MODUŁ V. Władza w organizacji i partycypacja

Transkrypt

1 MODUŁ V. Władza w organizacji i partycypacja Spis treści: 1 Pojęcie relacji władzy 2 Przywództwo i kierowanie 3 Style kierowania 4 Partycypacja 1. Pojęcie relacji władzy Władza według Webera to taka relacja, w której zachodzi prawdopodobieństwo, Ŝe jednostka przeprowadzi swoją wolę nad inną jednostką, nawet pomimo oporu tej drugiej. Inni socjologowie określają władzę jako zdolność narzucania swojej woli, kontrola nad działaniami innych, wymuszenie zachowań innych zgodnych z własnymi intencjami. Władza wiąŝe się z posiadaniem przywilejów społecznych takich jak majątek, prestiŝ. MoŜe ona być efektem bądź źródłem dostępu do przywilejów. Władza jest relacją asymetryczną między jednostkami, ale takŝe zbiorowościami, poniewaŝ nie tylko jednostka moŝe być podmiotem lub przedmiotem władzy. Władza w bezpośrednich interakcjach moŝe mieć charakter osobistego wpływu na drugą jednostkę bądź przemocy 1. W ramach stosunków społecznych władza moŝe przyjąć charakter władzy legitymizowanej bądź władzy przymusu. Źródłem władzy jest równieŝ dostęp do rzadkich zasobów takich jak informacja, wiedza, umiejętności, koneksje itp. Władza nie zawsze musi być zalegalizowana. Jej źródła mogą tkwić w strachu. Władza jednak nie moŝe być skuteczna bez przyzwolenia przywódców czyli bez ich posłuszeństwa. O skuteczności władzy decyduje równieŝ autorytet prawa. Przepisy prawa porządkują relacje posiadającego władzę i podporządkowanego, ale ich przestrzeganie uwarunkowane jest akceptacją tego prawa, przekonaniem o jego słuszności i trafności 2.Weber wyróŝnił trzy rodzaje władzy w obrębie stosunków społecznych, jego podział opiera się na źródłach władzy bądź sposobu jej legitymizacji czyli akceptacji społecznej: Rodzaje władzy wg M. Webera - Władza charyzmatyczna, wynikająca z wiary niezwykłe cechy przywódcy opiera się na osobistej relacji między władcą a podwładnymi. Opiera się na zidentyfikowanych przez podwładnych niezwykłych talentach i umiejętnościach władcy. Nikt nie posiada charyzmy sam w sobie, dopiero wówczas gdy znajdą się jego zwolennicy, wyznawcy, fani, wielbiciele. 1 Sztompka P. Socjologia, Znak, Kraków, Masłyk-Musiał E. Społeczeństwo i organizacje, Wyd. UMCS, Lublin,

2 - Władza biurokratyczna, władza zalegalizowana wynikająca z prawnie określonych reguł i prawnie określonych kompetencji władcy np.: urzędnik, dyrektor w organizacji, policjant, minister - Władza tradycjonalna, której podstawą jest ciągłość tradycji władza opiera się na regułach odwiecznych, powszechnie uznanych nie koniecznie formalnych. Np.: władza monarchy bądź rodzica Przywództwo i kierowanie Proces pojawiania się relacji władzy zachodzi bardzo szybko w nowo tworzących się grupach. Wyłaniają się wówczas przywódcy, powodowane jest to potrzebą koordynacji działań grupy, z potrzeby zapewnienia wewnętrznej integracji grupy, potrzeby podtrzymywania waŝnych dla grupy wartości i uznanych wzorów zachowania. W jednej grupie moŝe pojawić się kilku przywódców, z których kaŝdy ma inną rolę np.: rola eksperta, wodzireja, organizatora czy moralizatora 4. Przywództwo moŝe być rozumiane w róŝny sposób jednak istotnym jest w nim przyrost wpływów wykraczający poza rutynę wykorzystywanie władzy opartej na szerszych podstawach niŝ oficjalnie ustalone. Jest to władza polubowna oparta na osobistej sympatii i uznaniu, uzaleŝniona od wiedzy i umiejętności przywódcy. Przywództwo łączy się z duŝym zaangaŝowaniem obu stron i moŝe wynikać z charyzmy. Przywództwo jest określeniem szerszym niŝ kierowanie. MoŜemy wyróŝnić dwa rodzaje przywództwa. Przywództwo transakcyjne oparte na propozycji i obietnicy wymiany dóbr symbolicznych lub materialnych w zamian za wykonanie zadania. Powoduje ono wyŝszą efektywność i pozwala na przetrwanie trudnych dla organizacji sytuacji. Przywództwo transformacyjne opiera się na budowaniu relacji i zaangaŝowania podwładnych i przywódcy, dąŝenie do zmian wartości wewnątrz organizacji przez uczynienie podwładnych zwolennikami 5. Kierowanie wynika z autorytetu formalnego i opera się na władzy biurokratycznej, jest to działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi dla osiągnięcia celów organizacyjnych. Kierowanie w zaleŝności od źródeł władzy moŝe występować jako konsultowanie, przewodzenie, władanie, tresowanie, zarządzanie itp. W socjologii organizacji występują dwie podstawowe koncepcje sprawowania władzy: 3 Sztompka P. op.cit. 4 Sztompka P. op.cit. 5 Sułkowski Ł. Role przywódcy i kierownika a wzory kierowania (w) Folia Sociologica 29,

3 - Koncepcja behawioralna - zredukowana do analizy zachowań. Władza jest tu rozumiana jako prawdopodobieństwo, Ŝe A będzie zdolny do przeprowadzenia swej woli, pomimo oporu. A ma władzę nad B, gdy zachowania A powodują zachowania B. - Koncepcja wymiany społecznej reprezentowana min. Przez M. Crozier a i P. Blau a, głosi, Ŝe sensem władzy jest wzajemne wpływanie, dostosowywanie się aktorów społecznych. Władza jest wynikiem pewnych interakcyjnych negocjacji. Według koncepcji poznawczych, jaką jest koncepcja wymiany, człowiek jest samodzielnym układem, który po ocenie sytuacji decyduje się na rolę kierownika lub podwładnego. Rola kierownika jest konfliktogenna. W sensie hierarchicznym jak i z punktu widzenia teorii konfliktu ról. PoniewaŜ kryteria oceny kierowników są niejasne ich specjalizacja pracy bardzo szeroka, działają z poczuciem zagroŝenia i napięcia, w związku z tym istnieje wiele pułapek, czyhających na kierowników. Jednym z błędów zauwaŝalnych w pełnieniu roli kierowniczej jest błąd machiawellizmu błąd popełniany poprzez podejrzewanie podwładnych o nieuczciwe zamiary, podstępne zachowania mające na celu oszukiwanie przełoŝonych. 3. Style kierowania Styl kierowania to preferowany przez organ zarządzający zespół względnie stałych technik (metod) utrwalonych w systemie kierowania przedsiębiorstwem, które zapewniają koordynację działania jego społecznych i technicznych podsystemów w zakresie osiągania strategicznych celów 6. To przede wszystkim sposób skłaniania podwładny do wykonywania określonych działań. ZleŜy on od róŝnych czynników: - cech psychospołecznych samego kierownika - od systemu wartości jaki posiada - od oczekiwań stawianych przez jego przełoŝonych - od struktury organizacyjnej - od przyjętej koncepcji człowieka X lub Y Koncepcja X, przyjmuje, Ŝe człowiek jest jednostką z natury leniwą, nie lubiącą pracować, starającą się pracy unikać. Koncepcja Y opisuje człowieka jako jednostkę posiadającą potrzebę pracy, chętnie przyjmującą na siebie odpowiedzialność i wykazującą inicjatywę 7. 6 Mroziewski M. Style zarządzania a sposoby wykorzystania potencjału społecznego (w:) zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 1 opis stylów zarządzania , , s Masłyk-Musiał, op. cit. 3

4 Styl zarządzania przedsiębiorstwem powinien być: - świadomie i celowo dobrany przez organ zarządzający - związany z racjonalnymi i naukowymi metodami uznanymi przez organ za najbardziej odpowiednie - pełnić funkcję integracyjną wszystkich elementów przedsiębiorstwa - utrwalone w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem - względnie stale wykorzystywać techniki preferowane, określone dla danego stylu zarządzania - dostosowywać się do zmian w organizacji i jej otoczeniu Klasyfikacja stylów zarządzania Klasyfikację stylów opiera się na doborze instrumentów wykazywanych jako główne czynniki sukcesów menedŝerskich. Styl osobowościowo-koncepcyjne opiera się na osobistych predyspozycjach menedŝerów wspartych odpowiednią taktyką zarządzania. I tak w badaniach J. Collinsa 8 wyodrębniono 5 typów osobowości skutecznych menedŝerów z czego typ 5 osiąga najlepsze wyniki. Podstawową zasadą tego typu jest zwracanie w pierwszej kolejności uwagi na ludzi, a w drugiej na strategię, głęboka wiara w przezwycięŝenie trudności, dąŝenie do zmian działalności na nowe kierunki, wyraźne formułowanie celów, ustawiczne usprawnianie działalności, staranny dobór technologii produkcji, utrzymywanie dyscypliny pracowników poprzez działanie na postawy ludzi, ich sposobów myślenia i wykonywania pracy. Typ ten przejawia ambicję w stosunku do przedsiębiorstwa, a nie siebie samego, dlatego przygotowuje następcę. Styl naukowy - wynika z postulowanych sposobów zarządzania prezentowanych przez główne szkoły zarządzania. Charakteryzuje się doborem kadry z naciskiem na kreatywną postawę i kwalifikacje techniczne. Sformalizowaniem działań poprzez matematyczne sposoby podejmowania decyzji uwzględniając działania nierutynowe. Szeroką specjalizacją zadań, nastawienie na kontrolę automatyczną i samokontrolę, uwzględnieniem form partycypacji, bezpośredniością i partnerstwem w relacjach podwładny przełoŝony, racjonalnością działań Styl teologiczny wyróŝnia się tu zarządzanie przez cele, wyniki, delegowanie uprawnień, motywację nacisk na samorealizację, partycypację współuczestniczenie w zarządzaniu, inspirację wyzwalanie wśród podwładnych inicjatywy w poŝądanym kierunku, 8 Mroziewski, op. cit., s. 25 4

5 system współdziałanie podsystemów technologicznego i społecznego, innowacje propaguje wszelkie innowacje w organizacji, instruowanie kierownik nie wydaje poleceń tylko udziela instrukcji, integrację tworzenie formalnych i nieformalnych więzi w celu zwiększenia poczucia przynaleŝności, konferencje kolegialne podejmowanie decyzji, kontrolę sprawowanie władzy, ale równieŝ samokontrla, wyjątki ingerowanie kierownictwa w sytuacje nierutynowe, zysk podporządkowanie działań jedynemu celowi, którym jest uzyskanie najwyŝszego zysku. Styl holdingowy dotyczy zarządzania jednostki centralnej przedsiębiorstwami podległymi w celu utrzymania jednolitości działania wszystkich podmiotów wchodzących w skład holdingu. Stosuje się tu kontrolę finansową opartą na budŝetowaniu, nakładów kapitałowych, kontrolę strategiczną, planowanie strategiczne czyli centralne decyzje dotyczące strategii poszczególnych przedsiębiorstw Styl funkcyjny wynika z sytuacji kierowniczej, w której najefektywniejsze jest podejmowanie decyzji jednoosobowe bądź kolektywne. Wynika z wytypowania wybranej grupy ludzi o określonych kompetencjach do partycypacji w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. W zaleŝności od zaangaŝowania ludzi moŝemy wyróŝnić styl zindywidualizowany, federacyjny (grupowy), zintegrowany 9 (por. Styl narodowy wynikający z cech kultury równieŝ narodowej, wywierających wpływ a sposób i skuteczność zarządzania Ze względu na umiejętność dostosowywania się do zmieniającego otoczenia organizacji, moŝemy wyróŝnić róŝne sytuacyjne style zarządzania: Stagnacyjny Pozytywnie zweryfikowane sposoby działania są utrzymywane i nie wprowadza się nowych sposobów zarządzania Stabilizujący wdraŝane są usprawnienia stosowanych trwale sposobów działania Rozwijający doskonalące są dotychczasowe sposoby działania i wyznaczane są zmiany oparte na doświadczeniach Dynamizujący dokonywane są permanentne zmiany, preferuje się nowe rozwiązania Reformatorski wprowadzane są innowacje i istotne zmiany na bazie istniejącej struktury organizacyjnej. Kreatywne wprowadzanie zmian radykalnych obejmujących strukturę organizacyjną, technologię i produkt (Mroziewski, 2005) 9 Mroziewski,op. cit., s.34 5

6 5. Partycypacja Partycypacja w organizacji inaczej udział w czymś dotyczyć moŝe władzy decyzyjnej czyli uczestniczeniu pracowników w podejmowanych decyzjach w organizacji. Zwiększanie partycypacji w organizacji moŝe wynikać z kilku przyczyn: chęci poprawy wyników ekonomicznych, chęci realizacji praw obywatelskich, chęci zwiększenia humanizacji warunków pracy. Partycypacja odnosi się do wszystkich aspektów uczestniczenia w procesach organizacyjnych, w których aktorami zainteresowanymi funkcjonowaniem organizacji są akcjonariusze, klienci, personel, związki zawodowe, pozostałe grupy wewnątrz organizacji. Największą wagę przykłada się jednak do partycypacji w zarządzaniu czyli uczestniczeniu w podejmowaniu decyzji, udział we władzy organizacyjnej. Partycypacja w tym znaczeniu ma dwa główne cele po pierwsze stwarzanie pracownikom organizacji jak najlepszych moŝliwości rozwijania ich potencjału pracy i zwiększenie zaangaŝowania pracowników w sprawy firmy. Partycypacja moŝe dotyczyć indywidualnych stosunków pracy czyli tych relacji, które dotyczą pracownika i pracodawcę bądź menedŝera jak i zbiorowych stosunków pracy czyli relacji pomiędzy pracodawcą a organizacjami przedstawicielskimi pracowników wyraŝonych w zakładowych układach zbiorowych pracy bądź zawartych w warstwie widocznej i niewidocznej kultury organizacyjnej. Ze względu na rodzaj uczestnictwa moŝemy rozróŝnić partycypację pośrednią i bezpośrednią. Do pierwszej naleŝy uczestniczenie poprzez udziały, akcje, koła jakości, ruch produktywności, informowanie, konsultowanie, delegowanie. Do bezpośrednich form uczestnictwa naleŝą natomiast związki zawodowe, rady nadzorcze, komisje. Ze względu na sposób uczestnictwa rozróŝniamy partycypację: kapitałową, własnościową, decyzyjną, informacyjną, konsultacyjną, negocjacyjną. Partycypacja z punktu widzenia organizacji jest jednym ze sposobów zwiększenia efektywności pracy, zaangaŝowanie personelu w zmiany organizacyjne, lepsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników, jest elementem kompensującym wkład ludzi w organizację. Z punktu widzenia pracowników pozwala ona na rozwój zawodowy, poprawę warunków pracy, poczucie doceniania, ma działanie integracyjne 10. W Polsce weszła ustawa nakazująca powoływanie rad pracowniczych, ma to związek z dyrektywą Unijną, której celem jest rozwój dialogu społecznego. Rady pracownicze mają powstawać u pracodawców zatrudniających co najmniej 20 pracowników, z wyjątkiem tych 10 Pocztowski A. 1998, Partycypacja pracownicza (w) Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Antykwa, Kraków s , 6

7 organizacji gdzie powołane są rady z tytułu odrębnych przepisów. Pracodawca ma obowiązek przekazywania pracownikom informacji o działalności i sytuacji ekonomicznej firmy oraz przewidywanych zmian w tym zakresie. Informowaniu o zmianach w zakresie zatrudnienia i o działaniach mających na celu utrzymanie poziomu zatrudnienia oraz o działaniach, które mogą powodować istotne zmiany w zasadach zatrudnienia i organizacji pracy 11 (Kot, 2006). 11 Kot B. Wstęp w: red. Dryll Irena, Partycypacja w formie konsultacji i informacji. ZagroŜenia czy szanse. Centrum Partnerstwa Społecznego Dialog, Warszawa,

8 Literatura Kot B. Wstęp w: red. Dryll Irena, Partycypacja w formie konsultacji i informacji. ZagroŜenia czy szanse. Centrum Partnerstwa Społecznego Dialog, Warszawa, 2006 Masłyk-Musiał E. Społeczeństwo i organizacje, Wyd. UMCS, Lublin, 1999 Morgan G. Organizacja jako dominacja (w) Obrazy organizacji, PWN, Warszawa, 1997 Mroziewski M. Style zarządzania a sposoby wykorzystania potencjału społecznego (w:) zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 1 opis stylów zarządzania , 2005 Pocztowski A. Partycypacja pracownicza (w) Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Antykwa, Kraków s , 1998 Sułkowski Ł. Role przywódcy i kierownika a wzory kierowania (w) Folia Sociologica 29, 2001 Sztompka P. Socjologia, Znak, Kraków,