Strategie konkurencji przedsiębiorstw na przykładzie sektora rolno-spożywczego z województwa wielkopolskiego

Transkrypt

1 Agata Budzyńska-Biernat Politechnika Poznańska, Katedra Nauk Ekonomicznych Strategie konkurencji przedsiębiorstw na przykładzie sektora rolno-spożywczego z województwa wielkopolskiego Competitive strategies of enterprises on example of agri-food sector from Wielkopolska Rozwój globalizacji ostatnich dziesięcioleci stawia przed przedsiębiorstwami szczególne wyzwania związane z koniecznością wzrostu konkurencyjności dla osiągania sukcesów na rodzimym rynku. Co więcej, wraz z rozwojem gospodarki wzmaga się konkurencja i tym samym rośnie konkurencyjność przedsiębiorstw. Należy tu dodać, że obecnie, w erze globalizacji niemal wszystkich dziedzin życia, osiągnięcie międzynarodowej konkurencyjności stało się konieczne. I to nie tylko dla firm chcących umiędzynarodowić swoją działalność gospodarczą, ale także dla tych, które chcą osiągnąć sukces na krajowym rynku, mając tam międzynarodowych konkurentów. Ponadto stwierdza się, że strategia konkurencji powszechnie rozumiana jest jako pewien sposób zachowania się przedsiębiorstw, zwłaszcza wobec swoich konkurentów. Artykuł zawiera wyniki badań empirycznych prowadzonych na terenie województwa wielkopolskiego. Celem artykułu jest rozpoznanie czynników determinujących wybór strategii konkurencji badanych podmiotów. Słowa kluczowe strategia konkurencyjna, przewaga konkurencyjna, sektor żywnościowy, małe i średnie przedsiębiorstwa, internacjonalizacja przedsiębiorstw The development of the globalization of recent decades poses particular challenges associated companies with the need to increase competitiveness for achieving success on the domestic market. Market observation points to the phenomenon of the intensification of competition in all areas of the economy. What's more, with the development of the economy increases competition and thus increasing the competitiveness of businesses. It should be added that today-in the era of globalization almost all areas of life, achieving international competitiveness has become necessary. And not only for companies wanting to internationalize their business, but also for those who want to achieve success on the domestic market, having international competitors there. In addition, it is stated that competitive strategy is commonly understood as a way of behavior of businesses, particularly against its competitors. The article contains the results of empirical research conducted in the Wielkopolska region. In this paper are presented the data of both theoretical and empirical. The aim of this study is to identify the factors determining the choice of competitive strategy of companies surveyed. Keywords competitive strategy, competitive advantage, the food industry, small and medium-sized enterprises, the internationalization of enterprises Współczesne przedsiębiorstwa prowadzą działalność w otoczeniu charakteryzującym się dużą dynamiką zmian. Napotykają one zatem wiele czynników utrudniających ich funkcjonowanie. Wzrasta natężenie oddziaływania globalizacji, która stała się cechą charakterystyczną obecnego świata, ale także internacjonalizacji przedsiębiorstw. Ma to bezpośredni wpływ na liberalizację obrotów handlowych, a także oddziaływanie korporacji międzynarodowych. Zatem otoczenie, w jakim funkcjonują 24

2 przedsiębiorstwa, sprawia, iż aby osiągnąć sukces i pokonać konkurencję, należy zmierzyć się z wyzwaniem, jakim jest wzrost konkurencyjności. Punktem wyjścia analiz dotyczących determinant konkurencyjności jest strategia konkurencji, jaką przedsiębiorstwo zamierza realizować. Jest to o tyle ważne, iż każda strategia wymaga od przedsiębiorstw angażowania innych czynników. Na przykład strategia wyróżnienia wymaga od firm m.in. opanowania procesów innowacyjnych pozwalających dysponować im unikatowym produktem czy inwestycji w kapitał ludzki poprzez rozszerzanie kwalifikacji kadr. Strategia niskich kosztów wiąże się z tworzeniem przewagi kosztowej, a więc jest uzależniona od czynników obniżających koszty produkcji, jak np. pozyskanie tanich surowców, efektywne wykorzystanie maszyn i urządzeń czy optymalizacja kosztów transportu. Strategia zróżnicowania zaś to przede wszystkim odpowiedni asortyment i zarządzanie marką. W związku z tym, aby nie stracić pozycji konkurencyjnej, firmy zawczasu muszą wybrać odpowiednią strategię rozwoju. Postawiono zatem pytanie, jakie ogólne strategie konkurencji są realizowane przez przedsiębiorstwa z sektora żywnościowego w Wielkopolsce. A dokładniej, za pomocą jakich instrumentów strategie te są osiągane? Celem artykułu stało się rozpoznanie czynników determinujących wybór strategii konkurencji badanych podmiotów. Implikacje teoretyczne powstały na podstawie analizy literatury przedmiotu, natomiast ich weryfikacji dokonano na podstawie badań ankietowych. Strategia konkurencji źródłem konkurencyjności przedsiębiorstw w świetle literatury Kategorią bazową dla konkurencyjności jest pojęcie konkurencji. Według Stankiewicza (2005, s. 18) konkurencją nazywane jest zjawisko, gdzie uczestnicy rywalizują między sobą w dążeniach do analogicznych celów (por. Misala, 2005). Dalej autor tłumaczy, iż oznacza to, że działania podejmowane przez jednych dla osiągnięcia określonych celów, utrudniają (a nawet uniemożliwiają) osiągnięcie takich samych celów przez innych. Konkurencja jest zatem zjawiskiem uniwersalnym w każdej gospodarce rynkowej. A jej istota polega na rywalizacji o korzyści, takie jak przychody ze sprzedaży. Z kolei obszarem konkurencji jest zarówno rynek produktów i usług finalnych, jak i rynek czynników produkcji, np. pracy, kapitału czy technologii (Bossak i Bieńkowski, 2004, s. 18). Konkurencyjność jest pojęciem wielopłaszczyznowym, co utrudnia jej zdefiniowanie. Ekonomiści nie wypracowali, jak dotychczas, jednej, spójnej definicji konkurencyjności, która uzyskałaby powszechną akceptację wśród naukowców zajmujących się tym problemem. Co więcej, pojęcie to nie zostało zdefiniowane wprost przez wielu znanych badaczy tematu, np. Portera czy Barneya. Koncentrowali się oni głownie na determinantach konkurencyjności, jak również określali jej efekty pozycję czy przewagę. Co jednak nie oznacza, iż prób definiowania konkurencyjności jest w literaturze przedmiotu mało. Najczęstsze analizy dotyczą poziomów: mikro-, mezo-, makrokonkurencji (por. Bednarz, 2013, s. 18; Wach, 2015, s. 16). Na przykład Światowe Forum Ekonomiczne w Lozannie zdefiniowało konkurencyjność jako zdolność kraju lub przedsiębiorstwa do tworzenia większego bogactwa niż konkurenci na rynku światowym (World Economic Forum, 1994, s. 18). W skali europejskiej terminologia ta została zmodyfikowana. OECD zaproponowała następujący sposób rozumienia terminu konkurencyjność : zdolność firm, sektorów, regionów, krajów i obszarów ponadnarodowych do generowania relatywnie wysokich przychodów czynników produkcji i relatywnie wysokiego poziomu zatrudnienia w warunkach trwałego poddania się konkurencji międzynarodowej (Zielińska-Głębocka, 2000, s. 13). Z kolei Grupa Strategor (2001) odnosi termin konkurencyjności do przedsiębiorstwa, a zatem zawęża pojęcie do skali mikroekonomicznej. Grupa ta uważa, iż przedsiębiorstwo, aby być konkurencyjne i odnieść sukces na rynku, musi mieć odpowiednią pozycję konkurencyjną. Ta z kolei jest możliwa dzięki posiadaniu atutów cenionych przez rynek, czyli przewagi konkurencyjnej. Prób interpretacji konkurencyjności nie brak również w literaturze polskiej. Swoją definicję zaproponował w 1984 r. Flejterski (1984, s. 391), określając konkurencyjność jako zdolność do projektowania, wytwarzania i sprzedawania towarów, których ceny, jakość i inne walory są bardziej atrakcyjne od odpowiednich cech towarów oferowanych przez konkurentów. Podobne zdanie prezentuje Gorynia, który twierdzi, iż konkurencyjność należy traktować jako zbiór umiejętności, a zatem oznacza ona umiejętność konkurowania, a więc działania i przetrwania w konkurencyjnym otoczeniu (Gorynia, 1998, s. 35). Stwierdzić należy, iż Gorynia podobnie jak Stankiewicz (2005, s. 36) oraz Bossak i Bieńkowski (2004, s ) konkurencyjność odnoszą głównie do skali mikroekonomicznej. Reasumując, należy zgodzić się z poglądem prezentowanym przez Flaka oraz Głóda (2012, s. 44), iż definicja konkurencyjności przedsiębiorstwa zakłada, że jest to wielowymiarowy atrybut przedsiębiorstwa, wynikający zarówno z wewnętrznych cech, jak i umiejętności radzenia sobie z uwarunkowa- 25

3 niami zewnętrznymi. Autorzy dalej dodają, iż konkurencyjność ma charakter względny, nie ma bowiem bezwzględnej skali jej pomiaru. Co więcej, dzięki konkurencyjności można opisać wzajemne relacje przedsiębiorstw w sektorze rynku. Literatura przedmiotu wskazuje, podobnie jak w przypadku konkurencyjności, na istnienie wielu definicji strategii konkurencji przedsiębiorstwa. Jednak większość z nich podkreśla, że jest to, w szerokim wymiarze, zespół długofalowych działań. Powszechnie rozumiana jest ona jako pewien sposób zachowania się przedsiębiorstw, zwłaszcza wobec swoich konkurentów. Co więcej, strategia określa działania przedsiębiorstwa, które ono podejmuje bądź powinno podjąć, aby osiągnąć cele i w ten sposób wypełnić swoją misję (Kałkowska i in., 2010, s. 13). Porter określa ją dosyć szeroko, jako kombinacje celów, do których firma zmierza, i środków, za pomocą których stara się do nich dojść (Porter, 1996, s. 14). Z kolei według Pierścionka strategia konkurencji oznacza (Pierścionek, 2003, s. 275): bazujący na określonej koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstwa zespół posunięć na rynku, wyrażających się określoną strukturą rynkową czynników konkurencyjności ; zespół działań polegających na rozwoju istniejących w przedsiębiorstwie źródeł konkurencyjności, tj. zbiorów określonych specyficznych zasobów, umiejętności i struktur. Niewątpliwie jednak w przypadku strategii konkurencji przedsiębiorstw decyzje są podejmowane z punktu widzenia obszaru, na jakim ma być prowadzona konkurencja, sposobu uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz typu zachowań konkurencyjnych, jakie powinno przyjąć przedsiębiorstwo do realizacji (Gołębiowski, 2001, s. 23; por. Romanowska, 2009, s. 202). Zatem należy zgodzić się z tezą, iż problem decyzyjny brzmi: Jak uzyskać przewagę konkurencyjną na danym rynku? (Pawłowski i Trzcieliński, 2011, s. 91). Według Barneya przewaga konkurencyjna może być osiągnięta, jeśli aktualna strategia umożliwia tworzenie wartości dla klienta i nie jest to strategia stosowana przez obecnych lub przyszłych konkurentów (Barney, 1991, s. 102). Najczęstszym sposobem klasyfikacji ze względu na typ przewagi konkurencyjnej jest ta Portera. Według niego możemy wyróżnić przewagę kosztową i przewagę przez zróżnicowanie (Porter, 1996). Ponadto Porter w swoim modelu uwzględnił również zakres konkurencji, a dokładniej możliwości konkurowania w sektorze lub tylko w jej części, jaką jest segment. Zdaniem Portera można zdobyć wysoką pozycję rynkową, osiągając dwa z możliwych przywództw: przywództwo kosztowe albo przywództwo jakościowe, działając w obrębie całego rynku lub jego segmentu. Tę ostatnią strategię Porter nazwał strategią koncentracji. Przewaga kosztowa przedsiębiorstwa może wynikać z takich przyczyn, jak: czynniki zewnętrzne, które mogą być związane z pozycją przedsiębiorstwa w otoczeniu (np. lokalizacja gwarantująca dostęp do tańszych zasobów), czynniki wewnętrzne, związane głównie z alokacją zasobów, czynnik czasu, z którym jest związany tzw. efekt doświadczenia (uczenia się) (Gorynia, 2002, s. 88), a doświadczenie to zwiększa wydajność pracy i specjalizację danego przedsiębiorstwa. Co więcej, prowadzi ona najczęściej do przyjęcia przez przedsiębiorstwo strategii konkurencji cenowej, tzn. że przedsiębiorstwo oferuje swoje towary lub usługi po cenach niższych niż konkurenci. Jednak, jak zaznacza Adamkiewicz-Drwiłło (2002, s. 70), różnice w jakości powodują, że rynki, na których producenci konkurują tylko za pomocą ceny, stanowią rzadkość. Innymi słowy, przywództwo kosztowe polega na dążeniu do minimalizacji kosztów i zdobywaniu wiodącej pozycji kosztowej, co sprawi, że przedsiębiorstwo stanie się odporne na działania konkurencji, w tym obniżki cenowe (Szwajca, 2012, s. 30). Natomiast drugi rodzaj przewagi konkurencyjnej zaproponowanej przez Portera oznacza, że przedsiębiorstwo oferuje nabywcom coś, co ma dla nich wartość, w tym również jest uważane za unikatowe, a czego konkurenci nie są w stanie zaoferować. Autor wymienia następujące sposoby różnicowania: wzór wyrobu, marka, jakość, technologia, unikatowe cechy wyrobu, lepsze zaspokojenie potrzeb klientów, obsługa posprzedażna, sieć sprzedażna i dodaje, że najlepiej by było, gdyby przedsiębiorstwo różnicowało swą ofertę, wykorzystując kilka z nich (Porter, 1996). Czasami przewaga ta utożsamiana bywa z przewagą jakościową (Skawińska, 2011, s. 64; Obłój, 2007, s. 113; Koczerga, 2008, s. 90). Warto w tym miejscu dodać, że Porter wyróżnia także jeszcze jeden rodzaj przewagi przewagę wynikającą z koncentracji przedsiębiorstwa na określonym segmencie rynku. Za sprawą wąskiej specjalizacji rynkowej przedsiębiorstwo może lepiej od konkurentów obsługiwać wybrany segment (Bednarz, 2008, s. 184). Inny sposób klasyfikacji strategii konkurencji prezentuje Obłój (2000, s. 56), który wyróżnia trzy podstawowe strategie konkurencji: sposób dostarczania produktu lub usługi, konkurencyjną cenę oraz strategię jakości oferowanego produktu lub usługi. Z kolei Pierścionek wyróżnia cztery czyste strategie konkurencji, a mianowicie: strategię najniższych cen, strategię bazującą na jakości oferowanego produktu, strategię bazującą na jakości obsługi oraz strategię bazującą na renomie przedsiębiorstwa. Autor dodaje, iż strategie te z reguły rzadko są stosowane w czystej postaci, najczęściej bowiem firmy stosują strategie mieszane (Pierścionek, 1996, s. 179). 26

4 Charakterystyka badań Badanie zostało przeprowadzone przez autorkę w ramach projektu Strategie konkurencji przedsiębiorstw sektora żywnościowego Wielkopolski w dobie globalizacji realizowanego ze środków finansowych przeznaczonych dla młodej kadry naukowej na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej. Wywiad telefoniczny z przedsiębiorstwami biorącymi udział w badaniu został przeprowadzony od lipca do września 2015 r. Problemem badawczym było zidentyfikowanie i porównanie instrumentów kształtujących przewagi konkurencyjne firm sektora żywnościowego w Wielkopolsce. Realia rynku Analiza strategii konkurencji stosowanych przez przedsiębiorstwa branży spożywczej Przyjmując założenie, iż podstawą wyboru każdej strategii konkurencji są wyznaczone przez przedsiębiorstwo cele strategiczne, postanowiono poddać je analizie. W tym celu poproszono respondentów o uszeregowanie poszczególnych celów strategicznych w skali od 1 (najmniej ważne) do 5 (najważniejsze). Wynika z niej, iż przedsiębiorstwa sektora żywnościowego jako główne cele swojej działalności wskazują wielkość zysku oraz płynność finansową (rysunek 1). Rysunek 1. Istotność celów strategicznych przedsiębiorstw w ocenie respondentów według kryterium wielkości firmy Próbę badawczą stanowiło 86 przedsiębiorstw sektora żywnościowego 1, w tym 60 zakwalifikowanych według kryterium zatrudnienia jako firmy małe, 24 jako średnie i 2 jako duże. 21 przedsiębiorstw biorących udział w badaniu to firmy zinternacjonalizowane, w większości znajdujące się w pierwszej fazie umiędzynarodowienia. Zakres terytorialny objął województwo wielkopolskie. Wybór przedstawionego sektora nie jest przypadkowy. Przetwórstwo żywnościowe ma w Wielkopolsce silną i niezagrożoną pozycję lidera pod względem udziału produkcji sprzedanej w sprzedaży produkcji przemysłu przetwórczego. Co więcej, wartość ta systematycznie wzrasta od 2000 r. (według Roczników Statystycznych Województwa Wielkopolskiego). Nie bez znaczenia jest również fakt, iż średnia ocen dla celu, jakim jest utrzymanie się (przetrwanie) na rynku, została znacznie zaniżona przez przedsiębiorstwa duże. Jednak wśród firm małych i średnich jest to jeden z ważniejszych celów strategicznych. W warunkach wszechobecnej globalizacji i rosnącej konkurencji utrzymanie się na rynku firm, szczególnie tych małych, staje się niejednokrotnie ich podstawowym zadaniem. Z kolei do głównych czynników mających największy wpływ na koncepcję i wybór strategii realizowanej przez przedsiębiorstwa należy zaliczyć trzy najważniejsze: zachowanie konkurentów (28% wskazań), sytuację gospodarczą w kraju (27%) oraz wiedzę o klientach (26%). Rozkład kolejnych bodźców, determinujących sposób konkurowania jest 27

5 Rysunek 2. Ocena zajmowanej pozycji strategicznej przedsiębiorstw względem swoich konkurentów (w %) następujący: rozwój przedsiębiorstwa (10%) oraz zasoby firmy (9%). Warto w tym miejscu dodać, iż przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją rolno-spożywczą biorące udział w badaniu przyjmują następujące założenia co do budowania swoich strategii konkurencji. Przede wszystkim widzą one dla siebie szanse w szeroko rozumianej współpracy nie wyłączając z niej także podmiotów konkurencyjnych w stosunku do własnej działalności. Możliwość współpracy z konkurentami zakłada aż 32,6% respondentów. Natomiast niespełna 26% firm poszukuje dla siebie miejsca na rynku. Szczegółową prezentację wyników obrazuje rysunek 2. Wyniki te wskazują na tendencję do budowania strategii konkurencji opartej na naśladownictwie. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw jest w głównej mierze uzależniona od strategii konkurencji, jaką ma dana firma. Przyjmując zatem podział za Porterem, wyróżnia się trzy podstawowe strategie, dzięki którym firmy mogą zdobyć przewagę konkurencyjną nad innymi przedsiębiorstwami w branży. Dlatego ważne w kwestionariuszu okazało się następujące pytanie: Jakie ogólne strategie konkurencyjne stosuje Państwa firma na rynku? Przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu w większości uznały, iż głównym źródłem przewagi konkurencyjnej jest unikatowość około 35% odpowiedzi respondentów. Następnie koncentracja (na wyrobie lub segmencie konsumentów) około 30%, strategia niskich kosztów 24,4% oraz 15,1% wskazań na inną strategię (tablica 1). Wśród tych innych strategii najczęściej wskazywaną przez Tablica 1. Rozkład liczby badanych przedsiębiorstw w zależności od rodzaju stosowanej strategii konkurencji Strategie konkurencji w liczbach bezwzględnych Badane przedsiębiorstwa w procentach Niskich kosztów 21 24,4 Zróżnicowania wyrobu i jego sprzedaży (unikatowość oferty) 30 34,9 Koncentracji (na wyrobie lub segmencie konsumentów) niszy rynkowej 26 30,2 Inna, jaka? 13 15,1 Ź r ó d ł o:: opracowanie własne. 28

6 Rysunek 3. Instrumenty pozwalające realizować strategię unikatowości w przedsiębiorstwach (w %) respondentów była strategia jakościowa, która jak stwierdzono wcześniej jest utożsamiana z unikatowością. Warty uwagi jest fakt, iż część przedsiębiorstw biorących udział w badaniu deklaruje stosowanie więcej niż jednej strategii konkurencji. A zatem w praktyce wśród małych i średnich przedsiębiorstw nie zawsze występują strategie działania w czystej postaci, takie które można znaleźć w literaturze przedmiotu. Firmy te najczęściej funkcjonują, wykorzystując wybrane elementy poszczególnych strategii, tworząc strategie mieszane. Chodzi o łączenie ich w ten sposób, aby możliwa była do osiągnięcia jak najlepsza pozycja konkurencyjna na rynku. Za jedno ze źródeł budowania przewagi konkurencyjnej została uznana unikatowość oferty. Wybór tej strategii wymusza na przedsiębiorstwach dobór takich instrumentów, które będą ją wspierać. Do najważniejszych czynników wpływających na wyróżnienie przedsiębiorstw na tle konkurencji należy zaliczyć asortyment oraz markę. Rysunek 3 przedstawia rozkład wybieranych instrumentów wspierających strategię unikatowości. Choć w badanym segmencie przedsiębiorstw możliwość walki konkurencyjnej z wykorzystaniem niskich kosztów prowadzenia działalności jest najmniej popularna, to wśród firm, które wskazały tę możliwość jako źródło swojej przewagi konkurencyjnej, najważniejszym czynnikiem wspierającym taką strategię jest ich lokalizacja. Kolejne instrumenty to przede wszystkim asortyment, skala działania oraz stan zatrudnienia. Rozkład znaczenia poszczególnych instrumentów przedstawia rysunek 4. Odnosząc się do strategii niskich kosztów, słuszna wydaje się również analiza czynników wpływających na obniżenie kosztów produkcji. W tym przypadku w opinii niespełna 3/4 respondentów najważniejsza jest cena zakupu surowców i materiałów. Kolejno wymieniono takie bodźce, jak obniżenie zużycia energii, zwiększenie wydajności maszyn i urządzeń oraz zwiększenie skali produkcji. W wyniku przeprowadzonych badań okazało się, że wielkopolscy przedsiębiorcy tylko w niewielkim stopniu obniżają koszty produkcji poprzez zatrudnienie tańszej siły roboczej czy zmniejszenie zatrudnienia takich wskazań udzieliło około 21% badanych respondentów (rysunek 5). Rysunek 4. Instrumenty pozwalające realizować strategię niskich kosztów (w %) 29

7 Rysunek 5. Czynniki wpływające na obniżenie kosztów produkcji (w %) Podsumowanie Powszechnie twierdzi się, że to małe i średnie przedsiębiorstwa są wciąż istotnym elementem gospodarki, której stan w znacznym stopniu zależy od ich kondycji. Wybór odpowiedniej strategii konkurencji przedsiębiorstwa, zdobywanie, a w konsekwencji utrzymywanie przewag konkurencyjnych jest efektem szeroko rozumianej konkurencyjności. A przecież małe i średnie firmy, chcąc przetrwać lub odnieść sukces na rynkach, w tym również międzynarodowych, muszą być konkurencyjne. Powinny więc przywiązywać więcej wagi do budowania strategii konkurencji, a nie jedynie ograniczać się do reakcji na zachowania swoich konkurentów i ich naśladowania. Słusznie wskazuje Michalik (2014, s. 226), że aby zwiększyć prawdopodobieństwo przetrwania, wskazane jest opracowanie strategii konkurencji opartej na systematycznej analizie czynników tworzących koncepcję konkurencyjności. W wyniku konfrontacji zaprezentowanych rozważań teoretycznych z przeprowadzonymi badaniami empirycznymi nasuwa się kilka wniosków. Przede wszystkim strategie konkurencji przedsiębiorstw mają zróżnicowany charakter, przez co nie udało się zidentyfikować tej jednej, dominującej. Warty podkreślenia jest również fakt, iż głównym źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw sektora żywnościowego z Wielkopolski jest unikatowość wyrobu, a tym samym konkurowanie jakością. Instrumentami wspierającymi strategię zróżnicowania są: wysokiej jakości asortyment, zarządzanie marką oraz wysoka jakość obsługi klienta. Co więcej, analiza wykazała iż część przedsiębiorstw deklaruje stosowanie więcej niż jednej strategii konkurencji. Wydaje się, że zaprezentowane badanie może stanowić przyczynek do pogłębionej analizy instrumentów determinujących wybór odpowiedniej strategii konkurencji. Przypisy 1 Sektor żywnościowy na potrzeby projektu został zdefiniowany jako grupa przedsiębiorstw wytwarzająca produkty zakwalifikowane do sekcji A oraz C dział 10 i 11, według PKD 2011 na podstawie danych GUS. Bibliografia Adamkiewicz-Drwiłło, H.G. (2002). Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Warszawa: PWN. Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17 (1). Bednarz, J. (2008). Wewnętrzne źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Sopot: Instytutu Handlu Zagranicznego Uniwersytetu Gdańskiego. Bednarz, J. (2013). Konkurencyjność polskich przedsiębiorstw na rynkach europejskich na przykładzie wybranych branż. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego. Bossak, J.W. i Bieńkowski, W. (2004). Międzynarodowa zdolność konkurencyjna kraju i przedsiębiorstw. Wyzwania dla Polski na progu XXI wieku. Warszawa: SGH. Flak, O. i Głód, G. (2012). Konkurencyjni przetrwają. O przedsiębiorstwie, metodach badania konkurencyjności i twoich szansach na sukces rynkowy. Warszawa: Difin. 30

8 Flejterski, S. (1984). Istota i mierzenie konkurencyjności międzynarodowej. Gospodarka Planowa, (9). Gołębiowski, T. (2001). Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. Warszawa: Difin. Gorynia, M. (1998). Zachowanie przedsiębiorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia podejścia. Poznań: AE w Poznaniu. Gorynia, M. (red.) (2002). Luka kompetencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej. Poznań: AE w Poznaniu. Kałkowska, J., Pawłowski, E., Trzcielińska, J., Trzcieliński, S. i Włodarkiewicz-Klimek, H. (2010). Zarządzanie strategiczne. Metody analizy strategicznej z przykładami. Poznań: Wyd. Politechniki Poznańskiej. Koczerga, M. (2008). Sposoby budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W: H. Mruk (red.), Nowoczesne sposoby konkurowania w biznesie. Poznań: AE w Poznaniu. Michalik, Z. (2014). Konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw. W: J. Targalski (red.), Przedsiębiorczość i zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Warszawa: Difin. Misala, J. (2005). Wymiana międzynarodowa i gospodarka światowa. Teoria i mechanizmy funkcjonowania. Warszawa: Oficyna Wyd. SGH. Obłój, K. (2000). Strategia sukcesu firmy. Warszawa: PWE. Obłój, K. (2007). Strategie organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE. Pawłowski, E. i Trzcieliński, S. (2011). Zarządzanie przedsiębiorstwem. Funkcje i struktury. Poznań: Wyd. Politechniki Poznańskiej. Pierścionek, Z. (1996). Strategie rozwoju firmy. Warszawa: PWN. Pierścionek, Z. (2003). Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa. Warszawa: PWN. Porter, M.E. (1996). Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. Warszawa: PWE. Romanowska, M. (2009). Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie. Warszawa: PWE. Skawińska, E. (2011). Konkurencyjność przedsiębiorstw. Poznań: Wyd. Politechniki Poznańskiej. Stankiewicz, M.J. (2005). Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. Toruń: TNOiK Dom Organizatora. Strategor (2001). Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Warszawa: PWE. Szwajca, D. (2012). Zasoby marketingowe przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej. Gliwice: Wyd. Politechniki Śląskiej,. World Economic Forum (1994). The World Competitiveness Report. Lausanne: World Economic Forum. Wach, K. (2015). Modelowanie międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa w naukach ekonomicznych. W: K. Zieliński (red.), Problemy wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Zielińska-Głębocka, A. (2000). Konkurencyjność przemysłowa Polski w procesie integracji z Unią Europejską. Gdańsk: Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego. 31