ANIMACJA WSPÓŁPRACY MIĘDZYSEKTOROWEJ

Transkrypt

1 Program i treści szkolenia dla pracowników instytucji kultury nt. ANIMACJA WSPÓŁPRACY MIĘDZYSEKTOROWEJ

2 PROGRAM SZKOLENIA

3 1. Sektory i ich podmioty. 2. Dlaczego warto poszukiwać partnerów? 3. Zasoby w dyspozycji sektorów. 4. Współpraca i partnerstwo. 5. Rodzaje partnerstw międzysektorowych kroków budowy partnerstwa. 7. Bariery współpracy międzysektorowej. 8. Zasady udanej współpracy. 9. Wyzwania

4 TREŚCI SZKOLENIA

5 1. SEKTORY I ICH PODMIOTY

6 TRZY SEKTORY administracja biznes NGO S

7 ADMINISTRACJA PODMIOTY SEKTORÓW ponadnarodowe instytucje UE, podmioty państwowe i samorządowe (ministerstwa, samorządy lokalne i wojewódzkie, szkoły, uczelnie, służba zdrowia)

8 PODMIOTY SEKTORÓW ADMINISTRACJA BIZNES ponadnarodowe instytucje UE, podmioty państwowe i samorządowe (ministerstwa, samorządy lokalne i wojewódzkie, szkoły, uczelnie, służba zdrowia) korporacje ponadnarodowe; firmy krajowe; organizacje zrzeszające przedsiębiorstwa; małe i średnie przedsiębiorstwa, agencje rozwoju

9 PODMIOTY SEKTORÓW ADMINISTRACJA BIZNES NGO S ponadnarodowe instytucje UE, podmioty państwowe i samorządowe (ministerstwa, samorządy lokalne i wojewódzkie, szkoły, uczelnie, służba zdrowia) korporacje ponadnarodowe; firmy krajowe; organizacje zrzeszające przedsiębiorstwa; małe i średnie przedsiębiorstwa, agencje rozwoju organizacje non-profit, organizacje pozarządowe prowadzące działalność gospodarczą, spółdzielnie i przedsiębiorstwa społeczne, towarzystwa pomocy wzajemnej, gospodarstwa domowe i grupy nieformalne (sąsiedzkie, wspólnoty lokalne, religijne)

10 2. DLACZEGO WARTO POSZUKIWAĆ PARTNERÓW?

11 KIEDY MYŚLIMY O WSPÓŁPRACY? Decyzję o współpracy podejmujemy gdy uświadomimy sobie, że wspólnie osiągniemy więcej (i lepiej) niż w pojedynkę! A to nie jest łatwe

12 o rozwoju społecznym możemy współcześnie myśleć tylko wówczas, gdy rozwijane będzie tzw. podejście partnerskie, które bazuje na założeniu, że każdy z sektorów dysponuje rdzeniem unikalnych kompetencji i zasobami, które odpowiednio wykorzystane mogą być komplementarne wobec zasobów i kompetencji pozostających w dyspozycji podmiotów z innych sektorów.

13 Wg J. H. Dyera i H. Singha osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez współpracujące podmioty ma swoje źródło w: zasobach specyficznych dla danej relacji wypracowanych na skutek działań adaptacyjnych oraz inwestycji poczynionych w ramach danej relacji; działaniach związanych z procesem wspólnego uczenia się, wzajemnego pozyskiwania wiedzy w ramach danej relacji; uzupełnianiu się zasobów podmiotów w ramach danej relacji; niższych kosztach transakcyjnych ponoszonych przez podmioty w ramach danej relacji (w wyniku wzajemnego zaufania), w stosunku do kosztów ponoszonych przez konkurentów. Źródło: A. Sudolska, Uwarunkowania budowania relacji op. cit. [za:] J. H. Dyer, H. Singh, The Rational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review 1998, Vol. 23, Nr 4, s

14 3. ZASOBY SEKTORÓW

15 SEKTOR PUBLICZNY zdolność (sposobność) nadzoru w tworzeniu, realizacji i koordynacji strategicznych planów rozwoju lokalnego

16 SEKTOR PUBLICZNY zdolność (sposobność) nadzoru w tworzeniu, realizacji i koordynacji strategicznych planów rozwoju lokalnego zdolność wykorzystywania dostępnej sieci instytucjonalnej w ramach zdecentralizowanej polityki (zasoby instytucjonalne i zależności od poziomu regionalnego do lokalnego)

17 SEKTOR PUBLICZNY zdolność (sposobność) nadzoru w tworzeniu, realizacji i koordynacji strategicznych planów rozwoju lokalnego zdolność wykorzystywania dostępnej sieci instytucjonalnej w ramach zdecentralizowanej polityki (zasoby instytucjonalne i zależności od poziomu regionalnego do lokalnego) zdolność finansowania transferów usług społecznych adresowanych do obywateli oraz rolę pośrednika lub bezpośredniego decydenta w tworzeniu możliwości działania dla innych sektorów

18 SEKTOR BIZNESU zdolność zatrudniania

19 SEKTOR BIZNESU zdolność zatrudniania zdolność dzielenia się wiedzą z zakresu produkcji dóbr i usług

20 SEKTOR BIZNESU zdolność zatrudniania zdolność dzielenia się wiedzą z zakresu produkcji dóbr i usług zdolność efektywnego zarządzania

21 SEKTOR BIZNESU zdolność zatrudniania zdolność dzielenia się wiedzą z zakresu produkcji dóbr i usług zdolność efektywnego zarządzania zdolność budowania lokalnej infrastruktury

22 SEKTOR BIZNESU zdolność zatrudniania zdolność dzielenia się wiedzą z zakresu produkcji dóbr i usług zdolność efektywnego zarządzania zdolność budowania lokalnej infrastruktury zasoby sprzętowe, możliwości techniczne

23 SEKTOR BIZNESU zdolność zatrudniania zdolność dzielenia się wiedzą z zakresu produkcji dóbr i usług zdolność efektywnego zarządzania zdolność budowania lokalnej infrastruktury zasoby sprzętowe, możliwości techniczne zdolność zarządzania logistyką

24 SEKTOR BIZNESU narzędzia w zakresie motywowania do pracy

25 SEKTOR BIZNESU narzędzia w zakresie motywowania do pracy dostęp do najlepszych międzynarodowych praktyk

26 SEKTOR BIZNESU narzędzia w zakresie motywowania do pracy dostęp do najlepszych międzynarodowych praktyk zdolność rzecznictwa (większych gwarancji wysłuchania głosu)

27 SEKTOR BIZNESU narzędzia w zakresie motywowania do pracy dostęp do najlepszych międzynarodowych praktyk zdolność rzecznictwa (większych gwarancji wysłuchania głosu) sieć kontaktów

28 SEKTOR BIZNESU narzędzia w zakresie motywowania do pracy dostęp do najlepszych międzynarodowych praktyk zdolność rzecznictwa (większych gwarancji wysłuchania głosu) sieć kontaktów środki finansowe

29 SEKTOR SPOŁECZNY wiedzę o lokalnych problemach

30 SEKTOR SPOŁECZNY wiedzę o lokalnych problemach wiedzę o potrzebach społeczności lokalnych

31 SEKTOR SPOŁECZNY wiedzę o lokalnych problemach wiedzę o potrzebach społeczności lokalnych wiedzę o narzędziach i metodach zaspokojenia tych potrzeb

32 SEKTOR SPOŁECZNY wiedzę o lokalnych problemach wiedzę o potrzebach społeczności lokalnych wiedzę o narzędziach i metodach zaspokojenia tych potrzeb zdolność do mobilizacji aktywności wspólnotowej

33 SEKTOR SPOŁECZNY wiedzę o lokalnych problemach wiedzę o potrzebach społeczności lokalnych wiedzę o narzędziach i metodach zaspokojenia tych potrzeb zdolność do mobilizacji aktywności wspólnotowej niezależny, obiektywny monitoring realizowanych przedsięwzięć

34 SEKTOR SPOŁECZNY wiedzę o lokalnych problemach wiedzę o potrzebach społeczności lokalnych wiedzę o narzędziach i metodach zaspokojenia tych potrzeb zdolność do mobilizacji aktywności wspólnotowej niezależny, obiektywny monitoring realizowanych przedsięwzięć wiarygodność społeczną

35 4. WSPÓŁPRACA I PARTNERSTWO

36 TRZY STRATEGIE ZAANGAŻOWANIA WE WSPÓŁPRACĘ zaangażowanie transakcyjne, zaangażowanie przejściowe, zaangażowanie transformacyjne. Źródło: F. Bowen, A. Newenham-Kahindi, I. Herreman, When Suits Meet Roots: The Antecedents and Consequences of Community Engagement Strategy, Journal of Business Ethics, 95/2010, s

37 ZAANGAŻOWANIE TRANSAKCYJNE jednokierunkowy przepływ zasobów głównie w postaci dotacji na cele społeczne i jednokierunkową komunikacją podmiotu dotującego do społeczności lokalnej, oraz przejęciu przez niego kontroli nad całym procesem współpracy. Tę strategię charakteryzuje duża liczba partnerów, relacje pomiędzy podmiotami są raczej płytkie a interakcje bardzo rzadkie. Współpracujące strony wykazują w stosunku do siebie ograniczone zaufanie, a w związku z tym czerpanie korzyści ze współpracy odbywa się w odrębnym trybie.

38 ZAANGAŻOWANIE PRZEJŚCIOWE ważną rolę odgrywa tu dialog pomiędzy stronami, konsultacje społeczne i dwustronna komunikacja. Tę strategię równiez charakteryzuje duża liczba współpracujących podmiotów, jednak w tym przypadku interakcje są powtarzalne i częstsze niż w strategii zaangażowania transakcyjnego. Zauważalny jest tu rozwój zaufania w relacjach pomiędzy współpracującymi stronami. Korzyści, podobnie jak wyżej, strony osiągają raczej niezależnie od siebie.

39 ZAANGAŻOWANIE TRANSFORMACYJNE strategia wyróżniająca się najbardziej aktywnym działaniem. Projekty realizowane w jej ramach opierają się na wspólnym tworzeniu koncepcji, wspólnym zarządzaniu i wspólnym podejmowaniu decyzji. Przywództwo często jest oddane w ręce społeczności lokalnej a za kontrolę nad procesem realizacji projektu są odpowiedzialne wszystkie zaangażowane strony. W tej strategii współpraca zachodzi między kilku partnerami między którymi mają miejsce częste kontakty a relacje między pracownikami poszczególnych podmiotów opierają się na coraz większym zaufaniu i lojalności. Zaangażowane we współpracę strony wspólnie osiągają korzyści, ponieważ nie byłyby w stanie ich wygenerować bez wejścia w tego typu interakcję.

40 MÓWIĄC O WSPÓŁPRACY MYŚLIMY O interakcji dotyczy chwilowych i okazjonalnych działań międzyorganizacyjnych relacji ma charakter długotrwały - odnosi się do tego w jaki sposób podmioty zachowują się względem siebie partnerstwie możliwie bliskie i oparte na zaufaniu relacje pomiędzy zaangażowanymi stronami, które w efekcie realizowanego przedsięwzięcia osiągają satysfakcjonujące je korzyści

41 DEFINICJA PARTNERSTWA Partnerstwo międzysektorowe to strategiczne przymierze organizacji reprezentujących różne sektory życia społecznego publiczny, gospodarczy, społeczny zawarte w celu współpracy przy realizacji projektu lub programu zgodnego z celami rozwoju zrównoważonego, do którego wszyscy partnerzy wnoszą swoje kompetencje i zasoby, w którym wspólnie ponoszą ryzyko i koszty oraz dzielą się korzyściami wynikającymi z osiągnięcia wspólnych celów partnerstwa i celów poszczególnych organizacji członkowskich Źródło: R. Serafin, B. Kazior, A. Jastrzębska (red.), Grupy partnerskie. Od idei do współdziałania. Praktyczny poradnik, Fundacja Partnerstwo dla Środowiska, Kraków 2005, s. 8

42 to co wyróżnia partnerstwo z grona innych form kooperacji to wspólna praca nad problemem (diagnoza), współodpowiedzialność za projekt i wspólnie podejmowane decyzje przez instytucje partnerskie. Oczywiście musi temu towarzyszyć zaufanie i równość w dostępie do informacji. Przemysław Radwan-Rohrenschef Źródło: P. Radwan-Rohrenschef, Pytania i odpowiedzi dla tworzących partnerstwa, [w:] K. Iwańska (red.), Budowanie partnerstw lokalnych. Projekt razem dla regionu 2008/2009, Collegium Civitas, Warszawa 2009, s. 20

43 PARTNERSTWO WYMAGA OD PARTNERÓW uczestniczenia w wypracowaniu projektów i programów; angażowania różnych zasoabów w realizację projektu; wzajemnego rozliczania się z realizowanych działań

44 PARTNERSTWA MIĘDZYSEKTOROWE WYPEŁNIAJĄ TRZY WYMIARY zależność zasobową są raczej postrzegane jako sposób docierania do potrzebnych w danym momencie zasobów, łączenia potrzeb organizacyjnych z wartością społeczną dotyczy chwilowych i okazjonalnych działań międzyorganizacyjnych zw. z problemami/ potrzebami społecznymi uwaga skoncentrowana jest na identyfikacji, analizie i reagowaniu na istotne społeczne potrzeby komplementarność sektorową wiąże się z założeniem, że tradycyjne sposoby rozwiązywania problemów charakterystyczne dla poszczególnych sektorów nie są w stanie sprostać współczesnym zagadnieniom, dlatego też konieczne jest uczenie się i sięganie po rozwiązania dalej aniżeli przestrzeń jednego sektora

45 5. RODZAJE PARTNERSTW MIĘDZYSEKTOROWYCH

46 Rodzaje współpracy międzysektorowej

47 Rodzaje partnerstw międzysektorowych biznes administracj administracj NGO S NGO Sbiznes a a NGO S administracj a biznes

48 Rodzaje partnerstw międzysektorowych partnerstwa o strukturze formalnej posiadające osobowość prawną, np. lokalne grupy działania LGD powstające w ramach programu LEADER i funkcjonujące jako stowarzyszenia z osobowością prawną partnerstwa o strukturze nieformalnej nie posiadają osobowości prawnej

49 Rodzaje partnerstw międzysektorowych z uwzględnieniem sposobu realizacji działań partnerstwo koordynujące w jego ramach może być wdrażanych wiele różnych działań, prowadzonych w rozmaitych obszarach i dziedzinach; nie angażuje się każdorazowo w poszczególne działania całego swojego zasobu sił i środków. Za realizację konkretnych działań odpowiadają grupy zadaniowe (robocze), złożone z przedstawicieli poszczególnych partnerów. Partnerstwo koordynujące możemy zatem porównać do działającego w sposób długofalowy i wielozakresowy zespołu strategicznego ds. rozwoju lokalnego partnerstwo wykonawcze klastry charakteryzuje się tym, że cały zasób sił i środków partnerów jest zaangażowany w realizację jednego działania lub wdrażanie jednej inicjatywy. Partnerstwa tego typu mają na ogół charakter krótko- bądź średnioterminowy, realizują jeden konkretny projekt i działają w jednym ściśle określonym obszarze wiązki produkcyjne lub lokalne systemy produkcyjne, to specyficzne formy partnerstwa, które stanowią zwartą grupę instytucji i organizacji, w tym przedsiębiorstw, wzajemnie ze sobą powiązanych, działających na określonym terenie. Najczęściej związane są one z określoną branżą, partnerzy są wobec siebie komplementarni, a we współpracy osiągają wyższy stopień efektywności niż gdyby działali osobno (efekt synergii)

50 PLANOWANIE PARTNERSTWA

51 Planując partnerstwo, zastanów się... JAKIE SĄ KLUCZOWE POTRZEBY/ PRIORYTETY? Źródło: Fundacja Partnerstwo dla Środowiska: Akademia Partnerstwa

52 Planując partnerstwo, zastanów się... JAKIE SĄ KLUCZOWE POTRZEBY/ PRIORYTETY? JAKICH OCZEKUJESZ REZULTATÓW? Źródło: Fundacja Partnerstwo dla Środowiska: Akademia Partnerstwa

53 Planując partnerstwo, zastanów się... JAKIE SĄ KLUCZOWE POTRZEBY/ PRIORYTETY? JAKICH OCZEKUJESZ REZULTATÓW? KTO JEST POTENCJALNYM PARTNEREM I JAKIE POSIADA ZASOBY? Źródło: Fundacja Partnerstwo dla Środowiska: Akademia Partnerstwa

54 Planując partnerstwo, zastanów się... JAKIE SĄ KLUCZOWE POTRZEBY/ PRIORYTETY? JAKICH OCZEKUJESZ REZULTATÓW? KTO JEST POTENCJALNYM PARTNEREM I JAKIE POSIADA ZASOBY? WSKAŻ DOWODY SUKCESU PARTNERSTWA? Źródło: Fundacja Partnerstwo dla Środowiska: Akademia Partnerstwa

55 6. 11 KROKÓW BUDOWANIA PARTNERSTWA

56 ustalenie zakresu współpracy zrozumienie problemu/ wyzwania, zebranie informacji, konsultacje z wszystkimi zainteresowanymi i potencjalnymi zewnętrznymi sponsorami, parnerami, zbudowanie wizji partnerstwa Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

57 ustalenie zakresu współpracy zrozumienie problemu/ wyzwania, zebranie informacji, konsultacje z wszystkimi zainteresowanymi i potencjalnymi zewnętrznymi sponsorami, parnerami, zbudowanie wizji partnerstwa identyfikacja określenie potencjalnych partnerów i zapewnienie ich zaangażowania oraz motywowanie partnerów do wspólnych działań Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

58 ustalenie zakresu współpracy zrozumienie problemu/ wyzwania, zebranie informacji, konsultacje z wszystkimi zainteresowanymi i potencjalnymi zewnętrznymi sponsorami, parnerami, zbudowanie wizji partnerstwa identyfikacja określenie potencjalnych partnerów i zapewnienie ich zaangażowania oraz motywowanie partnerów do wspólnych działań zawiązanie partnerstwa tworzenie podstawy współpracy poprzez ustalenie wspólnych celów oraz zasad, na których będzie się opierać partnerstwo Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

59 ustalenie zakresu współpracy zrozumienie problemu/ wyzwania, zebranie informacji, konsultacje z wszystkimi zainteresowanymi i potencjalnymi zewnętrznymi sponsorami, parnerami, zbudowanie wizji partnerstwa identyfikacja określenie potencjalnych partnerów i zapewnienie ich zaangażowania oraz motywowanie partnerów do wspólnych działań zawiązanie partnerstwa tworzenie podstawy współpracy poprzez ustalenie wspólnych celów oraz zasad, na których będzie się opierać partnerstwo planowanie w postaci opracowywanego przez partnerów programu działania i konkretnych projektów do realizacji. Następujące zarządzanie ma być poszukiwaniem struktury i modelu zarządzania odpowiedniego dla ich partnerstwa w dłuższej perspektywie czasu Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

60 ustalenie zakresu współpracy zrozumienie problemu/ wyzwania, zebranie informacji, konsultacje z wszystkimi zainteresowanymi i potencjalnymi zewnętrznymi sponsorami, parnerami, zbudowanie wizji partnerstwa identyfikacja określenie potencjalnych partnerów i zapewnienie ich zaangażowania oraz motywowanie partnerów do wspólnych działań zawiązanie partnerstwa tworzenie podstawy współpracy poprzez ustalenie wspólnych celów oraz zasad, na których będzie się opierać partnerstwo planowanie w postaci opracowywanego przez partnerów programu działania i konkretnych projektów do realizacji. Następujące zarządzanie ma być poszukiwaniem struktury i modelu zarządzania odpowiedniego dla ich partnerstwa w dłuższej perspektywie czasu zapewnienie potrzebnych zasobów partnerzy identyfikują środki finansowe i inne zasoby Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

61 ustalenie zakresu współpracy zrozumienie problemu/ wyzwania, zebranie informacji, konsultacje z wszystkimi zainteresowanymi i potencjalnymi zewnętrznymi sponsorami, parnerami, zbudowanie wizji partnerstwa identyfikacja określenie potencjalnych partnerów i zapewnienie ich zaangażowania oraz motywowanie partnerów do wspólnych działań zawiązanie partnerstwa tworzenie podstawy współpracy poprzez ustalenie wspólnych celów oraz zasad, na których będzie się opierać partnerstwo planowanie w postaci opracowywanego przez partnerów programu działania i konkretnych projektów do realizacji. Następujące zarządzanie ma być poszukiwaniem struktury i modelu zarządzania odpowiedniego dla ich partnerstwa w dłuższej perspektywie czasu zapewnienie potrzebnych zasobów partnerzy identyfikują środki finansowe i inne zasoby realizacja partnerskiego projektu zgodnie z ustalonym harmonogramem, w celu osiągnięcia uzgodnionych rezultatów Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

62 monitoring sprawdzenie oddziaływania i efektywności działań Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

63 monitoring sprawdzenie oddziaływania i efektywności działań przegląd struktury ocena partnerstwa: w jaki sposób partnerska współpraca wpływa na zaangażowane w nie organizacje? Czy niektórzy z partnerów nie powinni z partnerstwa wyjść i zostać zastąpieni przez nowych partnerów? Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

64 monitoring sprawdzenie oddziaływania i efektywności działań przegląd struktury ocena partnerstwa: w jaki sposób partnerska współpraca wpływa na zaangażowane w nie organizacje? Czy niektórzy z partnerów nie powinni z partnerstwa wyjść i zostać zastąpieni przez nowych partnerów? korekta struktury partnerstwa korekta programów, projektów w świetle zebranych doświadczeń Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

65 monitoring sprawdzenie oddziaływania i efektywności działań przegląd struktury ocena partnerstwa: w jaki sposób partnerska współpraca wpływa na zaangażowane w nie organizacje? Czy niektórzy z partnerów nie powinni z partnerstwa wyjść i zostać zastąpieni przez nowych partnerów? korekta struktury partnerstwa korekta programów, projektów w świetle zebranych doświadczeń instytucjonalizacja stworzenie odpowiednich struktur i mechanizmów, które umożliwią kontynuację działalności partnerstwa Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

66 monitoring sprawdzenie oddziaływania i efektywności działań przegląd struktury ocena partnerstwa: w jaki sposób partnerska współpraca wpływa na zaangażowane w nie organizacje? Czy niektórzy z partnerów nie powinni z partnerstwa wyjść i zostać zastąpieni przez nowych partnerów? korekta struktury partnerstwa korekta programów, projektów w świetle zebranych doświadczeń instytucjonalizacja stworzenie odpowiednich struktur i mechanizmów, które umożliwią kontynuację działalności partnerstwa kontynuacja lub zakończenie współpracy stworzenie trwałej i stabilnej struktury lub zakończenie współpracy uzgodnione przez partnerów Źródło: R. Tennyson, Poradnik partnerstwa, Spectrum SC, Warszawa 2003

67 7. BARIERY WSPÓŁPRACY MIĘDZYSEKTOROWEJ

68 uprzedzenia sektorowe trudności we współpracy brak zrozumienia celów każdej ze stron roszczeniowość niektórych podmiotów różnice w sposobie pracy podm. z różnych sektorów trudności w wypracowaniu wspólnego języka brak otwartości na wypracownaie wspólnych rozwiązań brak zrozumienia warunków w jakich funkcjonują podmioty w poszczególnych sektorach

69 UDANA WSPÓŁPRACA Aby relacje partnerskie mogły zaistnieć, niezbędne zdaje się zaistnienie 3 komponentów: uświadomienie korzyści z otwarcia na innych i nawiązania z nimi relacji ukierunkowanej na osiąganie celów, zawiązanie relacji, postawienie na etykę współpracy (odrzucenie własnego indywidualizmu na rzecz pracy grupowej), zbudowanie wspólnego dla partnerów procesu zarządzania i warunków infrastrukturalnych dla zaistnienia współpracy.

70 8. ZASADY UDANEJ WSPÓŁPRACY

71 Zasady udanej współpracy wg Partnering Initiative jednakowe prawa przejrzystość obopólne korzyści

72 Zasady udanej współpracy wg Partnering Initiative Jednakowe prawa Przejrzystość Obópólne korzyści nawet przy niewspółmiernej sile partnerów w rozumieniu ich wielkości i zasobów (np. korporacja międzynarodowa i lokalna organizacja pozarządowa), głos każdej ze stron jest szanowany otwartość i uczciwość w funkcjonowaniu partnerstwa są niezbędne aby zbudować zaufanie. Przejrzystość w działaniu uwiarygodni partnerstwo w oczach darczyńców i innych zainteresowanych każda ze stron wnosząc coś do przedsięwzięcia powinna także coś dla siebie z niego wynieść. Każdy partner powinien mieć poczucie, że poza osiągnięciem wspólnych celów, osiągnął także korzyści indywidualnie

73 zależność zasobów udana współpraca wspólny cel intensywna komunikacja symetryczne zaangażowanie we współpracę wyrównany poziom zdolności do współpracy zbieżność stylów pracy

74 WYZWANIA W ZARZĄDZANIU PARTNERSTWEM

75 WYZWANIA wewnątrz partnerstwa na zewnątrz partnerstwa - partnerstwo oraz jego projekty nie są traktowane priorytetowo; - nierozwiązane konflikty; - rozbieżne sposoby działania; - różnice w kulturze organizacji; - różnice w oczekiwaniach odnośnie realizacji harmonogramu; - zmiany kluczowego personelu - wątpliwości co do zasadności i skuteczności partnerstwa ze strony kluczowych interesariuszy; - niechęć lub brak możliwości angażowania się we współpracę partnerską ; - nieprzyjazne otoczenie; Źródło: Fundacja Partnerstwo dla Środowiska: Akademia Partnerstwa