Mateusz Hauk Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi

Transkrypt

1 Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy. ARTYKUŁY Mateusz Hauk Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi Model JCM (Job Characteristics Model) stworzony przez Hackmana i Oldhama jest jedną z najbardziej znanych koncepcji zadowolenia i motywacji wewnętrznej pracowników. W niniejszym artykule zaprezentowane zostały podstawowe twierdzenia teorii z uwzględnieniem badań weryfikacyjnych, a także inne, alternatywne koncepcje, które nawiązują bądź uzupełniają model Hackmana i Oldhama. Autor porusza również kwestię zmian zachodzących na rynku pracy. Choć model JCM (w swej oryginalnej wersji) jest nadal podstawą licznych działań praktycznych w wielu przedsiębiorstwach, dokładna analiza literatury przedmiotu skłania do poszerzenia i modyfikacji oryginalnej wersji koncepcji. Słowa kluczowe: projektowanie pracy (work design), cechy pracy (job characteristics), satysfakcja pracowników (job satisfaction), motywacja wewnętrzna (internal motivation), zmiany na rynku pracy (changes on the labour market) Wstęp Coraz większego znaczenia nabiera pozyskiwanie odpowiednich zasobów ludzkich, utrzymanie i odpowiednie wykorzystanie, co niejako wymusza na menedżerach skuteczne motywowanie podległych pracowników. Motywowanie pracowników jest więc kluczowym elementem efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi i celem realizacji funkcji personalnej [Listwan, 1999, Kopertyńska, 2007; 2008], prowadzi do ukształtowania sprawnego zespołu pracowniczego, pobudzenia pracowników do efektywnego wykonywania zadań i w konsekwencji pozwala zrealizować cele organizacyjne. Z kolei satysfakcja zawodowa (warto zaznaczyć fakt, iż terminy motywacja i satysfakcja nie są pojęciami tożsamymi, niemniej w literaturze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi często podawane są obok siebie; bardziej szczegółowy opis zależności pomiędzy motywowaniem a satysfakcją znaleźć można w publikacji Oleksyna [2008, s ]) staje

2 26 Mateusz Hauk się coraz ważniejszą kwestią dla firm, pracowników, czy też ich klientów przekłada się bowiem na satysfakcję kontrahentów, wyznacza stosunek pracowników do firmy, wpływa na relacje między współpracownikami, determinuje poziom zaangażowania w działalność przedsiębiorstwa i relacje z przełożonymi. Dla pracodawcy może być ona gwarancją wysokiej jakości i wydajności działań realizowanych przez pracowników [Kopertyńska, 2008, s ]. Wyniki wielu badań empirycznych wskazują na związek satysfakcji z pracy z wysoką efektywnością wykonywanych zadań [Judge, Bono, Thoresen, Patton, 2001; Iaffaldano, Muchinsky, 1985; Petty, McGee, Cavender, 1984; Riketta, 2008], zmniejszoną absencją i mniejszą chęcią do odejścia z pracy [Brief, 1998, Zalewska, 2003]. Jedną z najbardziej znanych typologii motywacji w miejscu pracy, stosowanych w literaturze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, jest podział koncepcji na dwie zasadnicze grupy [Armstrong, 2000; Pocztowski, 2008]: 1) teorie treści (wymienić tu można między innymi hierarchiczną teorię potrzeb Maslowa, dwuczynnikową teorię Herzberga, teorię potrzeb Alderfera, teorię trzech potrzeb McClellanda); 2) teorie procesu (wymienić tu można między innymi teorię oczekiwanej wartości Vrooma, teorię warunkowania instrumentalnego Skinnera, teorię sprawiedliwego nagradzania Adamsa, teorię wyznaczania celów Locka). W niniejszym artykule zaprezentowana zostanie koncepcja JCM Hackmana i Oldhama [1980, 1981], należąca do grupy teorii procesu. Dodatkowo przedstawione zostaną badania weryfikujące trafność modelu wraz z alternatywnymi modelami, które nawiązują do oryginalnej koncepcji JCM. Opis modelu JCM podstawowe przesłanki Model JCM Hackmana i Oldhama [1980, 1981] jest najbardziej znaną (i najczęściej cytowaną) koncepcją z nurtu work design. Duża część współczesnych teorii jest rozwinięciem idei cytowanych wyżej badaczy lub przynajmniej bazuje na głównych przesłankach modelu, dodatkowo wielu praktyków zarządzania zasobami ludzkimi stara się tak organizować pracę swoich podwładnych, aby spełniała ona wymagania postulowane przez opisywaną koncepcję. U podstaw modelu JCM leży założenie, że to cechy pracy i natura zadań w dużej mierze wpływają na zachowanie pracowników, w tym ich zadowolenie i poziom motywacji. Hackman [1969] wskazuje na następujące czynniki składające się na taki proces: 1. charakterystyka pracy (task input); 2. hipotezy i intencje pracownika generowane w odpowiedzi na wykonywane zadania (hypotheses and intentions); 3. rzeczywiste działa-

3 Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce nia pracownika (actual work activities/process); 4. rezultaty otrzymywane przez pracownika (outcomes). Pracownik, który otrzymuje do wykonania zadania związane z pracą, dokonuje ich analizy i na bazie subiektywnego rozumienia treści pracy (a także na bazie uprzednich doświadczeń) formułuje hipotezy odnośnie do tego, co powinien zrobić i jak powinien się zachować. Co więcej, pracownik analizuje stosunek pomiędzy hipotetycznymi wymaganiami a swoimi celami i potrzebami, co prowadzi w konsekwencji do rzeczywistych zachowań (rzeczywiste zachowania są wynikiem intencji pracownika, ale także jego trwałych dyspozycji, możliwości itp.) i ostatecznie otrzymanych rezultatów. Hackman i Oldham [1980] wspominają także o trzech nurtach w projektowaniu pracy, które były dla nich szczególnie ważne w trakcie przygotowania ostatecznej wersji modelu. Są to następujące podejścia: podejście tradycyjne, które zawiera w sobie klasyczną teorię organizacji oraz teorię naukowego zarządzania, którego prekursorem był Frederick W. Tylor; podejście behawioralne, reprezentowane między innymi przez teorię aktywacji/optymalnego pobudzenia oraz przez dwuczynnikową teorię Herzberga i współpracowników [Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959; Hackman i Oldham, 1980; Zalewska, 2003]; podejście systemowe, które akcentuje potrzebę rozpatrywania pracy i pracownika w perspektywie szerszego otoczenia zewnętrznego [Cherns, 1976 za: Hackman, Oldham, 1980; Trist i in., 1963, za: Hackman, Oldham, 1980; Davis, 1975 za: Hackman, Oldham, 1980]. Szczegółowy opis ww. podejść znajduje się w publikacji cytowanych autorów [Hackman, Oldham, 1980], w tym miejscu warto odnotować fakt, iż klasyfikują oni swój model w nurcie behawioralnym, jednak widoczne są w nim wpływy wszystkich podejść do projektowania pracy. Hackman i Oldham [1980] wyróżnili trzy psychologiczne stany, krytyczne w procesie determinowania motywacji wewnętrznej pracownika i jego satysfakcji z obszaru zawodowego (autorzy wprowadzili pojęcie krytyczne, aby podkreślić fakt, iż ww. stany psychologiczne są niezbędne, aby mówić o zadowoleniu pracowników): 1) poczucie sensowności (meaningfulness) pracownik musi postrzegać swoją pracę jako ważną i mającą znaczenie (w kontekście wyznawanego systemu wartości); 2) poczucie odpowiedzialności (responsibility) pracownik musi mieć przekonanie, że jest osobiście (poprzez realizowane działania i podejmowane decyzje) odpowiedzialny za wyniki pracy; 3) znajomość rezultatów (knowledge of results) pracownik musi wiedzieć, jakie są wyniki jego działań.

4 28 Mateusz Hauk Opisane wyżej stany psychologiczne pojawiają się w sytuacji, gdy praca charakteryzuje się pięcioma cechami: 1) różnorodnością umiejętności (skill variety) cecha ta oznacza stopień, w jakim praca wymaga zaangażowania zróżnicowanych umiejętności i zdolności w celu realizacji zadań; 2) tożsamością zadań (task identity) cecha ta oznacza stopień, w jakim praca wymaga wykonywania usług lub produktów jako całości, od początku do końca; 3) znaczeniem pracy (task significance) cecha ta oznacza stopień, w jakim praca wpływa na życie oraz funkcjonowanie innych osób i szerszego społeczeństwa; 4) autonomią (autonomy) cecha ta oznacza stopień, w jakim praca daje swobodę i niezależność w podejmowaniu decyzji; 5) informacjami zwrotnymi (feedback from job) cecha ta oznacza stopień, w jakim praca dostarcza bezpośrednich i jasnych informacji na temat efektywności działań. Trzy pierwsze cechy prowadzą do poczucia sensowności; autonomia determinuje poczucie odpowiedzialności, podczas gdy informacje zwrotne zwiększają świadomość odnośnie do rezultatów działań. Podkreślić należy fakt, iż praca spełniająca opisane wyżej wymagania tworzy jedynie grunt pod motywację i satysfakcję zasobów ludzkich przedsiębiorstwa. To, czy pracownik będzie zadowolony ze swojej pracy i będzie wykonywał ją z dużym zaangażowaniem, zależy również od innych zmiennych, zarówno podmiotowych (potrzeba wzrostu, wiedza i umiejętności jednostki), jak i środowiskowych (zadowolenie z kontekstu: warunki pracy, relacje ze współpracownikami i przełożonymi itp.). Wyróżnione wyżej czynniki w myśl modelu JCM modyfikują wpływ cech pracy na pojawienie się krytycznych stanów psychologicznych i w konsekwencji zadowolenia z pracy oraz wewnętrznej motywacji zatrudnionych w przedsiębiorstwie osób itp. Badania weryfikujące trafność modelu Koncepcja JCM była wielokrotnie poddawana weryfikacji (głównie w latach 80. i 90. ubiegłego wieku), stała się też inspiracją lub punktem wyjścia dla późniejszych badaczy zajmujących się problematyką work design [Campion, Thayer, 1985; Campion, 1988]. JCM jest jednym z najbardziej popularnych modeli w zakresie psychologii organizacji i zarządzania, dlatego znalazł odzwierciedlenie w wielu współczesnych programach praktycznych ukierunkowanych na wzbogacenie pracy, wdrażanych przez menedżerów na całym świecie. Dalej opisane zostaną wybrane badania weryfikujące twierdzenia koncepcji JCM, które w moim poczuciu w najlepszy sposób pozwolą zobrazować aktualny stan wiedzy na temat modelu.

5 Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce Na wstępie warto odwołać się do badań samych autorów [Oldham, Hackman, Pearce, 1976], w których to testowano moderującą rolę potrzeby wzrostu (GNS) i zadowolenia z kontekstu w odniesieniu do związku cech pracy z motywacją pracowników. Badaniom poddano 201 pracowników bankowości, reprezentujących 25 różnych zawodów. Uzyskane wyniki potwierdziły słuszność teorii (im wyższe wyniki w zakresie wyróżnionych cech, tym większa wewnętrzna motywacja pracownika korelacja na poziomie 0,36, p<0,05), wskazując na moderującą rolę opisanych wyżej czynników. Jednocześnie najwyższe wyniki w zakresie motywacji wewnętrznej uzyskano w sytuacji, kiedy uwzględniono kombinację tych dwóch moderatorów. Kolejne badania, przeprowadzone przez Oldhama i Hackmana [1981], również potwierdziły zasadność teorii. Badaniom poddano grupę 2960 pracowników z 36 organizacji, reprezentujących 428 różnych zawodów. W badaniach tych porównano dwa alternatywne modele, popularne w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi (opisywany Job Characteristics Model oraz Attraction Selection Model (ASM), akcentujący rolę zmiennych osobowościowych). Okazało się, że cechy pracy są pozytywnie związane z wewnętrzną motywacją (korelacja od 0,18 w przypadku tożsamości zadań do 0,37 w przypadku znaczenia pracy; p < 0,05) oraz z ogólną satysfakcją pracownika (korelacja od 0,24 w przypadku tożsamości zadań do 0,46 w przypadku autonomii, p < 0,05). Co więcej, wyniki potwierdziły przypuszczenia autorów, że związek cech pracy z reakcjami pracowników jest większy aniżeli związek cech pracownika ze wspomnianymi reakcjami, także koncepcja JCM (w świetle uzyskanych wyników) zdaje się być bardziej użyteczna aniżeli alternatywny model ASM. Bardzo podobne w swym wydźwięku wyniki uzyskano w badaniach Thomasa, Buboltza i Winkelspechta [2004]. Grupę badaną stanowiły 163 osoby absolwenci szkoły artystycznej, aktywni zawodowo. Diagnozie poddano cztery motywacyjne cechy pracy (różnorodność umiejętności, tożsamość zadań, autonomia, informacje zwrotne), jak również dwie dodatkowe cechy mierzone za pomocą narzędzia Job Diagnostic Survey (JDS, narzędzie służące do diagnozy zmiennych postulowanych w koncepcji JCM) informacje zwrotne od współpracowników i przełożonych oraz współpraca z innymi, a także zmienne osobowościowe, mierzone za pomocą kwestionariusze MBTI (Myers Briggs Type Indicator), jak również zadowolenie z pracy. Korelacje pomiędzy cechami pracy a zadowoleniem pracowników były umiarkowane, acz istotne statystycznie (od 0,26 w przypadku tożsamości zadań do 0,37 w przypadku różnorodności umiejętności). Zastosowanie analizy regresji hierarchicznej pokazało, iż to cechy pracy w znacznej mierze odpowiadają za zadowolenie pracowników (uśrednione R 2 = 0,30), zaś zmienne osobowościowe (przynajmniej te mierzone za pomocą MBTI) nie mają ani bezpośredniego, ani pośredniego wpływu na stopień zadowolenia z pracy.

6 30 Mateusz Hauk W tym miejscu warto odwołać się do badań o charakterze metaanalitycznym, przeprowadzonych przez Lohera, Noe, Moeller i Fitzgeralda [1985]. Procedurze analitycznej poddano 28 badań. Uzyskane wyniki były zgodne z przesłankami wynikającymi z teorii średnia korelacja pomiędzy cechami pracy a satysfakcją zawodową wynosi 0,39. Dodatkowo potrzeba wzrostu istotnie pełni rolę zmiennej moderującej związek cech pracy z zadowoleniem pracowników (w przypadku pracowników o wysokich wynikach w zakresie GNS korelacja pomiędzy cechami pracy a satysfakcją wynosi 0,68, w przypadku pracowników o niskich wynikach w zakresie GNS jedynie 0,38). Przypuszczać więc należy, iż wzbogacenie pracy prowadzi do wzrostu satysfakcji pracowników, ale w przypadku osób o niskich wynikach w zakresie GNS również inne zmienne, nieuwzględnione przez twórców modelu JCM, mogą moderować związek cech pracy z reakcjami pracowników. Podobne wyniki otrzymał Champoux [1991]. Badaniem objęto grupę 247 pracowników agencji rządowej w USA. W badaniach zastosowano analizę regresji hierarchicznej. Uzyskane wyniki w dużej mierze były zgodne z tezami koncepcji JCM: cechy pracy i potrzeba wzrostu są powiązane z wewnętrzną motywacją i satysfakcją zawodową, cechy pracy są związane z 3 stanami psychologicznymi, pracownicy o wyższych wynikach w zakresie potrzeby wzrostu (GNS) reagują bardziej pozytywnie na wzbogacenie pracy aniżeli pracownicy o niskich wynikach w zakresie potrzeby wzrostu (choć zaznaczyć należy, iż w przypadku GNS wyniki są niejednoznaczne i niekiedy trudne do interpretacji). Kolejne badanie o charakterze metaanalitycznym [Fried, Ferris, 1987] dostarczyło wyników, które w umiarkowanym stopniu potwierdzają tezy koncepcji JCM. Procedurze analitycznej poddano łącznie niemal 200 badań, zaś grupę badaną stanowiło 6930 pracowników reprezentujących 876 i 56 organizacji. Najważniejsze wnioski przedstawiają się następująco: 1. potwierdzona została teza o różnych wymiarach cech pracy, przy czym nie ma zgody co do liczby wymiarów, zaś rozwiązanie 5-czynnikowe (5 cech pracy) nie uzyskało potwierdzenia w wynikach; 2. stany psychologiczne pełnią rolę mediatorów pomiędzy cechami pracy a reakcjami (w tym zadowoleniem) pracowników; zaznaczyć należy, iż związek 3 krytycznych stanów psychologicznych z zadowoleniem pracowników jest dużo większy, aniżeli bezpośredni związek cech pracy z tym ostatnim; 3. uzyskane wyniki pozwalają przypuszczać, iż zasadna jest redukcja stanów psychologicznych z 3 do 2 (zaleca się połączenie poczucia sensowności z poczuciem odpowiedzialności w jeden wymiar); 4. cecha pracy informacje zwrotne jest związana nie tylko ze znajomością rezultatów, ale w sposób istotny wpływa na wszystkie 3 stany psychologiczne;

7 Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce moderująca rola potrzeby wzrostu okazała się być w znacznej mierze artefaktem, choć wyniki w tym wypadku nadal są niejednoznaczne i zaleca się dalsze eksploracje. Również Johns, Xie i Fang [1992] zwrócili uwagę na niejednoznaczność wyników (głównie w zakresie moderującej funkcji zmiennej GNS i zadowolenia z kontekstu), a także niedostateczną weryfikację pewnych składowych modelu: brak badań na temat roli wiedzy i umiejętności pracowników, nieuwzględnianie stażu pracy jako istotnej zmiennej modyfikującej związek cech pracy z reakcjami pracowników. W ich badaniach uczestniczyło 300 menedżerów pierwszego i drugiego szczebla zarządzania, reprezentujących zróżnicowane obszary zawodowe. Uzyskane wyniki tylko częściowo korespondowały z przesłankami teoretycznymi. Jeśli chodzi o stany psychologiczne, to zarówno znajomość rezultatów, jak i poczucie odpowiedzialności są związane z odpowiednimi cechami pracy, natomiast poczucie sensowności jest w pewnym stopniu związane ze wszystkimi 5 cechami pracy, a nie tak jak twierdzili Hackman i Oldham z różnorodnością umiejętności, tożsamością zadań, znaczeniem pracy. Warto odnotować fakt, iż wyniki jednoznacznie potwierdziły mediującą rolę stanów psychologicznych pomiędzy cechami pracy a reakcjami pracowników, natomiast w przypadku moderującej roli potrzeby wzrostu i zadowolenia z kontekstu wyniki były niejednoznaczne, często niezgodne z przesłankami teoretycznymi. Kolejną pracą wartą uwagi są badania przeprowadzone przez De Varo, Li i Brookshire [2007] jedne z bardziej aktualnych, bowiem przeprowadzone zostały pod koniec lat 90., tak więc warunki pracy były zbliżone do tych, które zaobserwować można we współczesnych organizacjach. Badaniem objęto 2191 pracowników. Spośród cech pracy mierzono jedynie różnorodność umiejętności oraz autonomię. Okazało się, iż tylko autonomia jest pozytywnie skorelowana z satysfakcją zawodową (różnorodność umiejętności była istotnie powiązana z produktywnością), z kolei zadowolenie z kontekstu nie miało wpływu na otrzymane wyniki w zakresie satysfakcji pracowników nie potwierdzono więc tezy o modyfikującej roli tej zmiennej. Podsumowując, trzeba stwierdzić, iż mimo ogromnego wpływu, jaki model JCM miał na teorię i praktykę zarządzania zasobami ludzkimi, oraz niewątpliwych jego zalet i wynikających zeń przesłanek, nie jest on wolny od luk i niedociągnięć. Również badania weryfikacyjne w wielu kwestiach nie dostarczają jednoznacznych odpowiedzi. Stosunkowo mało miejsca poświęcono zmiennym modyfikującym, przez co ich rola i wpływ na zadowolenie i motywację pracowników są nadal niejasne [Hackman i Oldham, 1980; Johns, Xie i Fang 1992; De Varo, Li i Brookshire, 2007]. Nadal nie do końca jasna wydaje się też rola i liczba zmiennych mediujących relację cech pracy z zadowoleniem trzech stanów psychologicznych. Podkreślić również należy fakt, iż poszczególne cechy pracy (wyróżnione przez autorów koncepcji) nie są od siebie niezależne (mimo iż model

8 32 Mateusz Hauk zakłada ich ortogonalność) jeśli praca posiada wysokie natężenie jednej cechy, z reguły jest też wysoko oceniana w przypadku pozostałych charakterystyk [Hackman i Oldham, 1980]. Alternatywne teorie projektowania pracy i potrzeba rozszerzenia koncepcji JCM Koncepcja JCM stała się punktem wyjścia do rozwinięcia innych, alternatywnych teorii projektowania pracy, nawiązujących bądź uzupełniających model Hackmana i Oldhama. W tym miejscu zaprezentowane zostaną te koncepcje, które wywarły największy wpływ na teorię i praktykę zarządzania zasobami ludzkimi. W pierwszej kolejności należy zaprezentować koncepcję wymagań kontroli (Job Demand Control, JDC), autorstwa Karaska [1979, za: Le Blanc, de Jonge, Schaufeli 2007]. Model ten akcentuje wagę dwóch właściwości pracy wymagania pracy oraz swoboda podejmowania decyzji w procesie powstawania reakcji afektywnych i fizjologicznych pracownika (w tym stresu zawodowego). Zgodnie z tym modelem, najsilniejsze reakcje stresowe występują u osób, które wykonują pracę związaną z wysokim poziomem wymagań i niewielką swobodą podejmowania decyzji. W takim wypadku dochodzić może do wysokiego napięcia u pracownika. Odwrotna sytuacja niskie napięcie ma miejsce wówczas, gdy pracownik dysponuje dużą swobodą podejmowania decyzji, a stawiane wymagania są niewielkie. Warto zaznaczyć, że wysoka motywacja, zadowolenie pracowników, uczenie się i rozwój osobisty występują wtedy, kiedy zarówno wymagania pracy, jak i swoboda podejmowania decyzji pozostają na wysokim poziomie. Johnson i Hall [1988, za: Le Blanc, de Jonge, Schaufeli, 2007] uzupełnili model o kolejną właściwość pracy tzw. wsparcie społeczne (support). Biorąc pod uwagę wszystkie trzy cechy pracy, najbardziej niepożądane skutki mogą wystąpić w sytuacji wysokich wymagań, małej swobody podejmowania decyzji i niewielkiego wsparcia społecznego, z kolei praca będzie najbardziej motywująca, rozwijająca i satysfakcjonująca w sytuacji wysokich wymagań, dużej swobody w zakresie podejmowania decyzji, jak również dużego wsparcia ze strony innych. Model JDC, a także jego bardziej rozbudowana wersja (Job Demand Control Suport JDCS), był wielokrotnie poddawany weryfikacji [Van der Doef, Maes, 1999]. Badania metaanalityczne [Hausser, Mojzisch, Niesel, Schulz-Hardt, 2010] pokazują, iż wyróżnione trzy cechy są istotnie powiązane z ogólnym dobrostanem psychicznym pracowników (psychological well-being). Kolejną koncepcją wartą uwagi jest tzw. witaminowy model autorstwa Warra [1987, za: Le Blanc, de Jonge, Schaufeli, 2007]. U podstaw tego modelu leży analogia pomiędzy psychologicznym oddziaływaniem właściwości pracy na zdrowie psychiczne i dobrostan

9 Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce zatrudnionych pracowników a wpływem witamin na funkcjonowanie człowieka. Według Warra, pewne cechy pracy (możliwość sprawowania kontroli, możliwość wykorzystania umiejętności, jasność celu, wymagania pracy i obciążenie pracą, wsparcie społeczne itp.) działają na człowieka tak samo jak witaminy A i D ich wzrost do pewnego momentu sprzyja pracownikowi, natomiast po przekroczeniu optymalnej dawki ich działanie może prowadzić do negatywnych skutków (w tym wypadku mówimy o zależności nieliniowej, przyjmującej kształt odwróconej litery U). Z kolei takie czynniki pracy, jak warunki pracy czy dostępność środków finansowych, działają podobnie jak witaminy C i E początkowo ich wzrost prowadzi do pozytywnych skutków, jednak dalsze ich przyjmowanie nie ma żadnego wpływu na funkcjonowanie człowieka. Również ten model doczekał się licznych badań weryfikacyjnych [de Jonge, Schaufeli; 1998; Jeurissen, Nyklicek, 2001], jednak ich wyniki nie są jednoznaczne. O ile udało się potwierdzić występowanie kilku spośród krzywoliniowych związków postulowanych przez model (np. wymagania pracy, możliwość sprawowania kontroli), o tyle w przypadku pozostałych (np. wsparcie społeczne) wyniki są odmienne od tych zakładanych przez model. Warto w tym miejscu podkreślić, iż zarówno koncepcja Hackmana i Oldhama, jak i dwa opisane wyżej modele mają wiele cech wspólnych. Otóż wszystkie trzy koncepcje koncentrują się na wpływie cech pracy na funkcjonowanie pracowników. Co więcej, zauważyć można pewną spójność, jeśli chodzi o wybrane cechy pracy (np. autonomia swoboda podejmowania decyzji itp.) To, co różnicuje wspomniane trzy podejścia, to liczba cech, kluczowych z punktu widzenia reakcji pracownika, jak również mechanizmy prowadzące do owych reakcji. Bardzo ciekawie jawi się również tzw. interdyscyplinarne podejście do projektowania pracy, rozwinięte przez Campiona i Thayera [1985, 1987]. Autorzy przeprowadzili szczegółową analizę literatury z zakresu psychologii pracy i zarządzania zasobami ludzkimi, wyodrębniając 700 zasad projektowania pracy, które następnie zostały pogrupowane w 70 kategorii. Kategorie te zostały ostatecznie zorganizowane w 4 podejścia do organizacji i projektowania pracy: 1. podejście mechanistyczne (mechanistic approach) nawiązuje do klasycznej teorii organizacji i idei specjalizacji/uproszczenia pracy; 2. podejście motywacyjne (motivational approach) nawiązuje do idei wzbogacania pracy i koncepcji Hackmana i Oldhama (JCM); 3. podejście biologiczne (biological approach) nawiązuje do koncepcji biomechaniki i ergonomii, akcentuje tym samym potrzebę zmniejszenia fizycznych niedogodności i wyeliminowania ryzyka wypadków;

10 34 Mateusz Hauk 4. podejście poznawczo-motoryczne (perceptual/motor approach) nawiązuje do psychologii eksperymentalnej i koncentruje się na poznawczych i motorycznych możliwościach pracownika. Według autorów, wyróżnione wyżej podejścia, choć mają pewne cechy wspólne, znacząco różnią się w działaniach podejmowanych w celu organizacji pracy i w konsekwencji w osiąganych korzyściach. Podejście mechanistyczne prowadzi do zwiększenia efektywności działań pracowników, podejście motywacyjne powoduje wzrost satysfakcji zawodowej i zwiększa motywację wewnętrzną, podejście biologiczne koncentruje się na komforcie pracownika (poprzez redukcję wysiłku i niedogodności związanych z warunkami pracy), podejście poznawczo-motoryczne powoduje zmniejszenie liczby wypadków i błędów popełnianych przez pracowników. W myśl autorów, podejście interdyscyplinarne do organizacji pracy jest konieczne, aby lepiej zrozumieć funkcjonowanie człowieka w miejscu pracy i zaprojektować takie rozwiązania, które będą optymalne z punktu widzenia celów organizacji i potrzeb zatrudnionych w niej pracowników. Badania przeprowadzone przez Campiona i Thayera [1985], jak również ich replikacja [Campion, 1988] potwierdziły zasadność teorii każde wyróżnione podejście było pozytywnie związane z przewidywaną/odpowiadającą mu grupą korzyści. Warto odnotować, iż kolejna replikacja, przeprowadzona przez Edwardsa, Brtek i Scully [2000] z wykorzystaniem metody modelownia równań strukturalnych, doprowadziła do nieco innych wyników. Okazało się, iż model 10-czynnikowy jest znacząco lepiej dopasowany do danych aniżeli rozwiązanie 4-czynnikowe, postulowane przez twórców interdyscyplinarnego podejścia. Co więcej, związek poszczególnych podejść z osiąganymi korzyściami nie jest tak jednoznaczny, jak wskazywał Campion i Thayer. Można więc pokusić się o stwierdzenie, iż poszczególne podejścia mogą prowadzić do zróżnicowanych konsekwencji, nie tylko tych postulowanych przez Campiona i Thayera (dla przykładu projektowanie pracy w myśl podejścia biologicznego lub poznawczo-motorycznego prowadzić może również, poza przypisanymi konsekwencjami, do zwiększenia satysfakcji pracowników). Przedstawione wyżej koncepcje (JDC Karaska, model witaminowy Warra, interdyscyplinarne podejście Campiona i Thayera) wskazują na potrzebę rozszerzenia i modyfikacji koncepcji Hackmana i Oldhama (między innymi uwzględnienia większej liczby właściwości środowiska zawodowego). W tym miejscu należy podkreślić, iż koncepcja Hackmana i Oldhama została stworzona w latach XX wieku. Należy więc zastanowić się, czy jej idee są aktualne i adekwatne do nowych warunków, które charakteryzują XXI wiek [Parker, Wall, Cordery, 2001; Pocztowski, 2003; Morgeson, Humphrey, 2006; Humphrey, Nahrgang, Morgeson, 2007; Hauk, 2010]. Nieuchronną konsekwencją zachodzących przemian na rynku pracy i postępującego rozwoju technologicznego jest pojawianie się i wzrost po-

11 Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce pularności alternatywnych sposobów wykonywania czynności zawodowych, które z powodzeniem wypierają standardowe, sprawdzone w starych warunkach sposoby pracy [Armstrong Stassen, 1998; Dobrowolska, 2007; Hauk, 2008; 2010; Machol-Zajda, 2008]. Coraz bardziej marginalną rolę odgrywa rolnictwo i przemysł ciężki, zaś w coraz większym stopniu rozwija się sfera usługowa, związana z przekazywaniem i wymianą informacji oraz przetwarzaniem wiedzy [Nilles, 2003; Fryczyńska, 2003; Ratajczak, 2006, 2007]. W obecnych czasach na popularności zyskuje pojęcie tzw. nowej gospodarki czy nowej ekonomii, stworzone na potrzeby nazwania zachodzących zmian i wynikających zeń konsekwencji tak dla pracowników, jak i osób zajmujących się zarządzaniem personelem [Pocztowski, 2003]. Szczegółowy opis zachodzących zmian na rynku pracy i ich konsekwencji dla funkcjonowania pracowników, jak i zatrudniających ich przedsiębiorstw, znajdzie Czytelnik w publikacji M. Hauka [2010]. Znaczące zmiany na rynku pracy, których jesteśmy świadkami, tym bardziej utwierdzają w przekonaniu, iż koncentracja na 5 motywacyjnych cechach uniemożliwia całościową eksplorację związku środowiska zawodowego z zachowaniami podejmowanymi przez zatrudnionych pracowników. W obecnych czasach cechy związane z warunkami pracy (tzw. cechy kontekstowe) zyskują coraz większe znaczenie i są coraz wyżej wartościowane przez młodych ludzi [Hauk, 2007]. Rozwój technologiczny i nowe formy wykonywania czynności służbowych pozwalają przypuszczać, iż cechy związane z przetwarzaniem informacji, społecznym funkcjonowaniem pracowników oraz ergonomią pracy powinny również zyskiwać na znaczeniu [Parker, Wall, Cordery, 2001]. Potrzeba rozszerzenia i modyfikacji koncepcji JCM w nawiązaniu do zmian otaczającej rzeczywistości rynkowej została najsilniej zaakcentowana przez Morgesona i Humphreya [2006; Humphrey, Nahrgang, Morgeson, 2007]. Głównym celem wspomnianych wyżej badaczy było uzupełnienie luki w koncepcji projektowania pracy (najnowszą koncepcją w tym nurcie jest bowiem podejście Campiona i Thayera, powstałe ponad 20 lat temu). Po przeanalizowaniu literatury z projektowania pracy, Morgeson i Humphrey [2006] wyodrębnili 18 cech pracy najczęściej pojawiających się w koncepcjach work design. Następnie cechy te pogrupowali w trzy oddzielne kategorie: 1. motywacyjne, 2. społeczne, 3. kontekstowe. Oprócz podstawowych pięciu cech motywacyjnych wyróżnionych w modelu JCM, dodatkowe cechy motywacyjne (takie jak: różnorodność zadań, przetwarzanie informacji, złożoność pracy, specjalizacja, rozwiązywanie problemów), cechy związane ze społecznym funkcjonowaniem pracownika (współzależność, informacje zwrotne od współpracowników, współpraca z innymi, kontakty na zewnątrz organizacji) oraz cechy

12 36 Mateusz Hauk kontekstowe (wymagania fizyczne, warunki pracy, ergonomia) w myśl autorów w dużej mierze wpływają na zadowolenie z pracy, wewnętrzną motywację i funkcjonowanie pracowników. Poniżej znajdują się wyniki obrazujące związek trzech kategorii cech z zadowoleniem pracowników [Humphrey, Nahrgang, Morgeson, 2007]: cechy motywacyjne (uwzględniające zarówno pierwotne cechy, wyodrębnione przez Hackmana i Oldhama, jak również dodatkowe cechy zaproponowane przez badaczy) wyjaśniają 34% wariancji zadowolenia z pracy; cechy społeczne wyjaśniają 17% wariancji zadowolenia z pracy; cechy kontekstowe wyjaśniają 4% wariancji zadowolenia z pracy. Biorąc powyższe pod uwagę, istnieje silna potrzeba dalszych badań, mających na celu rozwinięcie i aktualizację koncepcji Hackmana i Oldhama (z uwzględnieniem dorobku innych badaczy zajmujących się związkiem cech pracy z zachowaniami i postawami pracowników), co umożliwi zastosowanie dyrektyw teoretycznych w nowej praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw. Koncepcja JCM, zmodyfikowana zgodnie z przesłankami wynikającymi z zaprezentowanych wyżej badań empirycznych, stanowić może znakomitą bazę dla teoretyków zarządzania zasobami ludzkimi do badania i opisu motywacji i satysfakcji pracowników wykonujących swą pracę w warunkach tzw. nowej ekonomii. Jednocześnie zaktualizowana teoria JCM powinna z powodzeniem pomagać menedżerom-praktykom w procesie motywowania pracowników i utrzymania kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie. Tymczasem koncepcja Hackmana i Oldhama zajmuje stosunkowo mało miejsca w polskiej literaturze poświęconej problematyce zarządzania zasobami ludzkimi. Nieznane są mi też badania weryfikujące trafność modelu i jego aktualność na nowych formach pracy. Zachodzi potrzeba wypełnienia tej luki na podstawie analizy opisanych uprzednio badań i przesłanek teoretycznych dotyczących braków modelu JCM oraz zachodzących zmian na rynku pracy, autor dokonał poszerzenia i modyfikacji oryginalnej koncepcji JCM. Stworzony w ten sposób model własny stał się podstawą badań realizowanych przez autora w ramach rozprawy doktorskiej pt. Czynniki warunkujące zadowolenie z pracy wśród telepracowników (badania w toku). W modelu własnym poszerzono koncepcję JCM o szereg zmiennych, które wydają się być kluczowe w kształtowaniu satysfakcji i motywacji pracowników (uwzględnione zostały dodatkowe cechy pracy, dodatkowe cechy dyspozycyjne pracowników, a także zmienne modyfikujące, między innymi konflikt na linii praca dom. Model własny jest modelem pełniejszym i bardziej aktualnym aniżeli koncepcja JCM, uwzględnia wyniki najnowszych badań empirycznych i wnioski wynikające z weryfikacji koncepcji Hackmana i Oldhama, dzięki czemu daje możliwość dokładnego zbadania i określenia roli zmiennych warunkujących zachowania pracowników w kontekście wykonywania nowych, alternatywnych form pracy.

13 Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce Podsumowanie Model JCM Hackmana i Oldhama [1980, 1981] jest jedną z najbardziej znanych koncepcji projektowania pracy. Bez wątpienia podstawowe przesłanki modelu wywarły olbrzymi wpływ na teorię i praktykę zarządzania zasobami ludzkimi. Liczne badania weryfikacyjne, choć w dużej mierze zgodne z tezami autorów, nie pozwoliły potwierdzić wszystkich zależności opisywanych w modelu. Część zmiennych i mechanizmów nadal pozostaje niejasna. Kolejne teorie projektowania pracy (między innymi koncepcja wymagań kontroli Karaska, witaminowy model Warra, interdyscyplinarne podejście do projektowania pracy Campiona i Thayera), nawiązujące bądź uzupełniające model Hackmana i Oldhama, wskazują na potrzebę rozszerzenia i modyfikacji oryginalnej koncepcji. Jednocześnie olbrzymie zmiany na rynku pracy, które miały miejsce od czasu stworzenia koncepcji JCM, wskazują na potrzebę aktualizacji modelu i uwzględnienia większej liczby zmiennych, tak aby możliwa była całościowa eksploracja związku środowiska zawodowego z funkcjonowaniem zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Dlatego też zaleca się dalszą analizę i badania weryfikujące trafność modelu (szczególnie z uwzględnieniem nowych/elastycznych form pracy), a także poszerzenie koncepcji o kolejne zmienne środowiskowe. Literatura Armstrong M. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Armstrong Stassen M. (1998), Alternative Work Arrangements: Meeting the Challenges. Canadian Psychology, vol. 39, s. 1-2, Brief A.P. (1998), Attitudes in and around organizations, SAGE, Thousand Oaks. Campion M.A. (1988), Interdisciplinary Approaches to Job Design: A Constructive Replication With Extensions, Journal of Applied Psychology, vol. 73 (3), s Campion M.A., Thayer P.W. (1985), Development and Field Evaluation of an Interdisciplinary Measure of Job Design, Journal of Applied Psychology, vol. 70 (1), s Campion M.A., Thayer P.W. (1987), Job Design: Approaches, Outcomes, and Trade offs, Organizational Dynamics, vol. 15 (3), s Champoux J.E. (1991), A multivariate test of the job characteristics theory of work motivation, Journal of Organizational Behavior, vol. 12, nr 5, s De Jonge J., Schaufeli W. (1998), Job characteristics and employee well being: a test of Warr s Vitamin Model in health care workers using structural equation modeling, Journal of Organizational Behavior, vol. 19, s De Varo J., Li R., Brookshire D. (2007), Analysing the job characteristics model: new support from a cross section of establishments, International Journal of Human Resource Management, vol. 18, nr 6, s Dobrowolska M. (2007), Alternatywne formy zatrudnienia, [w:] Górnik-Durose M., Kożusznik, B. (red.), Perspektywy Psychologii Pracy, s , Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice.

14 38 Mateusz Hauk Edwards J.R., Brtek M.D., Scully J.A. (2000), The Nature and Outcomes of Work: A Replication and Extension of Interdisciplinary Work Design Research, Journal of Applied Psychology, vol. 85, nr 6, s Fried Y., Ferris G.R. (1987), The Validity of the Job Characteristics Model: a Review and Meta Analysis, Personnel Psychology, vol. 40, s Fryczyńska M. (2003), Pracownicy wiedzy nowe wyzwanie zarządzania organizacjami, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1. Hackman R.J. (1969), Nature of the Task as a Determiner of Job Behavior, Personnel Psychology, vol. 22, nr 4, Hackman R.J., Oldham G.R. (1980), Work Design, Addison Wesley Publishing Company. Hauk M. (2007), Reaktywność a wybór zawodu, nieopublikowana praca magisterska, Uniwersytet Łódzki. Hauk M. (2008), Telepraca ujęcie definicyjne, poruszane problemy i zalecenia na przyszłość. Folia Psychologica, nr 12, s Hauk M. (2010), Ewolucja form pracy, zmiany na rynku pracy a zadania psychologów, Folia Psychologica, nr 14, s Hausser J.A., Mojzisch A., Niesel M., Schulz-Hardt S. (2010), The years on: A review of recent research on the Job Demand Control (- Support) model and psychological well being, Work & Stress, vol. 24, nr 1, s Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. B., (1959), The motivation to work, Wiley and Sons, New York. Humphrey S.E., Nahrgang J.D., Morgeson F.P. (2007), Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature, Journal of Applied Psychology, vol. 92, nr 5, s Iaffaldano M.R., Muchinsky P. M. (1985), Job satisfaction and job performance: A meta analysis, Psychological Bulletin, vol. 97 (2), s Jeurissen T., Nyklicek I. (2001), Testing the Vitamin Model of Job stress in Dutch health care workers, Work & Stress, vol. 15, nr 3, s Johns G., Xie J.L., Fang Y. (1992), Mediating and Moderating Effects in Job Design. Journal of Management, vol. 18, nr 4, s Judge T.A., Bono J.E., Thoresen C.J., Patton G.K. (2001), The Job Satisfaction Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review, Psychological Bulletin, vol. 127, nr 3, s Kopeć J., Piwowarczyk J. (2004), Outplacement w procesie racjonalizacji zatrudnienia w firmie. Pomocnicze materiały dydaktyczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków. Kopertyńska M.W. (2007), Motywowanie pracowników sfery produkcyjnej doświadczenia badawcze, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3-4. Kopertyńska M.W. (2008), Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PLA- CET, Warszawa. Kożusznik B. (2011), Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Le Blanc P., de Jonge J., Schaufeli W. (2007), Stres zawodowy a zdrowie pracowników, [w:] N. Chmiel (red.), Psychologia Pracy i Organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, s Listwan T. (1999), Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. Loher B., T. Noe, R. A., Moeller N.L., Fitzgerald M.P. (1985), A Meta Analysis of the Relation of Job Characteristics to Job Satisfaction, Journal of Applied Psychology, vol. 70, nr 2, s

15 Koncepcja JCM Hackmana i Oldhama w praktyce Machol-Zajda L. (2008), Rozwój elastycznych form pracy, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5. Morgeson F.P., Hupmhrey S.E. (2006), The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and Validating a Comprehensive Measure for Assessing Job Design and the Nature of Work, Journal of Applied Psychology, vol. 91, nr 6, s Nilles J.M. (2003), Telepraca. Strategie kierowania wirtualną załogą, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa. Oldham G.R., Hackman R.J., Pearce J.L. (1976), Conditions Under Which Employees Respond Positively to Enriched Work, Journal of Applied Psychology, vol. 61, nr 4, s Oldham G.R., Hackman R.J. (1981), Relationships Between Organizational Structure and Employee Reactions: Comparing Alternative Frameworks, Administrative Science Quarterly, vol. 26, nr 1, s Oleksyn T. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Parker S.K., Wall T.D., Cordery J.L. (2001), Future work design research and practice: Towards an elaborated model of work design, Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 74, nr 4, s Petty M.M., McGee G.W., Cavender J.W. (1984), A meta analysis of the relationships between individual job satisfaction and individual performance, Academy of Management Review, vol. 9, nr 4, s Pocztowski A. (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowej gospodarce, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1. Pocztowski A. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Ratajczak Z. (2006), Psychologiczne aspekty funkcjonowania współczesnych organizacji, [w:] Z. Ratajczak, A. Bańka, E. Turska (red.), Współczesna psychologia pracy i organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice. Ratajczak Z. (2007), Psychologia pracy i organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Riketta M. (2008), The Casual Relation Between Job Attitudes and Performance: A Meta Analysis of Panel Studies, Journal of Applied Psychology, vol. 93, nr 2, s Schultz D.P., Schultz S.E. (2002), Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Thomas A., Buboltz W.C., Winkelspecht Ch.S. (2004), Job Characteristics and Personality as Predictors of Job Satisfaction, Organizational Analysis, vol. 12, nr 2, s Van der Doef M., Maes S. (1999), The Job Demand Control (- Support) Model and psychological well being: a review of 20 years of empirical research, Work & Stress, vol. 13, nr 2, Zalewska A. (2003), Dwa światy emocjonalne i poznawcze oceny jakości z życia i ich uwarunkowania u osób o niskiej i wysokiej reaktywności, Wydawnictwo Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej ACADEMICA, Warszawa. The Hackman Oldham JCM Concept: Empirical Verification and Analysis of Its Adequacy for Application in the Practice of Human Resource Management Summary The Job Characteristic Model by Hackman and Oldham is one of the best known concepts for worker intrinsic satisfaction and motivation. This article presents the basic tenets of the theory. It takes into account verification studies as well as alternate concepts

16 40 Mateusz Hauk that make reference to or supplement the Hackman Oldham model. The author also touches upon questions of change taking place on the labor market. Although the JCM concept, in its original version, continues to be the basis for numerous practical actions in many businesses, a detailed analysis of literature is reason for expanding and modifying the original concept. Mateusz Hauk magister, asystent w Zakładzie Psychologii Pracy i Doradztwa Zawodowego Instytutu Psychologii, na Uniwersytecie Łódzkim. Jego zainteresowania naukowe to: psychologia pracy, alternatywne formy pracy, zmiany na rynku pracy, satysfakcja z pracy. Autor wielu publikacji z zakresu psychologii pracy. Trener biznesu i umiejętności interpersonalnych. Przez ponad 5 lat pełnił funkcję koordynatora ds. rekrutacji i oceny kompetencji w firmie doradztwa personalnego. W tym czasie realizował projekty związane z doborem zawodowym, rozwojem pracowników i ich oceną dla kilkudziesięciu firm i organizacji.