Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 na przykładzie przedsiębiorstw usługowych

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe nr 717 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Tadeusz Sikora Katedra Zarządzania Jakością Agnieszka Bałaga Saint-Gobain Sekurit HanGlas Polska Sp. z o.o. Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 na przykładzie przedsiębiorstw usługowych 1. Wprowadzenie Coraz więcej polskich firm wdraża system zarządzania jakością (SZJ) dostrzegając w nim narzędzie doskonalenia metod pracy i poprawy jakości dostarczanych towarów i usług. Wdrożenie systemu staje się wręcz koniecznością w niektórych branżach, przepustką do udziału w przetargach lub bezwzględnym wymogiem firm w stosunku do swoich dostawców. Sektor usług jest jednym z najszybciej rozwijających się działów polskiej gospodarki; mimo dynamicznego wzrostu ciągle jednak znacznie odbiega od standardów państw Unii Europejskiej. Od kilku lat wzrasta też liczba wdrażanych w firmach tego sektora systemów zarządzania jakością ISO 9000 i, jak przewidują specjaliści, trend ten powinien się utrzymać przez najbliższe 3 5 lat. O ile jednak zarządzanie jakością w produkcji jest tematem dość licznych publikacji, specyfika zarządzania jakością w firmach usługowych jest tematem rzadziej poruszanym. W niniejszej pracy zaprezentowano wyniki badań, mających na celu zweryfikowanie opinii menedżerów ds. jakości dotyczącej funkcjonowania w ich firmach certyfikowanego systemu zarządzania jakością. Do badania wybrano przedsię-

2 112 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga biorstwa usługowe, gdyż to wśród nich przybywa najwięcej certyfikatów i sektor ten jest najbardziej dynamicznie rozwijającym się działem polskiej gospodarki. 2. Badanie przedsiębiorstw z wykorzystaniem ankiety Badanie przeprowadzono w terminie od listopada 2003 r. do stycznia 2004 r. W grupie 52 przedsiębiorstw z województwa świętokrzyskiego i małopolskiego. Były to firmy różnej wielkości, z różnych branż sektora usług i mające systemy zarządzania jakością certyfikowane przez różne jednostki certyfikujące; zostały one wybrane z różnych publikacji prasowych, m.in. z ISO Guide Polscy liderzy jakości z 2003 r. Badania opierały się na sondażu standardowym, tj. na ankiecie. Został on przeprowadzony w formie bezpośredniej i listowej z osobami pełniącymi funkcję pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością. Najlepsze efekty uzyskano podczas wywiadu bezpośredniego, przeprowadzonego w 30 firmach na podstawie wspomnianej ankiety, trwającego średnio min. Ankieta została rozesłana do kolejnych 45 firm, spośród których do 30 stycznia 2004 r. otrzymano 22 odpowiedzi (co też stanowi wysoki, tj. 48% udział firm, które odpowiedziały na ankietę). Celem ankiety było poznanie opinii menedżerów ds. jakości na temat certyfikowanego systemu zarządzania jakością (SZJ) według norm ISO serii 9000 funkcjonującego w ich przedsiębiorstwach. Szczególną uwagę zwrócono na zweryfikowanie opinii firm na temat motywów wdrażania i korzyści uzyskanych z certyfikacji, a także najczęściej pojawiających się problemów związanych z użytkowaniem tego narzędzia. Badanie miało także na celu określenie, jak polskie firmy oceniają funkcjonujący u nich system i czy są usatysfakcjonowane z efektów, jakie przyniósł przedsiębiorstwu. Udzielając twierdzącej odpowiedzi na zadane pytanie, firmy zostały też niekiedy poproszone o określenie stopnia nasilenia badanej cechy, czy np. konkretna korzyść/trudność wystąpiła w dużym, czy w małym stopniu. W większości firm można stwierdzić występowanie wszystkich wymienianych w ankiecie korzyści, choć tylko kilka z nich wystąpiło w znaczącym stopniu. Celem pytania było wybranie najistotniejszych czynników mających wpływ na ocenę systemu jakości przez same firmy i pozwalających na stworzenie rzeczywistego obrazu funkcjonowania systemu zarządzania jakością wg norm ISO w polskich przedsiębiorstwach. Analizując wyniki ankiety, brane były pod uwagę głównie odpowiedzi stwierdzające duże nasilenie badanej cechy, choć sumaryczne wyniki pozytywnych odpowiedzi nie pozostały bez znaczenia i także zostały wielokrotnie przytoczone.

3 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 113 Wszystkie badane firmy związane są z sektorem usług. Największą grupę stanowiły firmy budowlane (34% badanej grupy), pozostałe przedsiębiorstwa działają m.in. w branżach: informatycznej, motoryzacyjnej, poligraficznej, sanitarnej, telekomunikacyjnej, elektrotechnicznej i logistycznej. Analizując badaną grupę pod względem wielkości organizacji, ankiety otrzymano od 11 przedsiębiorstw dużych (liczba pracowników powyżej 251), 18 średnich (liczba zatrudnionych w przedziale ) oraz 23 małych firm (zatrudniających do 50 osób), co stanowi odpowiednio: 21%, 35% i 44% przedsiębiorstw objętych badaniem. 83% przedsiębiorstw działa na polskim rynku powyżej 6 lat, 17% funkcjonuje od 4 do 6 lat. 37% badanych ma certyfikowany system zarządzania jakości powyżej 3 lat; kolejne 60% ma certyfikat od roku do 3 lat. 4% przedsiębiorstw poddało certyfikacji posiadany system mniej niż rok temu. RW TUV PCBC BVQI PRS KEMA TUV Rh SGS DNV BSI brak danych DEKRA 2% 4% 4% 4% 4% 4% 8% 8% 17% 23% 23% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Rys. 1. Udział certyfikatów poszczególnych jednostek w badanej grupie przedsiębiorstw W badanej grupie przedsiębiorstw po 12 firm uzyskało certyfikat PCBC i RW TÜV. BVQI certyfikowało system 9 firm, po 4 przedsiębiorstwa uzyskały certyfikat Polskiego Rejestru Statków i Kemy. Po 2 certyfikaty przyznały jednostki: TÜV Rh, SGS, DNV i BSI. Dekra certyfikowała system 1 firmy z badanej grupy. Dwa przedsiębiorstwa nie udzieliły informacji na temat jednostki certyfikującej, która przyznała im certyfikat. Procentowy udział certyfikatów wydanych badanym firmom przez poszczególne jednostki certyfikujące przedstawiono na rys. 1.

4 114 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga 3. Motywy wdrażania systemu zarządzania jakością Decyzja o wdrożeniu systemu zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 powinna być podjęta na podstawie określonych celów i przesłanek. Wiąże się ona z korzyściami, jakie wdrożony system jakości mógłby przynieść przedsiębiorstwu. Na decyzje dotyczące wdrożenia systemu w badanej grupie wpłynęły głównie aspekty zewnętrzne: 71% firm uznało, iż w dużym stopniu wdrożenie norm ISO jest koniecznością i wymaganiem obecnego rynku, w 62% stanowi on cel marketingowy i służy poprawie prestiżu firmy. Jako następne wymieniane były aspekty wewnętrzne: dla 58% firm jednym z głównych motywów wdrożenia systemu była chęć poprawy systemu organizacyjnego i zarządzania firmą, ponad połowa przedsiębiorstw (54%) uznała go za konieczny w celu podniesienia jakości swoich usług. Ostatni aspekt był też jednym z częściej wymienianych jako mający wpływ na decyzję w małym stopniu. 40% badanych przyznało, że wdrożenie SZJ było spowodowana wymogiem klientów bądź kontrahentów, a tylko 33% przedsiębiorstw uznało certyfikat za główny element walki z konkurencją. jest to konieczność, wymaganie obecnego rynku cel marketingowy, poprawa prestiżu firmy chęć poprawy systemu organizacyjnego i zarządzania firmą podniesienie jakości wyrobów i usług wymaganie ze strony klientów/kontrahentów jest to element walki z konkurencją poprawa produktywności zachęcenie przez literaturę fachową lub polecenie przez firmę, która go już wdrożyła 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% w dużym stopniu w małym stopniu Rys. 2. Motywy wdrażania SZJ

5 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 115 Wymieniony został on jednak przez kolejne 40% przedsiębiorstw jako element mający w małym stopniu wpływ na decyzję o wdrożeniu systemu. Poprawa produktywności była głównym motywem uzyskania certyfikowanego systemu dla 23% badanych, a już tylko 4% przedsiębiorstw polegało głównie na literaturze fachowej przy podejmowaniu tej strategicznej decyzji (rys. 2). Należy też zwrócić uwagę, że to głównie małe firmy wdrażają system, motywując swą decyzję wymaganiem rynku (odpowiedź tę jako główną przyczynę wdrażania systemu udzieliło 83% małych firm, 61% średnich i 64% dużych). Duże firmy w większym stopniu zwracały uwagę na chęć poprawy systemu organizacyjnego (73% odpowiedzi, przy 52% od małych i 56% od średnich przedsiębiorstw). Pozostałe odpowiedzi wskazywane były mniej więcej w równym stopniu przez wszystkie 3 grupy przedsiębiorstw. Wyniki ankiety wskazują zatem, że chociaż literatura fachowa bardzo dużo wspomina o korzyściach wewnętrznych, jakie może przynieść system zarządzania jakością, ciągle najbardziej pożądane przez przedsiębiorstwa są korzyści zewnętrzne. Funkcjonowanie certyfikowanego systemu ma zwiększyć szanse na przetrwanie na coraz bardziej konkurencyjnym i wymagającym rynku. Firmy przyznają, że uważają wdrożenie systemu za konieczność obecnego rynku; a w niektórych branżach staje się on podstawowym wymaganiem. Wdrożenie systemu ma też służyć poprawie prestiżu firmy i zostanie wykorzystane w celach marketingowych. Celem wdrożenia systemu jest też poprawa funkcjonowania samego przedsiębiorstwa: najważniejsze znaczenie dla przedsiębiorstw ma poprawa systemu organizacyjnego i zarządzania firmą oraz podniesienie jakości wyrobów i usług. 4. Analiza problemów występujących podczas wdrażania systemu Wdrażanie systemu jest procesem dosyć czaso- i pracochłonnym, wymagającym dużego zaangażowania zarówno ze strony pracowników, jak i kierownictwa organizacji. Zdecydowana większość firm (aż 87%) skorzystała z usług firm doradczych podczas wspomnianego procesu. Zewnętrzni konsultanci mają bogatsze doświadczenie we wdrażaniu systemów zarządzania jakością, przeprowadzają niezbędne szkolenia, mobilizują załogę do działania i służą pomocą w rozwiązywaniu różnego rodzaju problemów napotykanych podczas tego procesu. Mogą oni kierować wdrożeniem systemu i sprawują nadzór nad sprawnym przebiegiem tych działań. Nie są jednak pracownikami firmy i nie znają aż tak dokładnie specyfiki jej działania, także jest niezbędny pełny udział pracowników w poszczególnych etapach prac.

6 116 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga Jest to jednak stosunkowo wysoki odsetek, gdyż 6 lat temu (stan na marzec 1999 r.) [3] w podobnej ankiecie jedynie 55% przedsiębiorstw deklarowało korzystanie z usług firm doradczych. Zwiększająca się stale liczba firm zainteresowanych wdrożeniem systemów wywołała dynamiczny rozwój na rynku certyfikacji. Szacuje się, że na rynku działa obecnie ok. 700 firm oferujących usługi konsultingowe z zakresu SZJ. Bardzo często też one same stosują aktywne metody poszukiwania potencjalnych klientów. Usługi firm doradczych nie zapobiegają jednak wystąpieniu trudności podczas prac nad tworzeniem systemu. Wśród problemów zaobserwowanych przez menedżerów jakości na pierwszym miejscu wymieniane było zbytnie obciążenie pracowników oraz konieczność równoległego zajmowania się wdrożeniem systemu i pełnieniem codziennych obowiązków w sumie 81% respondentów zwróciła na to uwagę, w tym prawie połowa badanych (48%) określiła to jako problem występujący w dużym stopniu. W dalszej kolejności, jako trudności występujące w dużym stopniu, wymieniane były: niechęć pracowników do wprowadzania zmian (38%), zbyt małe zaangażowanie pracowników oraz obawa pracowników przed biurokratyzacją i rozrostem dokumentacji (po 37%). Koszt wdrożenia i certyfikacji stanowił znaczący problem w 35% badanych przedsiębiorstw, kolejne 31% określiło go jako trudność występującą w małym stopniu. 27% respondentów uważa, że w dużym stopniu przeszkodę podczas wdrażania stanowiło zbyt małe zaangażowanie kierownictwa, trudności ze zrozumieniem języka i wymagań normy miało 13% badanych. Tyle samo ankietowanych wskazało na skomplikowaną procedurę wdrażania, a 12% firm zadeklarowało trudności z tworzeniem dokumentacji. Trudności związane z brakiem odpowiednio wykwalifikowanego personelu, brakiem czasu, niewystarczającą liczbą szkoleń i koniecznością reorganizacji przedsiębiorstwa nie odegrały znaczącej roli w badanej grupie (poniżej 10%) (rys. 3). Analizując wyniki ankiety pod względem wielkości przedsiębiorstwa, można zaobserwować następujące zależności. Interesujące jest to, że obciążenie pracowników zaobserwowano w dużym stopniu we wszystkich firmach bez względu na ich wielkość. Nie można więc przyjąć, że w dużych przedsiębiorstwach mających odrębne działy jakości menedżerowie SZJ mają ułatwione zadanie w porównaniu z małymi firmami, gdzie z konieczności zazwyczaj pełnomocnikiem ds. systemu zarządzania jakością jest osoba pełniąca już inną funkcję. W porównaniu z małymi i średnimi firmami w dużych przedsiębiorstwach o wiele częściej występowały problemy związane z obawą pracowników przed biurokracją (64% dużych, 22% średnich i 35% małych firm uznało to za znaczny problem). Jest to zarzut bardzo często wysuwany wobec norm ISO serii Biorąc pod uwagę, że systematyczne prowadzenie dokumentacji jest jednym z podstawowych wymogów systemu (a w dużych firmach zawsze występuje znaczna liczba dokumentów) obawa ta pozornie wydaje się więc uzasadniona. Odpowied-

7 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 117 nio skonstruowany system i wybór dokumentacji niezbędnej do prowadzenia nie powinien jednak w żadnym wypadku utrudniać pracy pracowników, ani kojarzyć się z biurokracją; szczególnie norma ISO 9000:2000 sprzyja minimalizacji liczby wymaganych dokumentów. Zdecydowaną korzyścią wdrożenia systemu jest ich uporządkowanie i usprawnienie ich przepływu w przedsiębiorstwie. obciążenie pracowników niechęć pracowników do wprowadzania zmian obawa pracowników przed biurokratyzacją zbyt małe zaangażowanie pracowników koszt wdrożenia i certyfikacji zbyt małe zaangażowanie kierownictwa trudności ze zrozumieniem języka i wymagań normy skomplikowana procedura wdrażania trudności z tworzeniem dokumentacji brak odpowiednio wykwalifikowanego personelu brak czasu, zbyt krótki okres wdrażania niewystarczająca liczba szkoleń lub ich zła jakość konieczność reorganizacji przedsiębiorstwa 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% w dużym stopniu w małym stopniu Rys. 3. Trudności podczas wdrożenia SZJ Kolejną sprawą, na którą należy zwrócić uwagę, jest koszt wdrożenia i certyfikacji systemu zarządzania jakością według norm ISO Z przeprowadzonych badań wynika, że duże przedsiębiorstwa także wskazują na wysokie koszty. Wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa wzrasta większość kosztów związanych z wdrożeniem systemu. Zaliczyć do nich można te związane z opłatami konsul-

8 118 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga tingowymi, audytowymi, związane z zakupem niezbędnej aparatury kontrolnopomiarowej, dodatkowymi badaniami, procesem certyfikacji, szkolenia załogi itd. Przy obecnej nie najlepszej koniunkturze, decyzja o wdrożeniu systemu tym bardziej musi więc zostać podjęta m.in. na podstawie szczegółowej analizy możliwości finansowych przedsiębiorstwa. Podsumowując powyższe wyniki, można zauważyć, że główne problemy, z jakimi zetknęli się pełnomocnicy ds. jakości badanych przedsiębiorstw, związane były przede wszystkim z pracownikami. Na pierwszym miejscu wskazano ich nadmierne obciążenie, a następnie ich niechęć do wprowadzania zmian, zbyt małe zaangażowanie i obawę przed biurokratyzacją. Okazuje się więc, że największy problem tkwi w czynniku ludzkim: w przekonaniach i przyzwyczajeniach pracowników, ich świadomości, nastawieniu, a może także w nieskutecznych działaniach zarządu firmy na rzecz przekonania swoich podwładnych co do celowości wdrażania systemu [1]. Chociaż firmy nie wskazywały na niedostateczną liczbę lub jakość szkoleń, może to także być przyczyną tego zjawiska. Im lepiej jest wyszkolony pracownik, tym mniej będzie miał obaw związanych z systemem; przekonany o możliwych korzyściach, jakie system może przynieść, chętniej i aktywniej będzie współpracował przy jego wdrożeniu. Mimo że szkolenia stanowią znaczny koszt dla firmy, warto jednak podkreślić, że jest to inwestycja perspektywiczna. 5. Ocena korzyści wynikających z wdrożenia systemu Wdrożony i utrzymywany system zarządzania jakością może być źródłem wielu korzyści wewnętrznych. Największą korzyścią odnotowaną przez badane przedsiębiorstwa było uporządkowanie struktury organizacyjnej w firmie 88% ankietowanych zaobserwowało poprawę w tej dziedzinie, w tym 48% w dużym stopniu. Uporządkowanie procedur i technik pracy przedsiębiorstwa stanowiło znaczną korzyść w 44% badanych firm, kolejne 40% zauważyło zdecydowaną poprawę sprawności działania organizacji. Poprawę i usprawnienie opracowywania, zatwierdzania, aktualizacji i archiwizowania dokumentów powstających w spółce, i z których spółka korzysta, odnotowało w sumie trzy czwarte badanych, 38% określiło tę korzyść jako znaczną. Jedna trzecia firm (31%) odczuła poprawę komunikacji wewnętrznej firmy i usprawnienie przepływu informacji, 29% przyznało, że wdrożony system pomógł w szybszym identyfikowaniu i rozwiązywaniu problemów. 27% przedsiębiorstw stwierdziło znaczną poprawę jakości dostarczanych usług, a jedna czwarta badanych (25%) zaobserwowała zmianę w podejściu swych pracowników do jakości i wzmocnienie rynkowej orientacji na klienta. Poprawę jakości i bezpieczeństwa odnotowało 21% ankietowanych, a jedynie w 17% przedsiębiorstw zmniejszyła się znacząco liczba reklamacji. Pozostałe

9 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 119 korzyści: wzrost zadowolenia i motywacji pracowników oraz efektywności pracy, skrócenie czasu wytwarzania usługi, zwiększenie wydajności i wzrost rentowności, oszczędności nakładów materiałowych i zmniejszenie strat związanych z brakami nie miały dużego znaczenia (poniżej 10% odpowiedzi), rys. 4. uporządkowanie struktury organizacyjnej w firmie uporządkowanie procedur i technik pracy przedsiębiorstwa poprawa sprawności działania organizacji usprawnienie opracowywania, zatwierdzania, aktualizacji i archiwizowania dokumentów poprawa komunikacji wewnętrznej firmy, usprawnienie przepływu informacji szybkie identyfikowanie i rozwiązywanie problemów, unikanie błędów poprawa jakości dostarczanych usług zmiana podejścia do jakości, zaangażowania pracowników w osiąganiu celów jakościowych wzmocnienie rynkowej orientacji na klienta poprawa jakości i bezpieczeństwa pracy zmniejszenie liczby reklamacji w dużym stopniu 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% w małym stopniu Rys. 4. Korzyści wewnętrzne zaobserwowane po wdrożeniu SZJ Uporządkowanie struktury organizacyjnej w firmie wskazane zostało przez większość firm, niezależnie od ich wielkości. Rodzaj problemów spotykanych przez te przedsiębiorstwa mógł się jednak nieznacznie różnić: duże firmy zazwyczaj mają problem z przejrzystością i funkcjonalnością schematu organizacyjnego

10 120 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga (głównie ze względu na jego wielkość i mnogość procesów, stanowisk itd.). System jest więc pomocny w usprawnieniu zarządzania dużą i czasami skomplikowaną organizacją. W małych firmach, ze względu na ograniczoną liczbę personelu, często wszyscy zajmują się wszystkim i budowa systemu pomoże na dokładne rozgraniczenie obowiązków osób na poszczególnych stanowiskach i określi ich szczegółowe kompetencje. Wyniki badań wskazują zatem, iż, mimo że firmy, zależnie od ich wielkości, borykają się z różnego rodzaju problemami, wymienione korzyści wystąpiły w mniej więcej równym stopniu we wszystkich przedsiębiorstwach. O wiele bardziej widoczne w przedsiębiorstwach wydają się korzyści zewnętrzne. W sumie w 87% badanych przedsiębiorstw funkcjonujący SZJ według norm ISO stał się cennym narzędziem strategii marketingowej, w tym 60% uznało to za korzyść o dużym znaczeniu. Ponad połowa respondentów (56%) przyznała, że certyfikat umożliwił im w dużym stopniu przystąpienie do większej liczy przetargów na dostawy i zamówienia. Tyle samo ankietowanych (52%) uważa, że SZJ przyczynił się do zmiany wizerunku firmy i poprawy prestiżu oraz do wzrostu wiarygodności firmy i zaufania w opinii klientów. To właśnie te 4 korzyści zostały w największym stopniu zaobserwowane przez pełnomocników ds. systemu zarządzania jakością. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej w dużym stopniu wystąpiło jedynie u 10% badanych, kolejne 36% uznało, że wystąpiła ona jedynie w małym stopniu. Pozostałe korzyści wymieniane w ankiecie, a mianowicie: lepszy dostęp do rynku zagranicznego i krajowego, wzrost liczby klientów i (lub) sprzedaży, redukcja auditów klientów zostały zaobserwowane w znacznym stopniu w mniej niż 10% badanych firm (rys. 5). Certyfikat systemu ISO 9000 umożliwił przystąpienie do większej ilości przetargów przede wszystkim małym przedsiębiorstwom 61% z nich odpowiedziało twierdząco na to pytanie, przy 56% i 45% takich odpowiedzi od średnich i dużych firm. Lepszy dostęp do rynku zagranicznego i wzrost eksportu odnotowały z kolei przede wszystkim duże firmy. Wynika to z faktu, że obecnie to ciągle głównie duże firmy produkują na rynki zagraniczne i dla nich posiadanie systemu jest efektem presji także rynku międzynarodowego. Redukcja audytów klientów także została zaobserwowana w największym stopniu w dużych przedsiębiorstwach. Należy zwrócić uwagę, że spośród 55% firm, które przyznały, iż certyfikat systemu jakości umożliwił im przystąpienie do zdecydowanie większej liczby przetargów, jedynie 8% odnotowało wzrost liczby wygranych przetargów, wzrost liczby klientów czy wzrost sprzedaży. Wyniki te wyraźnie wskazują, że system staje się podstawowym wymaganiem w wielu przetargach, jest czynnikiem kwali-

11 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 121 fikującym, lecz na dalszym etapie to już pozostałe cechy firm wpływają na wybór kontrahentów. Wskazuje też na to odpowiedź dotycząca konkurencji, gdzie jedynie 10% respondentów uznało, że wdrożony system pomógł im w znacznym stopniu osiągnąć przewagę nad innymi przedsiębiorstwami. certyfikat stał się cennym narzędziem strategii marketingowej możliwość przystąpienia do większej liczby przetargów na dostawy i zamówienia zmiana wizerunku firmy, poprawa prestiżu wzrost wiarygodności i zaufania w opinii klientów uzyskanie przewagi konkurencyjnej lepszy dostęp do rynku zagranicznego, wzrost eksportu wzrost liczby wygranych przetargów, wzrost liczby klientów, wzrost sprzedaży lepszy dostęp do rynku krajowego, wzrost udziału w rynku redukcja audytów klientów w dużym stopniu 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% w małym stopniu Rys. 5. Korzyści zewnętrzne zaobserwowane po wdrożeniu SZJ Coraz więcej firm ma certyfikowany system zarządzania jakością i jego wdrożenie staje się obecnie w wielu branżach (np. w budowlanej) podstawowym wymaganiem, niezbędnym elementem strategii przedsiębiorstwa pozwalającym się utrzymać na rynku a nie dodatkowym atutem zapewniającym uzyskanie przewagi nad konkurencją.

12 122 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga Klient, mając większy wybór firm posiadających certyfikat SZJ, zwraca więc uwagę na inne kryteria. Nie znaczy to, że efekt marketingowy przestał istnieć, on jedynie zmienił oblicze: teraz wyroby firm bez certyfikatu systemu jakości są częściej pomijane już przy wstępnym wyborze. Przestał więc to być aspekt przewagi konkurencyjnej, a stał się punkt wyjścia do poszukiwania nowych nabywców [5]. Jak to określił menedżer z jednej z firm poligraficznych, wdrożenie systemu staje się dobrowolnym zrozumieniem konieczności, ale jeszcze na początku 2000 r. aż 53% ankietowanych przedsiębiorstw uznawało wzrost pozycji konkurencyjnej za znaczącą korzyść z certyfikacji. certyfikat stał się cennym narzędziem strategii marketingowej możliwość przystąpienia do większej liczby przetargów na dostawy i zamówienia zmiana wizerunku firmy, poprawa prestiżu wzrost wiarygodności i zaufania w opinii klientów uporządkowanie struktury organizacyjnej w firmie uporządkowanie procedur i technik pracy przedsiębiorstwa poprawa sprawności działania organizacji usprawnienie opracowywania, zatwierdzania, aktualizacji i archiwizowania dokumentów poprawa komunikacji wewnętrznej firmy, usprawnienie przepływu informacji szybkie identyfikowanie i rozwiązywanie problemów, unikanie błędów 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% korzyści zewnętrzne korzyści wewnętrzne Rys. 6. Korzyści z wdrożenia SZJ

13 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 123 Zestawiając razem wypowiedzi przedsiębiorstw dotyczące korzyści wewnętrznych i zewnętrznych, można zauważyć, że dominujące są te drugie. Analizując pierwszą dziesiątkę najczęściej występujących korzyści, zajmują one aż pierwsze cztery miejsca (rys. 6). Zewnętrze efekty po pierwsze są bardziej widoczne, często wymierne można określić wzrost sprzedaży, liczbę udziałów w przetargach, pozycję na rynku, po drugie są one łatwiejsze do uzyskania: samo posiadanie certyfikatu systemu i natychmiastowa możliwość posługiwania się tym dokumentem przynosi już pewne korzyści. Powszechne informowanie w reklamach o wdrożeniu systemu nie jest gwarancją jego funkcjonowania, ale spełnia doskonale cele marketingowe. Wewnętrzne korzyści nie tylko sprawiają więcej kłopotów w ich zidentyfikowaniu i zmierzeniu, ale wymagają wiedzy, systematycznej pracy (co wydaje się najtrudniejsze) i są osiągane dopiero po dłuższym okresie stosowania systemu. Uzyskanie certyfikatu nie jest wartością samą w sobie, potrzeba orientacji i wiedzy, aby docenić jego znaczenie w praktycznym zarządzaniu firmą. Jednak w większości firm ani zarząd, ani kadra zarządzająca (czy nawet sami pełnomocnicy) nie mają rozeznania, jakie potencjalne korzyści tkwią w systemie zarządzania jakością i nie umieją korzystać z tego cennego narzędzia, jego podstawowych zasad, np. doskonalenia, komunikacji, zapisów itd. Firma, a zwłaszcza zarząd, musi mieć świadomość, że potrzebuje nie tylko certyfikatu, ale i odpowiedniej wiedzy oraz umiejętności zastosowania wdrożonego systemu. Szacuje się, że po wdrożeniu systemu dopiero 1 3 lat (w zależności od wielkości i złożoności firmy), pracownicy nabywają wszystkie nawyki jakościowe, zaczynają automatycznie wypełniać wymagania systemu bez traktowania tego jako pracy dorywczej i uciążliwej oraz umieją korzystać ze wszystkich możliwości, jakie daje wdrożony system. Dopiero po tym czasie system naprawdę zaczyna działać, przynosząc wszystkie możliwe wewnętrzne korzyści. 6. Analiza problemów występujących podczas funkcjonowania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie Uzyskanie certyfikatu poświadczającego wdrożenie normy ISO 9000 to połowa sukcesu, potem zaczyna się praca polegająca na utrzymaniu i doskonaleniu systemu. Praktyczne stosowanie systemu na co dzień w przedsiębiorstwie nie obywa się bez pewnych trudności. Główny problem wymieniany przez firmy to brak czasu i nadmiar obowiązków w 42% ankietowanych uważa to za duży problem, kolejne 27%, uznało to za trudność występującą w małym stopniu. Na drugim miejscu plasuje się trudność z terminową realizacją zaplanowanych audytów wewnętrznych, mimo że jest to

14 124 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga jedno z podstawowych wymagań systemu, aż 27% przedsiębiorstw boryka się z tym problemem. Tyle samo organizacji narzeka na nadmierną biurokrację, a 25% ma problem z systematycznym wypełnianiem dokumentów. Jedna czwarta respondentów (25%) ocenia, że duży problem stanowi brak wyraźnego przewodnictwa kierownictwa i jego zbyt małe zaangażowanie. Zaangażowanie pracowników jako niewystarczające ocenia 23% organizacji. Wydawałoby się zatem, że pracownicy są więc bardziej aktywni należy jednak zwrócić uwagę, że problem ten jako dotyczący w małym stopniu stwierdziło kolejne 56% firm (przy podobnych 35% odpowiedzi dotyczących kierownictwa). Na zbyt małe zaangażowanie kierownictwa i pracowników narzekali nieznacznie częściej przedstawiciele dużych firm; pozostałe trudności wystąpiły w podobnej skali zarówno w małych, średnich, jak i dużych przedsiębiorstwach. brak czasu, nadmiar obowiązków trudności z terminową realizacją zaplanowanych auditów wewnętrznych biurokracja, zbyt duża liczba dokumentów brak systematyczności w wypełnianiu dokumentów zbyt małe zaangażowanie i brak wyraźnego przewodnictwa kierownictwa zbyt małe zaangażowanie pracowników niewystarczająca wiedza pracowników na temat wymagań i funkcjonowania systemu niestosowanie się do procedur trudności w zmianie filozofii zarządzania na projakościową częsta zmiana struktury firmy lub przepisów prawnych 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% w dużym stopniu w małym stopniu Rys. 7. Trudności występujące podczas funkcjonowania SZJ

15 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 125 Niewystarczająca wiedza pracowników na temat wymagań i funkcjonowania systemu to problem co piątej firmy (21%), podobnie jak niestosowanie się do procedur (19%). Jedynie 13% firm odczuło znaczne trudności w zmianie filozofii zarządzania na projakościową (rys. 7). Brak czasu i nadmiar obowiązków okazał się więc problemem dość powszechnym. Przysparza on najwięcej kłopotów zarówno na etapie wdrażania systemu (w sumie odpowiedź taką udzieliło 81% ankietowanych, w tym 48% uznało ten problem za występujący dużym stopniu), jak i podczas jego późniejszego stosowania (odpowiedź 42% respondentów, w tym 27% określiło trudność jako występującą w stopniu znaczącym) 7. Stopień zadowolenia polskich firm z wdrożonego systemu zarządzania jakością Celem ankiety było m.in. określenie, czy polskie firmy są zadowolone z wdrożonego systemu zarządzania jakością według norm ISO 9000; jak oceniają jego działanie i czy jego stosowanie faktycznie przynosi tak duże korzyści firmom działającym na naszym rynku (zatrudniających ludzi o określonej mentalności, borykającymi się z konkretnymi problemami polskiej gospodarki), jak u zachodnich partnerów. Pytania skierowane do firm, a dotyczące stopnia ich zadowolenia, sprawiały jednak najczęściej najwięcej problemów. Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością ISO Według odpowiedzi udzielonych przez respondentów system funkcjonuje bardzo dobrze w 13% firm badanej grupy. 63% ocenia jego funkcjonowanie jako raczej dobre, 8% uważa, że nie funkcjonuje on najlepiej. 15% badanych uważa, iż trudno jest to ocenić (rys. 8). Wyniki wskazują, że mimo często wyliczanych wad systemu i wielu problemów zaistniałych przy jego funkcjonowaniu, w sumie trzy czwarte badanych (76%) uważa, że system dobrze funkcjonuje w ich przedsiębiorstwie. Jest to dobry wynik na ile jest on jednak rzeczywisty trudno jest ocenić. Nasuwa się pytanie, czy jest to prawda i należy cieszyć się tak dobrymi efektami, czy też badani pełnomocnicy mają tendencję do przymykania oczu na pewne niedociągnięcia i powstały obraz nie odpowiada rzeczywistości? Jak oceniają niektórzy specjaliści, jedynie ok % firm posiadających certyfikat, potrafi przedstawić także skutecznie wdrożony, utrzymany i doskonalony systemem zarządzania jakością [2]. Spośród firm, które dobrze oceniły funkcjonowanie wdrożonego systemu zarządzania jakością, niektóre sygnalizowały jednak występowanie takich problemów, jak zaległości w audytowaniu, problemy z systematycznym wypełnianiem dokumentów. Biorąc pod uwagę, że te działania są bardzo ważne dla prawidłowego

16 126 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga funkcjonowania systemu ISO 9000, można wnioskować o nie najlepszej kondycji systemów zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach % bardzo dobrze raczej dobrze raczej źle trudno powiedzieć Rys. 8. Ocena funkcjonowania SZJ Czy system przyniósł oczekiwane korzyści? Twierdząco na to pytanie odpowiedziało ponad 70% ankietowanych. 21% uznało, że system zdecydowanie spełnił ich oczekiwania, połowa przedsiębiorstw zadowoliła się odpowiedzią raczej tak. Liczba przedsiębiorstw nie usatysfakcjonowanych korzyściami z wdrożenia systemu wyniosła 13%, a kolejne 15% określiło, że trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie (rys. 9) % zdecydowanie tak raczej tak nie trudno powiedzieć Rys. 9. System a oczekiwane korzyści

17 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 127 Porównując jednak motywy wdrażania systemu zarządzania jakością i odpowiedzi firm dotyczące korzyści, jakie przyniósł on ich organizacji, można zauważyć, że nie zawsze SZJ spełnił wszystkie oczekiwania. Poprawa prestiżu była głównym celem wdrożenia w 62% firmach, 52% z nich odczuło znaczącą poprawę w tej dziedzinie. 58% przedsiębiorstw liczyło na poprawę systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa, 48% wyraziło zadowolenie z zaobserwowanej zmiany. Spośród 54% firm, które poprzez systemu dążyły do podniesienia jakości usług, 27% faktycznie zaobserwowało jej poprawę. Walka z konkurencją stanowiła motyw wdrożenia w 33% przedsiębiorstw, lecz tylko 10% odczuło znaczny wzrost swej pozycji względem innych przedsiębiorstw. 32% ankietowanych oczekiwało poprawy produktywności, lecz tylko 4% zaobserwowało zwiększenie wydajności i wzrost rentowności przedsiębiorstwa. Różnica w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Większość przedsiębiorstw (69%) uważa, że system ISO serii 9000 wpłynął pozytywnie na ich pracę. Wdrożenie systemu wywarło zdecydowany wpływ pozytywny na 13% przedsiębiorstw, kolejne 56% respondentów określiło zmianę jako zauważalny wpływ pozytywny. Jedna czwarta ankietowanych (27%) nie zauważyła różnicy w funkcjonowaniu ich organizacji, 2 przedsiębiorstwa (4% badanej grupy) określiły wpływ jako negatywny (rys. 10) % zdecydowany zauważalny wpływ pozytywny wpływ pozytywny nie zauważono różnicy zauważalny wpływ negatywny Rys. 10. Różnica w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Czy certyfikacja jest opłacalna finansowo? Pytanie to przysporzyło najwięcej problemów respondentom ankiety. Jak można zmierzyć tę opłacalność? O ile koszty uzyskania certyfikatu można mniej lub więcej dokładnie podliczyć, to

18 128 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga korzyści, jakie przynosi, często są niewymierne lub trudne do wyraźnego rozgraniczenia. Niemniej jednak jedna trzecia przedsiębiorstw (33%) uważa, że korzyści, jakie przyniósł system zarządzania jakością przewyższają koszty jego wdrożenia i certyfikowania. Przeciwnego zdania jest 15% przedsiębiorstw, natomiast ponad połowa ankietowanych (52%) uznała, że nie jest w stanie udzielić jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie (rys. 11) % tak nie trudno powiedzieć Rys. 11. Opłacalność certyfikacji SZJ Na postawie wyników można sformułować kilka wniosków: po pierwsze, powraca opisywana już kwestia bardzo wysokich kosztów wdrożenia i certyfikacji systemów, po drugie, wyniki ankiety wskazują jednoznacznie, że polskie przedsiębiorstwa w większości nie potrafią konkretnie ocenić wpływu wdrożenia i certyfikowania systemu zarządzania jakością na poziom swoich kosztów, utargów i zysków. Nieliczne firmy przeprowadzają takie analizy czy nawet rachunek kosztów jakości. Pozostałe przedsiębiorstwa opierają się najczęściej na dostępnych publikacjach, materiałach przygotowywanych często przez same jednostki certyfikujące, które zapewniają o celowości wdrożenia i wielu korzyściach wynikających z tego posunięcia. Korzyści te szacowane są jednak pośrednio, rzadko kiedy ujmowane w statystykach liczbowych. Istotny problem tkwi w tym, że ani teoretycy, ani praktycy tej dziedziny nie opracowali jednoznacznych sposobów mierzenia efektywności certyfikowanych systemów jakości w przedsiębiorstwach. W literaturze zdecydowanie brak powszechnie akceptowanych metod ewidencji i analizy kosztów oraz korzyści wynikających z wdrożenia, czy innych dokładnych wskaźników, które jednoznacznie mogłyby potwierdzić efektywność systemów jakości [1].

19 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 129 K. Lisiecka [4] proponuje kilka sposobów szacowania efektywności wdrożenia, jednak zastrzega, że konieczna jest wielowymiarowa ocena i ostrożna interpretacja uzyskanych wyników. Dzieje się tak dlatego, że nakłady na ISO dotyczą strefy regulacyjnej, czyli strefy zarządzania przedsiębiorstwem, gdzie trudno jest jednoznacznie rozgraniczyć, które zjawiska i korzyści są efektem wprowadzenie systemu, i jaki dochód/oszczędność one przyniosły. Rekomendacja systemu zarządzania jakością według ISO Rozważając zatem wszystkie korzyści i problemy związane z wdrożonym systemem, ankietowanym postawiono pytanie, czy poleciliby wdrożenie systemu ISO przedsiębiorstwom z ich branży. Trzy czwarte badanych (75%) odpowiedziało tak, 4 firmy (8% badanej grupy) odradzałoby ten krok. 17% badanych uważa, że trudno jest udzielić odpowiedzi na to pytanie (rys. 12) % tak nie trudno powiedzieć Rys. 12. Rekomendacje systemu ISO 9000 firmom tej samej branży Wyniki wskazują, że przedsiębiorstwa są zadowolone z funkcjonujących systemów zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w sektorze usług. 8. Wnioski 1. Wdrożenie systemu jest uznawane za konieczność dzisiejszego rynku. Głównym jego celem jest poprawa prestiżu firmy i wykorzystanie certyfikatu do celów marketingowych. 2. Zdecydowana większość firm korzysta z usług firm doradczych podczas procesu wdrażania systemu.

20 130 Tadeusz Sikora, Agnieszka Bałaga 3. Najczęściej spotykane problemy podczas wdrażania systemu związane były z obciążeniem pracowników, ich niechęcią do wprowadzania zmian i obawą przed biurokratyzacją. 4. Największe znaczenie dla firm miały korzyści zewnętrzne: wykorzystanie posiadanego certyfikatu do celów marketingowych, możliwość przystąpienia do większej liczby przetargów i poprawa prestiżu firmy. Posiadanie certyfikowanego systemu jakości nie przynosi już jednak znacznej przewagi konkurencyjnej. Wśród korzyści wewnętrznych najczęściej wymieniane było uporządkowanie struktury organizacyjnej w firmie oraz uporządkowanie procedur i technik pracy w przedsiębiorstwie, co sprzyjało ogólnej poprawie sprawności działania organizacji. 5. Do głównych trudności występujących podczas funkcjonowania systemu w badanych firmach zaliczyć można brak czasu i nadmiar obowiązków pracowników, trudności z terminową realizacją auditów wewnętrznych i biurokrację. Dużo firm narzekało także na zbyt małe zaangażowanie pracowników. 6. Menedżerowie ds. jakości badanych firm są raczej zadowoleni z funkcjonującego systemu jakości. Choć nie brakuje głosów krytycznych, uważają, że spełnił on ich oczekiwania i przyczynił się do poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa. Polecają wdrożenie systemu zarządzania jakością według norm ISO 9000 innym firmom, choć nie są w stanie określić opłacalności tej inwestycji. Istnieje zatem potrzeba stworzenia mierników pozwalających ocenić efektywność i opłacalność wdrożenia systemu ISO Co raz więcej polskich firm ma lub dąży do uzyskania certyfikowanego systemu zarządzania jakością według norm ISO Z uwagi na liczbę przedsiębiorstw wyniki gospodarcze i wejście Polski do Unii Europejskiej, firmy certyfikujące znalazły się w niszy rynkowej i metodą ekspansywną zdobywają ten rynek. Pora jednak zadać pytanie o jakość przyznawanych certyfikatów. Mimo dość dokładnie określonych wytycznych oceny (audyt certyfikujący), trzeba zauważyć, że niektóre firmy nie spełniają wszystkich wymagań niezbędnych do uzyskania certyfikatu. Powinno się zatem weryfikować pracę firm konsultingowych i oceniać na bieżąco jakość ich usług, by ochronić firmy szczególnie małe, kuszone ofertami atrakcyjnymi cenowo, przed amatorskimi doradcami. Praca jednostek certyfikujących także powinna podlegać kontroli, aby zapobiec przyznawaniu certyfikatów i pobieraniu wymaganych opłat wówczas, gdy wdrożony w przedsiębiorstwie system jakości nie spełnienia wymagań ujętych w normach ISO serii Firmy zainteresowane certyfikacją SZJ powinny weryfikować kryteria doboru jednostki certyfikującej i firmy doradczej, aby uzyskać pomoc zespołu profesjonalistów, który fachowo wspomoże jakościowy rozwój firmy.

21 Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością 131 Literatura [1] Durok A., Zarządzanie przez jakość w polskich firmach, Problemy Jakości 2000, nr 12. [2] Kamiński S., Wartość certyfikatu, Puls Biznesu, dodatek specjalny Polska jakość [3] Lewandowska M., Normy ISO w praktyce, Problemy Jakości 2001, nr 2. [4] Lisiecka K., Czy certyfikacja według ISO 9000 się opłaca? [w:] Techniczne i ekonomiczne aspekty jakości, red. S. Doroszewicz, Szkoła Główna Handlowa, Kolegium Zarządzania i Finansów, Warszawa 2002 [5] Wawak S., Zarządzanie jakością: teoria i praktyka, Helion, Gliwice Evaluation of the Functioning of the ISO 9000 Quality Management System Exemplified by Service Enterprises More and more Polish service enterprises implement the ISO 9000 systems to meet the requirements of their trade partners, cope with the sharpening competition, and in order to improve the working methods and maintain the service quality. In spite of the fact that the number of certificates issued dynamically increases, the results are still unsatisfactory as compared with the European Union members, although Polish enterprises show a distinct increase in the pro-quality consciousness. The research carried out on a group of service enterprises have made it possible to verify the opinions of quality managers on the ISO 9000 management system functioning in their firms: implementation motives, benefits and difficulties connected with its use, degree of satisfaction. The results of the survey are optimistic. In spite of various difficulties the firms are satisfied with the implemented quality management systems and see the favourable effects of these systems on their activities. The quality management systems established according to the requirements of ISO 9000 prove effective under the conditions of the economy of Poland and that is why they are more and more commonly used.