie później niż w terminie 30 dni od dnia otrzymania przez organ administracji publicznej lub państwową jednostkę organiza- Przedsiębiorca we wniosku o wydanie interpretacji jest obowiązany przedstawić stan faktyczny lub zdarzenie przyszłe oraz własne stanowisko w sprawie. 10 cyjną kompletnego i opłaconego wniosku. W razie niewydania interpretacji w terminie uznaje się, że w dniu następującym po dniu, w którym upłynął termin wydania interpretacji, została wydana interpretacja stwierdzająca prawidłowość stanowiska przedsiębiorcy przedstawionego we wniosku o wydanie interpretacji. Interpretacja nie jest wiążąca dla przedsiębiorcy, jednakże przedsiębiorca nie może być obciążony jakimikolwiek daninami publicznymi, sankcjami administracyjnymi, finansowymi lub karami w zakresie, w jakim zastosował się do uzyskanej interpretacji. Interpretacja jest wiążąca dla organów administracji publicznej lub państwowych jednostek organizacyjnych właściwych dla przedsiębiorcy i może zostać zmieniona wyłącznie w drodze wznowienia postępowania. Nie zmienia się interpretacji, w wyniku której nastąpiły nieodwracalne skutki prawne. Zasady i tryb udzielania interpretacji przepisów prawa podatkowego reguluje ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Ordynacja podatkowa (Dz.U. z 2005 r., Nr 8, poz. 60, ze zm.). Optymalizacja oszczędności przykładowe kalkulacje Składki ZUS płacone przez pracownika wynoszą 13,71 proc. wartości świadczenia. Składki ZUS płacone przez pracodawcę ok. 20 proc. Należy podkreślić, że dla pracowników, których przychód oskładkowany przekracza kwotę zł w 2013 r., realny koszt tego benefitu to nie 13,71 proc. składek ZUS płaconych ze środków pracownika, tylko 2,45 proc. przychodu od momentu przekroczenia składek oraz zaliczka na podatek dochodowy. Dla pracodawcy koszt benefitu to ok. 20 proc. (w zależności od wysokości składki wypadkowej), a w stosunku do tych pracowników, którzy przekraczają roczną podstawę wymiaru

11 PYTANIE DO EKSPERTA składek, jest niższy niż 20 proc. (ok. 20 9,76 proc. składka emerytalna i 6,5 proc. składka rentowa = ok. 4 5 proc.). Wnioski Udzielenie interpretacji następuje w drodze decyzji, od której przysługuje odwołanie. Interpretacja zawiera wskazanie prawidłowego stanowiska w sprawie wraz z uzasadnieniem prawnym oraz pouczeniem o prawie wniesienia środka zaskarżenia. Zwolnienie od podatku dochodowego i składek ZUS określonych przychodów stanowi wyjątek od ogólnej zasady opodatkowania i oskładkowania wszelkich przychodów uzyskiwanych przez pracowników. W orzecznictwie utrwalony jest pogląd, że wszelkie okoliczności mające wpływ na wysokość zobowiązań podatkowych i składkowych powinny być odpowiednio udokumentowane. Obowiązki w tym zakresie obciążają podatników i płatników pracodawców. Odnosi się to zwłaszcza do dokumentowania okoliczności, na podstawie których płatnik stosuje zwolnienie określonego świadczenia z opodatkowania lub/i oskładkowania. Tak więc warto pamiętać, iż sam fakt, że pracodawca odsprzedaje określoną usługę pracownikowi, np. ubezpieczenie medyczne sfinansowane ze środków obrotowych, nie upoważnia płatnika do zastosowania tego zwolnienia. Należy to prawo zagwarantować pracownikowi w układzie zbiorowym pracy, regulaminie wynagradzania lub przepisie o wynagradzaniu. Wystąpienie dodatkowo z wnioskiem o indywidualną interpretację usuwa ryzyko zmiany stanowiska przez ZUS. Należy podkreślić, że karty podarunkowe i karty przedpłacone nie korzystają z tego zwolnienia. Krzysztof Hryniewiecki ekspert ds. płac Podstawa prawna: Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej w sprawie szczegółowych zasad ustalania podstawy wymiaru składek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe z r. (Dz.U. Nr 161, poz ze zm.) zwane: rozporządzeniem składkowym Ustawa o podatku dochodowym od osób fizycznych z r. (tj. Dz.U. z 2010 r., Nr 51, poz. 307 ze zm.) zwana: PDOF Ustawa z 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz.U. z 2004 r., Nr 173, poz ze zm.) reklama 11

12 MOTYWACJA Fot. istockphoto Siła oddziaływania bohaterów ROBERT KIYOSAKI Kiedy byłem dzieckiem, bardzo podziwiałem Williego Maysa, Hanka Aarona i Yogi Berrę. Ci gracze byli moimi bohaterami. Chciałem być taki jak oni. Zbierałem karty z ich wizerunkami, znałem wszystkie ich wyniki i klasyfikacje oraz średnią ich odbić. Wiedziałem, jak dużo zarabiają, i byłem na bieżąco z informacjami na ich temat. Jako mały chłopiec, kiedy podejmowałem jakieś działania lub kiedy się bawiłem, nie byłem sobą i udawałem, że jestem jednym z moich bohaterów. Jako dorośli, często tracimy zdolność do naśladowania innych, a nawet do odkrywania własnych marzeń. Prawda jednak jest taka, że naśladowanie bohaterów jest jedną z najlepszych metod uczenia się. My, dorośli, gdy przestajemy mieć bohaterów, nie wiemy, jak dużo tracimy. Bohaterowie naszych czasów Obserwuję czasem dzieci grające w koszykówkę w pobliżu mojego domu. Na boisku nie są małymi dziećmi. Udają, że są kimś innym, kimś lepszym. Rozumieją coś, o czym większość z nas zapomina: że kopiowanie i naśladowanie naszych bohaterów jest jedną z najlepszych metod nauki. Teraz, gdy mam już swoje lata, mam nowych bohaterów, np. gdy chodzi o golfa. Naśladuję ich techniki gry i staram się czytać jak najwięcej na ich temat. W sferze biznesu i inwestycji również mam swoich bohaterów, takich jak Donald Trump, Warren Buffett, Steve Jobs, Peter Lynch, George Soros i Jim Rogers. Wiem o nich równie dużo, jak niegdyś wiedziałem o moich bohaterach z dzieciństwa. Obserwuję, w co inwestują i jak budują swoje firmy. Czytam wszystko, co pojawia się na ich temat, oraz wszystkie ich publikacje. Chcę kopiować ich sposoby inwestowania i negocjowania. Bogaci wiedzą, że naśladowanie jest sekretem sukcesu. 12 W dzieciństwie, kiedy chciałem coś osiągnąć, naśladowałem pewne zachowania. Teraz gdy inwestuję lub negocjuję, podświadomie naśladuję brawurę Trumpa. Kiedy analizuję trend, oceniam go tak, jakbym był Warrenem Buffettem. Bohaterowie są wspaniałym źródłem prawdziwego geniuszu, który przejmujemy i staje się on naszym własnym. Siła naśladowania Oto jedno z najtrafniejszych powiedzeń w historii: Jeśli inni coś robią, ja też to potrafię. Bogaci, w momentach kiedy myślą, że coś jest za trudne do osiągnięcia, rozumieją, jak ważne jest, by znaleźć kogoś, kto uważa to za łatwe, i podążać za nim. Mają swoich bohaterów i naśladują ich. W tym procesie często po jakimś czasie okazuje się, że sami w końcu stajemy się czyimś bohaterem. Taka właśnie jest siła podążania za czyimś przykładem. Twoi bohaterowie mogą być inni od moich. Być może podziwiasz Marka Zuckerberga, Jeffa Bezosa czy Marrissę Mayer. Każde pokolenie ma swoich bohaterów. Nie chodzi o to, kim są, ale czego dokonują. I jeśli oni coś potrafią, ty również potrafisz. W końcu odnajdziesz swój własny styl. Przecież nikt na starcie nie dokonuje wielkich rzeczy. Wiedz, że potrafisz dojść tam, dokąd chcesz. Wszyscy jednak potrzebujemy trochę pomocy i odrobinę nadziei w drodze do naszych marzeń. Kim są twoi bohaterowie? Kto robi to, czego ty chcesz dokonać, i przychodzi mu to z łatwością? Robert Kiyosaki przedsiębiorca i inwestor, Rich Dad

13 MOTYWACJA Jak informować o benefitach? SYLWIA RĘBISZ rebisz@wynagrodzenia.pl Pojęcie komunikacji lepiej lub gorzej potrafi wyjaśnić każdy z nas. W samym jej procesie uczestniczymy wielokrotnie w ciągu dnia, kupując warzywa w sklepie, negocjując z pracodawcą podwyżkę czy plotkując ze znajomymi przy kawie. Komunikacja jest zatem niezbędna nie tylko w życiu codziennym, ale i zawodowym. Właściwa komunikacja w przedsiębiorstwie pomaga zwiększyć zaangażowanie pracowników, wzmacnia i stymuluje ich motywację. W większości przedsiębiorstw istnieje silnie rozbudowana strategia informowania pracowników o ich wynagrodzeniach, możliwościach otrzymania premii czy warunkach podwyżki. A czy pracodawcy informują pracowników o przyznawanych świadczeniach dodatkowych? Efektywna komunikacja kluczem do sukcesu Świadczenia dodatkowe wpływają na przyciąganie i utrzymanie talentów, poprawiają wizerunek firmy, budują lojalność pracowników oraz zwiększają zaangażowanie w pracę. Pożądane efekty stosowania benefitów pracowniczych mogą w ogóle nie wystąpić, jeśli pakiet świadczeń dodatkowych oferowanych pracownikom nie został we właściwy sposób zakomunikowany. Na nic zdaje się bogata oferta benefitów, jeżeli zatrudniony nie wie, jak i z czego może skorzystać. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), tylko jedna piąta przedsiębiorstw (20 proc.) zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że sposób informowania pracowników o świadczeniach dodatkowych jest w ich firmie skuteczny. Za dość skuteczną strategię komunikowania o benefitach w swoich firmach uznało 57 proc. przedsiębiorców. Na dość nieskuteczny lub nieskuteczny sposób informowania zatrudnionych o oferowanych im benefitach wskazało odpowiednio 18 i 5 proc. organizacji. O czym powinniśmy pamiętać, informując pracowników o benefitach? Należy pamiętać, że pracownik, mogąc wybrać kilka z oferowanych mu świadczeń dodatkowych, będzie potrzebował czasu na zastanowienie się, które z nich będą dla niego najlepsze. Po otrzymaniu materiałów związanych z ofertą benefitów powi- Świadczenia dodatkowe mają wpływ nie tylko na przyciąganie i utrzymanie talentów, ale również budują pozytywny wizerunek firmy. 13 nien mieć wystarczająco dużo czasu, aby dogłębnie się z nimi zapoznać i móc wyjaśnić swoje wątpliwości z przedstawicielami działów HR. Ważne jest również, aby pomóc pracownikowi dopasować świadczenia dodatkowe do jego sytuacji życiowej (założenie rodziny, narodziny dziecka itp.). Jak wynika z badań, których rezultaty opublikowano na stronie SHRM, komunikując pracownikowi informacje związane z przysługującymi mu świadczeniami dodatkowymi, zarząd powinien skorzystać przynajmniej z trzech różnych sposobów przekazywania informacji. Należy przy tym pamiętać, że niektórzy preferują informacje w formie obrazów, inni komunikaty audio, a dla kolejnych najlepsza może okazać się metoda kinestetyczna. Dla pierwszej grupy najskuteczniejszą metodą przekazywania informacji będą więc kolorowe biuletyny informacyjne czy też prezentacje multimedialne. Druga grupa będzie preferować komunikaty w formie nagrań audio lub wideo. Dla trzeciej natomiast najlepsze mogą się okazać aplikacje internetowe, specjalnie przygotowane arkusze wymagające uzupełnienia lub inne narzędzia internetowe. Ważne jest również zróżnicowanie metod komunikowania informacji dla osób w różnym wieku. Jak wynika z badań, młodzi ludzie zwykle nie doceniają oferowanego im pakietu świadczeń dodatkowych, a ważniejsze od rady przedstawiciela działu HR jest zdanie ich przyjaciół i rodziny. Dla młodszej generacji pracowników zdecydowanie najlepszą metodą będzie wykorzystanie mediów społecznych oraz aplikacji internetowych. Z kolei pracownicy należący do starszej generacji bardziej obawiają się o swoje bezpieczeństwo finansowe oraz doceniają oferowane im świadczenia dodatkowe. Preferują oni grupowe spotkania informacyjne. Metody komunikowania informacji o oferowanych świadczeniach dodatkowych Najpopularniejszym sposobem informowania pracowników o przysługujących im świadczeniach dodatkowych było udostępnianie im materiałów w formie drukowanej lub elektronicznej. Taką metodę stosowało w 2012 r. aż 84 proc. amerykańskich organizacji. Informatory wręczano pracownikom przed dokonaniem przez nich wyboru koszyka benefitów. Popularnym rozwiązaniem było również organizowanie grupowych spo-

14 MOTYWACJA tkań z przedstawicielami działów HR. Tę taktykę zastosowało 65 proc. przedsiębiorstw. Na aranżowanie indywidualnych spotkań pracownika z przedstawicielem działu HR zdecydowała się ponad połowa pracodawców (51 proc.). Z wewnętrznych sieci internetowych (intranetu) korzystało 48 proc. pracodawców, 41 proc. decydowało się na rozsyłanie komunikatów na prywatne skrzynki pocztowe. Niewielki odsetek organizacji, informując pracowników o przysługujących im świadczeniach dodatkowych, korzystał z jednego z najtańszych rozwiązań, a mianowicie mediów społecznych. Na zastosowanie tej metody wskazało 4 proc. amerykańskich pracodawców. Wśród pozostałych metod znalazły się: biuletyny informacyjne (39 proc.), targi świadczeń dodatkowych (26 proc.), wirtualna edukacja (13 proc.), spotkania z dostawcą benefitów (3 proc.). Tabela 1. Najpopularniejsze metody informowania pracowników o oferowanych im świadczeniach dodatkowych metody komunikowania informacji związanych z pakietem świadczeń dodatkowych oferowanych pracownikom materiały rejestracyjne w formie drukowanej lub dostępne online (wręczane przed wyborem świadczeń dodatkowych) grupowe spotkania informacyjne dla pracowników z osobami z działów HR indywidualne konsultacje dotyczące pakietu benefitów z osobami z działów HR odsetek organizacji stosujących daną metodę 84% 65% 51% intranet 48% wiadomości wysyłane na prywatną skrzynkę pocztową biuletyny informacyjne dla pracowników (w wersji elektronicznej lub papierowej) 41% 39% targi świadczeń dodatkowych 26% wirtualna edukacja 13% Według ekspertów w dziedzinie HR największym wyzwaniem stojącym przed pracownikami działów HR jest utrzymanie zaangażowania pracowników w podejmowaniu decyzji związanych z pakietem świadczeń dodatkowych. Według 78 proc. specjalistów jest to jeden z największych problemów, któremu muszą stawić czoło. Najlepszym sposobem utrzymania zaangażowania zatrudnionych jest nieustanne przekazywanie informacji o benefitach oferowanych pracownikowi i jego rodzinie. Jednakże tylko 29 proc. specjalistów ds. wynagradzania i benefitów przyznało, że prowadzi aktywną politykę informacyjną przez cały rok. Połowa specjalistów ds. wynagradzania i benefitów uznała, że dużym wyzwaniem jest dla nich dostosowanie materiałów informacyjnych do odbiorcy oraz wpływanie na zwiększenie zainteresowania i wykorzystania dostępnych świadczeń dodatkowych. Tabela 2. Największe wyzwania związane z przekazywaniem pracownikom informacji o świadczeniach dodatkowych największe wyzwania utrzymanie zaangażowania pracowników i ich rodzin przez cały rok spersonalizowanie materiałów w taki sposób, aby stały się one zrozumiałe dla odbiorcy wpływanie na zwiększenie wykorzystania przez pracowników dostępnych programów i świadczeń dodatkowych wspieranie i pomoc w wyborze właściwych, najbardziej korzystnych dla pracowników i ich rodzin świadczeń dodatkowych sprostanie wymaganiom pracowników (zróżnicowanych pod względem płci, wieku, kultury itd.) skierowanie informacji związanych ze świadczeniami dodatkowymi do małżonka/-ki oraz rodziny pracownika odsetek osób 78% 50% 50% 48% 35% 32% dotarcie z informacją do wszystkich pracowników 26% przygotowanie materiałów w różnych językach 8% Źródło: opracowanie własne Sedlak & Sedlak na podstawie Inside Benefits Communication Survey Report, Benz Communications, 2012 media społeczne 4% grupowe spotkania informacyjne dla pracowników z dostawcą świadczeń dodatkowych 3% inne 2% Sylwia Rębisz specjalista ds. wynagradzania, Sedlak & Sedlak Źródło: opracowanie własne Sedlak & Sedlak na podstawie State of Employee Benefits in the Workplace Communicating Benefits, SHRM Największe wyzwania w komunikowaniu benefitów Bibliografia: Inside Benefits Communication Survey Report, Benz Communications, 2012 Miller Stephen, Better Benefits Communication Pays Off. Tactics that could help employees understand and value their benefits, Society for Human Resource Management, 2013 Miller Stephen, Tailor Benefit Communications to Different Learning Styles. For open enrollment, give employees three weeks to consider benefit materials, Society for Human Resource Management, 2012 State of Employee Benefits in the Workplace Communicating Benefits, Society for Human Resource Management,

15 MOTYWACJA Indywidualny program motywacji ILONA SZAJKOWSKA Tekst sponsorowany System świadczeń pozapłacowych motywuje tym skuteczniej, im jest lepiej dopasowany do indywidualnych potrzeb pracowników oraz możliwości firmy. Propozycją idealnie spełniającą oba warunki jest Program Kafeteryjny MultiBenefit. Jego szeroka oferta uwzględnia różnorodne oczekiwania pracowników różniących się wiekiem, sytuacją rodzinną, możliwościami finansowymi, wykształceniem. Kafeteria Benefit Systems umożliwia wybór spośród wielu wyjątkowych i atrakcyjnych cenowo ofert, np. sportowo-rekreacyjnej MultiSport, kinowej MultiBilet, teatralnej MultiTeatr, turystycznej MultiWeekend, żywieniowej MultiLunch, opieki medycznej oraz ubezpieczeniowej, a także bonów podarunkowych MultiBenefit, które można zrealizować u partnerów współpracujących, m.in. w kategoriach: SPA, Zdrowie i Uroda, Wypoczynek, Rozrywka, Sport i Rekreacja, Stomatologia, Rozwój oraz Dziecko. W ramach ustalonego przez firmę indywidualnego budżetu oraz zakresu dostępnych na platformie benefitów pracownik samodzielnie podejmuje decyzję o tym, z jakiego świadczenia chce korzystać. Program kafeteryjny zakłada bowiem, że to pracownik sam najlepiej wie, czego najbardziej w danej chwili potrzebuje. Programy kafeteryjne są popularne w Wielkiej Brytanii, Danii, Holandii, a także u bliższych nam Czechów i Węgrów. Polskich pracodawców przed skorzystaniem z programów motywacyjnych powstrzymuje czasem obawa przed kosztami lub Jak utrzymać wysoką motywację i efektywność pracowników przez wiele lat? Jak dopasować systemy motywacyjne do różnorodnych potrzeb i zainteresowań osób zatrudnionych w firmie? Tym celom idealnie służą systemy świadczeń pozapłacowych, zwłaszcza te, które pozwalają tworzyć indywidualne, zróżnicowane pakiety. trudnościami w kontroli systemu. Niepotrzebnie, gdyż dzięki zróżnicowanej ofercie, także pod względem cenowym, program motywacyjny dostępny jest także dla tych firm, które chcą oferować swoim pracownikom dodatkowe świadczenia, mimo iż dysponują ograniczonym budżetem. Ponadto o źródle finansowania świadczeń decyduje sam pracodawca, korzystając np. z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych lub środków obrotowych firmy. Nie traci też kontroli nad korzystaniem przez pracowników z systemu. W każdej chwili może obserwować ich wybory za pośrednictwem panelu monitorowania. Każdy pracodawca, który zdecyduje się na udział w programie, może liczyć na pomoc indywidualnego opiekuna, pełną obsługę logistyczną oraz wsparcie przy naliczaniu podatków i składek od zamówionych przez pracowników świadczeń. MultiBenefit posiada platformę internetową, która jest w pełni personalizowana i dostosowywana do potrzeb konkretnego klienta od oferty świadczeń, przez system raportowy po stronę wizualną, nawiązującą do identyfikacji danej firmy. Dodatkowo program posiada łatwy w obsłudze panel z raportami, który odciąża działy HR w obsłudze i koordynacji świadczeń pozapłacowych w firmie. Ilona Szajkowska Zainteresowanych Programem Kafeteryjnym MultiBenefit zapraszamy do kontaktu: tel.:

16 NLP Czym naprawdę jest NLP? ANDRZEJ BATKO Fot. istockphoto Po ponad 40 latach stosowania NLP w zwiększaniu efektywności rekrutacji i szkolenia w takich organizacjach, jak wojsko, NASA i agencje wywiadu, oraz niezliczonych firmach handlowych, zaskakujący jest niski poziom wiedzy na temat tej dziedziny. Niestety, w Polsce psychologowie, specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi czy też szkoleniowcy zbyt często kierują się w ocenie NLP zasłyszanymi opiniamii i uprzedzeniami zamiast rzetelną wiedzą. Dlaczego programowanie neurolingwistyczne, czyli NLP, staje się coraz bardziej popularną i coraz częściej wybieraną drogą rozwoju osobistego i zawodowego? Czy naprawdę NLP jest popularną i coraz częściej wybieraną drogą rozwoju? Gdyby zastosować używany w NLP metamodel języka do zastanowienia się nad tym pytaniem, to trzeba zapytać inaczej: Popularną gdzie i w jakich kręgach? I po wysłuchaniu odpowiedzi należałoby wycofać się z tego stwierdzenia. Dlaczego? Ponieważ pomimo że upłynęło prawie 40 lat od powstania NLP, jest ono nadal dyscypliną elitarną i niszową! Elitarną ponieważ pomimo że prawie każdy psycholog, handlowiec, menedżer, terapeuta lub specjalista w zakresie marketingu słyszał o NLP, to niewielu zainwestowało czas i pieniądze w opanowanie tej dyscypliny. Tak zwana powszechna wiedza na temat NLP sprowadza się do garści ogólników w rodzaju To jest manipulacja, To są czary-mary, To jest kult, Jest to rodzaj terapii, To nie może działać itp. To jest takie panaceum na wszystkie problemy, wiec nie ma prawa istnieć. Czy NLP faktycznie jest panaceum na wszystkie problemy? Takie uogólnienie najczęściej powstaje, gdy ktoś się dowiaduje, że NLP jest stosowane i dostarcza niesłychanie skutecznych rozwiązań w tak różnych dziedzinach, jak medycyna, psychoterapia, sprzedaż, marketing, sport wyczynowy i rozwój osobistego potencjału. Jak to możliwe, żeby coś sprawdzało się w tak różnych dziedzinach? Każda dziedzina wymaga innych narzędzi. Psychiatria używa leków, psychoterapia kontaktu i wsparcia, marketing ulotek, sprzedaż sklepowej lady, wyczynowy sport drogiego sprzętu sportowego, 16 a rozwój osobisty mantrowania i ćwiczeń oddechowych. Sprawdźmy jednak, co te dziedziny mają wspólnego. Na przykład w każdej z nich znajduje zastosowanie tworzywo sztuczne, które przyspiesza działanie oraz pozwala uzyskiwać rezultaty, które bez niego były niemożliwe. Szybkości uzyskiwane na współczesnych nartach z tworzywa nawet się nie śniły narciarzom w czasach, gdy narty były drewniane, a walka z chorobami zakaźnymi nie była nawet w połowie tak skuteczna przed pojawieniem się plastikowych jednorazowych strzykawek. Nie mówiąc już o komputerach i ich plastikowych elementach, bez których żadna z wymienionych wcześniej dziedzin nie rozwijałaby się tak, jak rozwija się dzisiaj! A co jeszcze, oprócz plastiku, mają ze sobą wspólnego wymienione wcześniej dziedziny? Co łączy psychiatrię, psychoterapię, sprzedaż, marketing, sport wyczynowy, rekrutację i rozwój osobistego potencjału? Wszędzie kluczowe znaczenie dla uzyskiwanych rezultatów ma ludzki umysł, a raczej sposób i umiejętność jego używania. Na przykład techniki budowania kontaktu i kotwiczenia w rozmowie handlowej zamieniły tysiące opornych klientów w wiernych, zadowolonych i lojalnych klientów. Techniki NLP umożliwiają wychowawcom i szkoleniowcom skuteczniejsze wpływanie na poziom umiejętności ucznia bądź kształtowanie określonych cech w wychowaniu. W sporcie wyczynowym trenerzy, którzy odkryli, że umysł sportowca ma wpływ na wyniki uzyskiwane przez jego ciało, odnoszą największe sukcesy. Inaczej mówiąc, NLP jest technologią, która pozwala skuteczniej doskonalić ludzkie umiejętności, w tym komunikacyjne i rozwojowe. Nie jest więc zaskoczeniem, że NLP znajduje przede wszystkim zastosowanie w szkoleniach, sprzedaży i zarządzaniu ludźmi. Wracając do zagadnienia słabego rozumienia istoty tej dyscypliny, warto

17 reklama nadmienić, że jako dziedzina interdyscyplinarna (psychologia, lingwistyka transformacyjna, teorie komunikacji, cybernetyka) NLP posiada wiele twarzy, które obejmują tak różne obszary ludzkiej aktywności, że czasem sprawia wrażenie, iż jest mozaiką wielu różnych dyscyplin, luźno ze sobą połączonych. Jedną z głównych metod doskonalenia zachowania w NLP jest modelowanie zachowania, czyli wydobywanie z efektywnych zachowań tego, co decyduje o ich efektywności, tworzenie z tej informacji praktycznego opisu (modelu), który może być już stosowany przez innych ludzi. Stworzonym w ten sposób modelem jest na przykład model rapportu, czyli zestawu technik werbalnych i pozawerbalnych, pozwalających wpływać na jakość relacji z drugą osobą. Dzięki nim można szybko wywołać w niej odczucie komfortu, poczucie bezpieczeństwa i więzi z rozmówcą, gdy potrzebne jest zaufanie i poczucie wzajemnego zrozumienia. I odwrotnie, można też u rozmówcy wytworzyć większe napięcie, gdy chcemy sprawdzić np. jego odporność na trudne warunki i stres. I tak jak w czasach przed NLP takie umiejętności dostępne były tylko nielicznym i często uważane były za wrodzone, tak z pomocą NLP-owskiego modelu rapportu stają się wyuczalne. Możemy kształcić i trenować urodzonych przywódców oraz ludzi z talentem do budowania dobrych lub złych relacji z innymi. Innym przydatnym, np. w rekrutacji pracowników, modelem jest model metaprogramów, który opisuje kilka typowych mechanizmów sterujących ludzkim zachowaniem. Przykładem takiego metaprogramu jest model określający jedno ze źródeł motywacji Ja Inni. Program ten uruchamia motywację zależnie od tego, kto uzyskuje korzyść: ja czy inni. Na przykład ludzie z programem Inni wykazują łatwość tzw. wchodzenia w pozycję drugiego człowieka i patrzenia na świat z jego punktu widzenia, z perspektywy jego korzyści, jego potrzeb. Szczególnie dobrze sprawdzają się oni w pracy w zawodach związanych z opieką, turystyką lub tzw. hospitality industry. Z kolei ktoś o silnym programie Ja raczej nie będzie dobrym kandydatem do pracy w tym sektorze, ponieważ traktuje siebie jak punkt odniesienia: Dla mnie tak jest dobrze (w domyśle: innym też powinno być dobrze). Nietrudno sobie wyobrazić lekarza lub rezydenta biura podróży o silnym metaprogramie Ja. Selekcja potencjalnych pracowników pod kątem tylko tego jednego metaprogramu może znacząco poprawić jakość obsługi klienta. A jeśli zaakceptujemy przekonanie o związku samopoczucia i stanu emocjonalnego chorego z procesem zdrowienia, to możemy mówić o wspomaganiu leczenia poprzez dobór odpowiednich ludzi do zawodu lekarza. Powyższe przykłady nie oddają kompleksowości całej dyscypliny NLP, ale pokazują potencjalne praktyczne zastosowania tej dziedziny w pracy specjalistów HR. Andrzej Batko niezależny konsultant i prezes Instytutu Neurolingwistyki KURS JĘZYKA MIGOWEG Kursy I,II i III stopnia stacjonarne wyjazdowe zamknięte otwarte tel redakcja@publiczni.pl

18 COACHING Coach wewnętrzny czy zewnętrzny? MACIEJ BENNEWICZ Coraz większa liczba dobrze wykształconych specjalistów trafia do korporacji, jako tak zwani coache wewnętrzni, działający na rzecz zespołów potrzebujących wsparcia i wzmocnienia własnej motywacji. Oddziałują również na postawy menedżerów, od których wymaga się elastyczności, kreatywności, efektywności rozumianej jako nastawienie na wynik. Na terenie firm oraz korporacji pojawiają się również coache zewnętrzni, związani z nimi pojedynczymi kontraktami lub współpracą dotyczącą ściśle określonych zadań. W jakich sytuacjach korzystać z coacha wewnętrznego, a w jakich z zewnętrznego? Czy istnieje zestaw wyraźnych wad lub zalet jednej i drugiej grupy zawodowej, a jeśli tak, to w jakich sytuacjach lepiej korzystać z coacha wewnętrznego, a w jakich z zewnętrznego? Jeszcze kilka lat temu rozstrzygający był czynnik ekonomiczny. Coache freelanserzy byli stosunkowo drodzy, dlatego firmom bardziej opłacało się inwestować w rozwój własnych kadr. Jednak z czasem rynek szkoleń europejskich i komercyjnych oraz oferta studiów podyplomowych wzrosła tak, że kompetencje coachingowe przestały być ekskluzywną, wysoko płatną umiejętnością, a stały się dość popularnym sposobem oddziaływania na procesy wewnątrzorganizacyjne. Firmy stają zatem przed istotnym wyborem: coach wewnętrzny czy zewnętrzny? Muszą również zadecydować, według jakich kryteriów wybierać oba typy coachów, a także według jakich kryteriów wybierać kursy, szkoły lub inne metody kształcenia w zawodzie coacha. Zawód coacha Pomimo wieloletniej już obecności na rynku polskim coaching jest sto- Coaching, jako coraz bardziej popularna forma rozwoju osobistego i treningu kompetencji, wpłynął na powstanie nowej, coraz prężniej działającej grupy zawodowej coachów. sunkowo nową, tworzącą się dopiero dziedziną, która czerpie zarówno z doświadczeń współczesnej socjologii, jak i psychologii behawioralnej, projektowych metod zarządzania, a nawet z tak odległej dziedziny, jak antropologia kulturowa. Wciąż nie ma jednoznacznej definicji coachingu, a te, które powstają, są raczej odzwierciedleniem interesów konkurujących ze sobą firm, metod i organizacji coachingowych, a nie obiektywnym określeniem granic coachingu. Moim zdaniem coaching jest bardziej metodą niż dziedziną teoretyczną lub nowym kierunkiem nauk humanistycznych, dlatego też korzysta z dobrych praktyk wypracowanych w różnych obszarach. Jego interdyscyplinarność wynika z nastawienia na skuteczność, czerpie z wzorców pozwalających uzyskiwać raczej skuteczne strategie, niż skupia się na teoriach lepiej lub gorzej wyjaśniających pewne zjawiska. U podstaw coachingu leży kilka kluczowych założeń, które porządkują zarówno samą metodę, jak i nadają jej wyraźne ramy epistemologiczne. Pierwszym założeniem jest użyteczność. Coach w swojej pracy skupia się na tym, czy środki prowadzące do celów pozwalają użytecznie, czyli skutecznie, dane cele osiągać, czy też nie. W jakim stopniu posiadane zasoby, kompetencje, umiejętności sprzyjają osiąganiu postawionych sobie celów, 18 a w jakich są niewystarczające? Jako zasoby coachingu traktowane są również osobiste przekonania, czyli twierdzenia o rzeczywistości, które w danym kontekście sytuacyjnym wspierają podjęte działania lub je ograniczają lub nawet powstrzymują. Drugim fundamentalnym założeniem coachingu jest odpowiedzialność. W organizacjach biznesowych za środki produkcji, modele pracy oraz procedury odpowiedzialny jest pracodawca. W tych obszarach potrzebne jest po prostu skuteczne zarządzanie. Za przebieg procesów natomiast, zwłaszcza takich jak komunikacja, motywowanie, kreatywność, zespołowość, odpowiedzialny jest każdy pracownik, a szczególnie liderzy. Od dawna bowiem od menedżerów nie oczekuje się już jedynie skutecznego zarządzania, ale właśnie postawy określanej jako leadership, czyli przewodzenie. Jeśli pracownik ma prawo oczekiwać sprawnych maszyn, skutecznych procesów produkcyjnych lub usługowych, efektywnego zarządzania od swojego pracodawcy, to obszar motywacji pozostaje w zakresie jego wpływu. Tym samym coaching będzie się odwoływał do obszaru, za który pracownik będzie mógł wziąć jak najpełniejszą odpowiedzialność, czyli obszaru osobistego nastawienia do materii pracy, osiąganych wyników oraz osobistej i zespołowej motywacji do osiągania rezultatów ponadprzeciętnych. Owo rozróżnienie często jest mylone w organizacjach. W sferze rutynowego zarządzania mieszczą się klasyczne zadania menedżerskie, jak: organizowanie pracy, kontrola efektów pracy, delegowanie zadań, organizacja czasu pracy, organizacja środków produkcji i metod pracy, ocena efektów pracy itd. Natomiast zadaniem coachingu

19 COACHING jest pomoc w odnajdywaniu źródeł i zasobów służących do osobistego rozwoju, co może przekładać się na zwiększoną motywację pracowników, kreatywność i w efekcie uzyskiwanie w tym samych realiach wyników o ponadprzeciętnym charakterze. Powtórzmy zatem raz jeszcze: pracodawca odpowiedzialny jest za środki produkcji i metody pracy, pracownik zaś bierze odpowiedzialność za własne zaangażowanie. Może być wsparty w tym osobistym procesie poprzez działania coachingowe. Oczywiście pracodawca może wzmacniać lub osłabiać zaangażowanie pracownika, również w ramach coachingu, podobnie jak oddziaływanie na postawy pracowników przez menedżerów, które w efekcie zwiększa ich zaangażowanie. Trzecim elementem, na którym bazuje coaching, jest ekologiczna i symetryczna postawa. Ekologia jest rozumiana tutaj szerzej niż ekologia środowiskowa i społeczna odpowiedzialność biznesu za skutki własnych działań dotyczących zarówno natury, ekosystemu, jak i wpływu na relacje społeczne. Istotnym elementem tak pojętej ekologiczności jest odpowiedzialność za psychologiczne skutki działań. Coaching zatem zawsze odnosi się do kwestii, w jaki sposób działanie lub jego brak wpłynie na postawę drugiego człowieka. Dzięki temu elementowi uwzględniamy osobisty system wartości każdego coachowanego, co sprzyja jego prawdziwej, głębokiej motywacji, ponieważ pozwala mu uwzględnić osobiste powody własnego zaangażowania. Symetryczność to aspekt bardzo często pomijany w działaniach motywacyjnych, a dotyczy on uwzględniania wszystkich możliwych opcji, które z punktu widzenia pracownika lub grupy poddanej coachingowi mogą być istotne. Rozwiązując na co dzień problemy organizacyjne, skłonni jesteśmy skupiać się na tych obszarach, w których pojawiają się problemy lub dysfunkcje. Mamy naturalną tendencję do naprawiania błędów lub zachęcania do poprawy wybranych kompetencji. Tymczasem, respektując zasadę symetryczności, uruchamiamy bardziej harmonijny rozwój zespołu lub pracownika. W praktyce wygląda to tak, że doświadczony coach zajmie się zarówno powodami konfliktu lub dysfunkcji, przyczynami błędu, jak i sposobami rozwiązania problemu, uwzględni błąd, ale przeorientuje uwagę coachowanych na uzyskanie skutecznego rozwiązania. Istotnym elementem pracy coachingowej będzie zatem stworzenie profilaktyki, czyli postawy zapobiegającej powtarzaniu się tego samego rodzaju dysfunkcji poprzez zwiększoną samoodpowiedzialność pracowników. Coach wewnętrzny świetnie sprawdza się w sytuacjach, w których potrzebne są wiedza i doświadczenie ściśle związane z daną branżą. Warto jednak zadbać o to, żeby coach nie prowadził sesji ze swoimi bezpośrednimi współpracownikami. Ten rodzaj pracy edukacyjnej skuteczniejszy jest w procesie mentoringu, gdzie bardziej doświadczony pracownik dostarcza informacji młodszemu stażem lub doświadczeniem, dokonuje korekty jego zachowań, stymuluje rozwój odpowiednich kompetencji lub dostarcza mu instrukcji na stanowisku pracy. W coachingu taka postawa jest pozornie skuteczna, gdyż istotą zmiany coachingowej jest swobodny rozwój pracownika poprzez wyciągnięcie wniosków, eksperymentowanie, kreatywne odkrycia. Coach zewnętrzny jest skuteczny we wszystkich sytuacjach, kiedy zachodzi sprzeczność wewnętrznych interesów, pojawia się konflikt interpersonalny lub kiedy użyteczny jest dystans. Czy coachem może być szef? W sytuacjach gdy niezbędne jest udrożnienie komunikacji wewnętrznej, gdy pojawia się konieczność pracy nad zażegnaniem konfliktu, bardziej użyteczny jest coach zewnętrzny, gdyż z dystansu może ocenić skuteczne i nieskuteczne metody komunikacji już istniejące w firmie. Może również łatwiej wychwycić drożne i niedrożne kanały komunikacji, a przez to ukierunkować coaching w celu usprawnienia całości sieci komunikacyjnej. Oczywiście można być skutecznym i pomocnym coachem we własnej firmie, o ile ma się wysoki poziom dojrzałości osobistej oraz interpersonalnej, która pozwala oddzielać od siebie poszczególne role. Kiedy zarządzamy i dyscyplinujemy, wówczas odgrywamy rolę menedżerską. Kiedy motywujemy i rozwijamy pracownika, kiedy dbamy o jego talent i swobodny rozwój, odgrywamy rolę coacha. To zadanie niesłychanie trudne i wymagające. Dlatego też sądzę, że znacznie 19 trudniej jest pełnić funkcję coacha wewnątrz organizacji niż coacha zewnętrznego, który ma naturalny dystans do organizacji i pracującego w niej personelu. Z tych powodów bardziej naturalna dla menedżera jest rola mentora. Nawet jeżeli dojrzały menedżer potrafi rozdzielać role szefa i coacha, to często nie potrafi tego zrobić pracownik i w relacji coachingowej ze swoim szefem może oczekiwać, że szef pomoże mu rozwiązać problemy, zamiast sam je rozwiązywać. Dlatego skuteczniejsze jest kierowanie kompetencji coacha wewnętrznego do pracowników, którymi się bezpośrednio nie zarządza, czyli np. z innych pionów lub działów. W takim modelu coach rozumie problemy branży, bo to przecież jego organizacja, natomiast jest zdystansowany do kwestii roboczych, relacyjnych, interpersonalnych, które na co dzień nurtują pracownika. W dojrzałych organizacjach coraz częściej mówi się, że klasyczny model zarządzania i leadershipu już się wyczerpał. Mamy coraz bardziej kompetentne kadry i świadomych pracowników, dlatego coraz częściej potrzebujemy nie tyle specjalistów od zarządzania zasobami, organizacji pracy, ile motywowania, zarządzania efektywnością, udoskonalania swoich kompetencji. Zaawansowanych efektów nie da się uzyskiwać prostymi narzędziami zarządczymi, dlatego coraz częściej mówi się, że nowe kompetencje lidera to bycie świadomym przewodnikiem świadomych zespołów. Niekiedy wadą może być nieznajomość branży, ale również może to być zaletą, gdyż pomaga chłodnym okiem spojrzeć na problematykę danej firmy. Kiedy potrzebna jest znajomość wyzwań konkretnego biznesu, wtedy sprawdza się coach wewnętrzny, ale niekiedy może on mieć tendencję do zbytniego narzucania rozwiązań już uznanych i niedostrzegania nowych ciekawych opcji. Zanim wydamy pieniądze na coaching, warto taką inwestycję poprzedzić diagnozą sytuacji, w której wspólnie z uczestnikami coachingu i osobami zamawiającymi coaching zastanawimy się, jaki nurt oddziaływań będzie najskuteczniejszy. Maciej Bennewicz dyrektor programowy Norman Benett Academy

20 MEDIACJE Fot. istockphoto Przeszkody w mediacji MARZENA IWAŃCZUK marzena.iwanczuk@makrosfera.com.pl Często niezbędna jest do tego pomoc mediatora, który doskonale zna mechanizmy zachowań w sytuacjach konfliktowych i wie, jak przekonać zwaśnione strony, by doszły do porozumienia. Jedno z ważniejszych przekonań, które utrudniają wzajemne zrozumienie, dotyczy postrzegania wszelkich konfliktów i sporów w kategoriach negatywnych. To myślenie w stylu: konflikty są złe, konflikty nie przynoszą niczego dobrego, powinniśmy robić wszystko, co w naszej mocy, aby unikać konfliktów, tylko awanturnicy i ludzie uciążliwi wywołują konflikty, osoby konfliktowe powinny być wyeliminowane albo mocno kontrolowane. W rezultacie takiego podejścia konflikty są na siłę tłumione albo wszyscy udają, że nie dzieje się nic niepokojącego. Każdy konflikt w relacjach zawodowych jest wyzwaniem. Zarówno dla stron bezpośrednio w niego zaangażowanych, przełożonych, jak i postronnych świadków. I każdy z nich jest szansą na polepszenie wzajemnych relacji, sposobu komunikacji, podziału zadań. Tymczasem takie zaniedbywane sytuacje sporne są niczym bomba z opóźnionym zapłonem. Nikt nie zna momentu, kiedy wybuchnie. Co więcej, uporanie się z takimi konfliktami będzie w konsekwencji 20 wymagało jeszcze większego nakładu czasu, siły i energii. Jeżeli kadra zarządzająca jest przekonana, że konflikty są wyznacznikiem ludzkiej słabości, nie stara się pomóc stronom we wzajemnym zrozumieniu, a wręcz przeciwnie ucina problem, wysyłając komunikat: nie psujcie atmosfery czy też no przecież już sobie wszystko wyjaśniliście, więc przestańcie się kłócić. Tym samym przyczynia się do eskalacji konfliktu i obrania przez niego zupełnie nieoczekiwanego kierunku. W sytuacji kiedy menedżerowie rozumieją, że poszczególne osoby z zespołu mogą odczuwać niezadowolenie lub nie zgadzać się określonymi zachowaniami w firmie, bo godzi to w ich system wartości lub potrzebę rozwoju, to wówczas pojawia się szansa na odnalezienie nowej drogi do nawiązania kontaktu i współ-