Budowanie relacji z otoczeniem jako kompetencja organizacji
|
|
- Tomasz Sobolewski
- 9 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 143 A N N A L E S U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K O D O W S K A L U B L I N P O L O N I A VOL. XLII, 10 SECTIO H 2008 Wydzia³ Ekonomiczny UMCS IWONA MENDRYK Budowanie relacji z otoczeniem jako kompetencja organizacji Building the relations with the surroundings institutions as organizational competence Abstrakt: Ka de przedsiêbiorstwo jest uzale nione od otoczenia, które legitymizuje jego dzia³alnoœæ oraz umo liwia funkcjonowanie dziêki dostarczaniu niezbêdnych zasobów. Podtrzymywanie kontaktów z ró norodnymi grupami otoczenia jest wiêc niezbêdnym elementem dzia³alnoœci ka dej organizacji. Proces budowania i podtrzymywania relacji z otoczeniem mo na analizowaæ z punktu widzenia kompetencji przedsiêbiorstwa. Proces ten nazwano kompetencj¹ architektoniczn¹ i okreœlono jako kompetencjê do Celem artyku³u jest wykazanie zasadnoœci takiego podejœcia w kontekœcie niezbêdnoœci do funkcjonowania przedsiêbiorstwa uczestnictwa w skomplikowanej sieci powi¹zañ z ró norodnymi grupami interesu (stakeholders). WPROWADZENIE Introduction Funkcjonowanie wspó³czesnych przedsiêbiorstw oparte jest na nowych paradygmatach, dotycz¹cych zarówno procesu zarz¹dzania jak i relacji z otoczeniem spo³ecznym i instytucjonalnym. D³ugoterminowy rozwój przedsiêbiorstwa coraz bardziej jest uzale niany od czynników œrodowiskowych, kulturowych i spo- ³ecznych. Ekonomii dóbr i œrodków produkcji, czyli ekonomii policzalnej dotykalnej (tangible economics), przeciwstawia siê nowe pojêcia oparte na wartoœciach niewymiernych ekonomii niepoliczalnej (intangible), takie jak to samoœæ, informacja, wartoœæ intelektualna, kompetencje, wiedza czy reputacja. 1 1 D. W a l c z a k - D u r a j, Spo³eczne uwarunkowania funkcjonowania przedsiêbiorstw w wa-
2 144 Iwona Mendryk Podstawowymi zjawiskami, warunkuj¹cymi podejmowane przez organizacje dzia³ania, zdaj¹ siê byæ: globalizacja, przypisywanie kluczowej, dla rozwoju gospodarek, roli wiedzy i informacji oraz ³¹cznoœæ sieciowa wszystkiego i wszystkich. Przedsiêbiorstwom przychodzi mierzyæ siê z rzeczywistoœci¹ wielokrotnych powi¹zañ, procesem zaniku dystansu czasu i przestrzeni miêdzy uczestnikami rynku, zacieraniem granic i stref wp³ywów oraz przenikaniem siê ró norodnych struktur. Konsekwencj¹ globalizacji jest proces umiêdzynarodowienia przedsiêbiorstw, co powoduje, e w sk³ad ich otoczenia w³¹czane s¹ coraz to nowe elementy, które do niedawna nie mia³y dla przedsiêbiorstw wiêkszego znaczenia. Relacje miêdzy elementami, czêsto bardzo ró nymi i odleg³ymi, staj¹ siê coraz silniejsze i bli sze. Wyzwaniem staje siê identyfikacja elementów otoczenia znacz¹cych dla funkcjonowania organizacji, zarówno w sensie stwarzanych przez nie okazji jak i bycia potencjalnym Ÿród³em zagro enia dla rozwoju przedsiêbiorstwa. Proces zarz¹dzania przedsiêbiorstwem we wszystkich swych aspektach uwzglêdniaæ musi zmiennoœæ otoczenia, gdzie zasadniczymi tendencjami s¹ 2 : w wzrost nowoœci zmiany, co oznacza, e wa ne wydarzenia wp³ywaj¹ce na przedsiêbiorstwo coraz bardziej odbiegaj¹ od tego, co by³o znane z przesz³oœci, w wzrost intensywnoœci otoczenia œwiadcz¹cy o tym, e utrzymanie po³¹czeñ miêdzy przedsiêbiorstwem a jego partnerami w otoczeniu poch³ania coraz wiêcej uwagi i energii kierownictwa, w wzrost szybkoœci zmian zachodz¹cych w otoczeniu, w rosn¹ca z³o onoœæ otoczenia. W tak zmiennej i niepewnej rzeczywistoœci szans¹ na przetrwanie staje siê budowa zasobów wewnêtrznych, opartych na wiedzy, które umo liwiaj¹ osi¹ganie przewagi konkurencyjnej. Tego rodzaju zasoby czêsto okreœla siê mianem kompetencji organizacji i wskazuje na fakt, e przedsiêbiorstwo, chc¹c odnosiæ sukcesy, musi budowaæ swój potencja³ konkurencyjny w oparciu o kompetencje, które J. Kay okreœla jako wyró niaj¹ce i zalicza do nich: architekturê relacji miêdzy przedsiêbiorstwem a jego œrodowiskiem, reputacjê przedsiêbiorstwa, jego wiedzê i innowacyjnoœæ oraz zasoby strategiczne. 3 runkach globalizacji i Nowej Ekonomii, [w:] Przedsiêbiorstwo na prze³omie wieków. Zarz¹dzanie. Restrukturyzacja. Rozwój, pod red. M. Sierpiñskiej, A. Jaki, ABRYKS, Kraków 2006,s H. A n s o f f, Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1985, s J. K a y, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 98.
3 145 RELACJE PRZEDSIÊBIORSTWA Z OTOCZENIEM The relations of an enterprise and surroundings institutions Na potrzeby niniejszego opracowania szczególn¹ uwagê zwróciæ nale y na architekturê relacji (powi¹zañ) miêdzy przedsiêbiorstwem a jego œrodowiskiem. Architekturê tê tworz¹ relacje rozwijaj¹ce siê w trzech, powi¹zanych ze sob¹ obszarach, tj. wewnêtrznym, zewnêtrznym i sieciowym. Architekturê wewnêtrzn¹ tworz¹ stosunki pomiêdzy w³aœcicielami przedsiêbiorstwa, w³aœcicielem lub w³aœcicielami a zarz¹dzaj¹cym lub zarz¹dzaj¹cymi, zarz¹dzaj¹cym a podleg³ym mu personelem kierowniczym na ró nych szczeblach i w ró nych obszarach zarz¹dzania, pomiêdzy kierownikami a personelem wykonawczym itp. Wszystkie te relacje mieszcz¹ siê w ramach organizacyjnych przedsiêbiorstwa i tworz¹ jego architekturê wewnêtrzn¹. Architektura zewnêtrzna, kszta³towana przez przedsiêbiorstwo, obejmuje stosunki pomiêdzy nim a jego zewnêtrznymi interesariuszami, zw³aszcza dostawcami, klientami, agencjami rz¹dowymi, partnerami, zwi¹zkami zawodowymi, grupami nacisku itp. Stosunki te s¹ pod³o em rozwoju kultury biznesu. 4 Niektóre spoœród stosunków przedsiêbiorstwa z podmiotami zewnêtrznymi ulegaj¹ z czasem zmianie i nabieraj¹ bardziej trwa³ego charakteru poprzez formalizowanie ich na zasadzie d³ugookresowych umów o kooperacji, wspólnych przedsiêwziêæ czy kontraktów relatywnych zwanych w ekonomii umow¹ domnieman¹. Kontrakty maj¹ charakter relatywny, gdy stosunki miêdzy podmiotami wymagaj¹ wspó³dzia³ania, wspó³pracy czy te gdy strony korzystaj¹ na obustronnym zaanga owaniu. Najwa niejszymi cechami tego typu kontraktu s¹: wzajemne zaufanie, brak precyzyjnego sformu³owania warunków nawi¹zywania stosunków oraz dobrowolnie i samodzielnie uzgodniony sposób realizowania kontraktu. 5 Architektura zewnêtrzna, powstaj¹ca na bazie umów o ró nym stopniu sformalizowania, tworzy tzw. architekturê sieci. Sieci tworz¹ luÿno powi¹zane ze sob¹, w ró nym stopniu autonomiczne jednostki, realizuj¹ce wspólne zadania, ale zachowuj¹ce odrêbnoœæ. Coraz powszechniejsze zjawisko poszukiwania przez przedsiêbiorstwa szans na rozwój przez wspó³uczestnictwo w sieciach stanowi przes³ankê dla bli szego przyjrzenia siê temu zjawisku. Powszechnie wyró nia siê piêæ podstawowych uk³adów sieciowych 6 : 4 J. C z u p i a ³, Czynniki zrównowa onego rozwoju przedsiêbiorstwa a jego umiêdzynarodowienie, [w:] Wspólna Europa. Zrównowa ony rozwój przedsiêbiorstw a relacje z interesariuszami, pod red. H. Brdulak, T. Go³êbiowskiego, SGH, Warszawa 2005, s E. G ³ u s z e k, Zarz¹dzanie zasobami niematerialnymi przedsiêbiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu, Wroc³aw 2004, s A. K. K o Ÿ m i ñ s k i, Zarz¹dzanie w warunkach niepewnoœci, WN PWN, Warszawa 2004, s. 40.
4 146 Iwona Mendryk 1. Sojusze i wspólne przedsiêwziêcia, w ramach których dwóch lub wiêcej partnerów wspólnie realizuje jakieœ zadanie (np. opracowanie nowego produktu czy opanowanie nowego rynku), znacznie trudniejsze, kosztowniejsze i bardziej oddalone w czasie dla ka dego z nich pojedynczo. 2. Uk³ady dostawca odbiorca, w ramach których czêœæ kosztów, inicjatywy i korzyœci z wytwarzanego produktu przechodzi w gestiê dostawców lub podwykonawców czêsto przejmuj¹cych te czêœæ inicjatywy w sferze rozwoju nowych produktów oraz charakteru, jakoœci i zakresu us³ug œwiadczonych na rzecz innych elementów sieci. 3. Filie przedsiêbiorstw dzia³aj¹cych stosunkowo samodzielnie na rynkach wzglêdnie wyodrêbnionych geograficznie i (lub) produktowo. 4. Strategiczne jednostki biznesu, czyli jednostki realizuj¹ce wzglêdnie samodzielnie w³asne modele biznesu i w³asne strategie rozwoju dotycz¹ce okreœlonych konfiguracji: produkt rynek. 5. Firmy wykupione, przejête lub sprzedane przez inne i z tego powodu utrzymuj¹ce z nimi zwi¹zki wspó³pracy. Stosunki panuj¹ce w obszarze aktywnoœci przedsiêbiorstwa w sieciach stanowi¹ podstawê rozwoju kultury wspó³dzia³ania organizacji. W sieciach nastêpuje zatarcie granicy miêdzy organizacj¹ a jej otoczeniem; do wnêtrza organizacji przenikaj¹ procesy wi¹zane z jej otoczeniem: gry ekonomicznej i politycznej lub quasi-politycznej. Kontakty miêdzy jednostkami sieci nabieraj¹ charakteru rynkowego: sprzedaj¹ sobie one wzajemnie dobra i us³ugi po wynegocjowanych cenach, czêsto konkuruj¹c z alternatywnymi dostawcami spoza sieci. Jednostki sieci prowadz¹ jednoczeœnie miêdzy sob¹ grê o w³adzê i wp³ywy w sieci. Dla osi¹gniêcia tego celu pos³uguj¹ siê miêdzy innymi blokadami i zniekszta³ceniem oraz opóÿnieniem informacji, czêsto zawieraj¹c koalicje ofensywne lub obronne. 7 Charakter architektury przedsiêbiorstwa ma, niepodlegaj¹cy dyskusji, fundamentalny wp³yw na sprawnoœæ i skutecznoœæ jego dzia³ania. Stopieñ skomplikowania interakcji sprawia, e architektura powi¹zañ przedsiêbiorstwa z jego œrodowiskiem powstaje jako wypadkowa oddzia³ywania wielu, czêsto sprzecznych si³ i d¹ eñ generowanych przez ró norodne podmioty, dzia³aj¹ce pod wp³ywem ró nych interesów i ró nych grup nacisku. Ka de przedsiêbiorstwo stara siê kszta³towaæ swoje otoczenie, podejmuj¹c ró norodne próby, lecz efekt tych dzia³añ nie zawsze jest zadowalaj¹cy, co oczywiœcie nie powinno przes¹dzaæ o zaniechaniu starañ w zakresie kszta³towania przyjaznego œrodowiska spo³eczno-politycznego czy kszta³towania kontekstu technicznego dzia³alnoœci organizacji. 8 7 Ibid., s Szerzej o kszta³towaniu i kontroli przysz³oœci firmy, œrodkach, zmierzaj¹cych do ugrunto-
5 147 Budowa architektury firmy staje siê tym wa niejsza, e wspó³czesne przedsiêbiorstwa to organizacje relacji, organizacje zwi¹zków, sieci relacji miêdzyludzkich, których dzia³alnoœæ gospodarcza oparta jest na potê nej sile powi¹zañ, a podstaw¹ funkcjonowania staje siê nieograniczony dostêp do dostawców, partnerów strategicznych, konkurentów i odbiorców, gotowoœæ i ³atwoœæ zmiany wzajemnych stosunków miêdzy rozproszonymi, po³¹czonymi w sieæ zespo- ³ami oraz szeroka mo liwoœæ zlecania operacji czy zadañ do wykonania poszczególnym kooperantom. 9 Budowanie sieci relacji jest immanentn¹ cech¹ ka dej organizacji, wynikaj¹c¹ z jej w³aœciwoœci jako systemu otwartego, który dokonywaæ musi sta³ej wymiany z otoczeniem, gdy tylko ta umo liwia mu przetrwanie i rozwój. Im bardziej œwiadomym i metodycznym dzia³aniem zarz¹dów, kadry kierowniczej i pracowników przedsiêbiorstw bêdzie kszta³towanie relacji oraz troska o oparcie ich na zaufaniu i wiarygodnoœci, tym wiêksze prawdopodobieñstwo zyskania aprobaty dla dzia³añ biznesowych, utrwalenie pozytywnego wizerunku firmy na rynku, stworzenie solidnych podstaw do wykreowania wysokiej reputacji, a w koñcu wzrost sprzeda y i zysków. Dla usystematyzowania dzia³añ podejmowanych na rzecz budowy relacji miêdzy organizacj¹ a otoczeniem przydatne s¹ za³o enia teorii stakeholders (interesariuszy, strategicznych kibiców organizacji), wed³ug których interesariusze to 10 : grupy, instytucje, organizacje, które spe³niaj¹ dwa warunki: po pierwsze maj¹ swoj¹»stawkê«w dzia³aniu firmy, w jej decyzjach i jej efektach; po drugie s¹ w stanie wywrzeæ efektywn¹ presjê na organizacjê. Teoria interesariuszy to koncepcja prowadzenia dzia³alnoœci gospodarczej poprzez budowanie przejrzystych, d³ugoterminowych i trwa³ych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami (interesariuszami) w³aœcicielami, pracownikami, klientami, dostawcami i kooperantami, spo³ecznoœci¹ lokaln¹ i rz¹dem. Interesariusze wp³ywaj¹ na dzia³alnoœæ organizacji i pozostaj¹ pod wp³ywem jej dzia³alnoœci. Ka dy z nich przedstawia wewnêtrzn¹ wartoœæ i zabiega o ni¹, czyli ywi okreœlone oczekiwania. Jednoczeœnie stara siê, aby jego oczekiwania zdominowa³y oczekiwania innych interesariuszy i aby jego interes by³ przedk³awania legitymizacji przedsiêbiorstwa z punktu widzenia interesu spo³ecznego, konkretnych dzia- ³aniach na rzecz ukszta³towania kontekstu spo³eczno-politycznego zgodnego z interesami przedsiêbiorstwa, jak równie o mo liwoœciach kszta³towania kontekstu technologicznego oraz mo liwoœciach wp³ywu na kszta³t rynków i konkurencji (np. strategie dominacji rynku, integracja pozioma i pionowa, transfer ryzyka na inne podmioty) [w:] Y. A l l a i r e, M. E. F i r s i r o t u, Myœlenie strategiczne, WN PWN, Warszawa F. K r a w i e c, S. K r a w i e c, Koncepcja marketingu w firmie relacji, [w:] Wspólna Europa. Zrównowa ony rozwój przedsiêbiorstw a relacje z interesariuszami, pod red. H. Brdulak, T. Go³êbiowskiego, SGH, Warszawa 2005, s K. O b ³ ó j, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 111.
6 148 Iwona Mendryk dany ponad interes innych. 11 Teoria interesariuszy pozwala na okreœlenie charakteru istniej¹cych zwi¹zków miêdzy organizacj¹ a jej interesariuszami; wskazuje równie na mo liwoœci osi¹gania celów przedsiêbiorstwa poprzez identyfikacje tych grup oraz ich zmieniaj¹cych siê potrzeb i oczekiwañ. Analizuj¹c rodzaje relacji, jakie zachodz¹ miêdzy interesariuszami a organizacj¹, wyró nia siê trzy zasadnicze grupy 12 : w Grupa pierwsza to wszyscy ci, którzy wspó³tworz¹ przedsiêbiorstwo swoj¹ prac¹, swoj¹ wiedz¹ i kompetencjami, swymi kapita³ami, mieszcz¹cy siê w obrêbie przedsiêbiorstwa. Relacje miêdzy tymi interesariuszami a przedsiêbiorstwem maj¹ charakter substanowi¹cy. Substanowi¹cy interesariusze (consubstancial stakeholders) to tacy, bez których biznes sam w sobie nie móg³by istnieæ, czyli pracownicy, akcjonariusze czy w³aœciciele. w Druga grupa interesariuszy zwi¹zana jest bezpoœrednio z dzia³alnoœci¹ przedsiêbiorstwa. Zalicza siê tu klientów, kooperantów, dostawców, konkurentów. Zwi¹zek pomiêdzy nimi a przedsiêbiorstwem ma charakter formalnego kontraktu, st¹d ich nazwa interesariusze kontraktowi (contractual stakeholders). w Trzeci¹ grupê stanowi¹ ró ne wspólnoty pocz¹wszy od wspólnoty lokalnej a do wspólnoty pañstwowej czy nawet globalnej. Grupê tê tworz¹ wszystkie instytucje spo³eczne i rz¹dowe, a ich relacje z przedsiêbiorstwem maj¹ charakter kontekstowy (contextual stakeholders). Do skutecznego budowania architektury relacji istotne jest nie tylko zidentyfikowanie interesariuszy, ale równie odpowiedÿ na pytanie, jakie s¹ oczekiwania poszczególnych grup otoczenia. Ka da z nich wysuwa inne postulaty w stosunku do przedsiêbiorstwa, dlatego jego dzia³ania powinny byæ tak konstruowane, aby umo liwia³y równowa enie interesów udzia³owców zewnêtrznych. Obok faktu zdefiniowania grup interesariuszy i identyfikacji ich oczekiwañ pojawia siê równie problem zdiagnozowania sposobu oddzia³ywania grup interesu na organizacjê. Interesariusze, jako dostawcy zasobów, mog¹ domagaæ siê konkretnych dzia- ³añ ze strony organizacji, próbowaæ modyfikowaæ jej zachowania czy ograniczaæ dzia³alnoœæ poprzez nasilenie zewnêtrznej kontroli. Wskazaæ mo na na dwa podstawowe sposoby oddzia³ywania grup interesariuszy 13 : 11 S. B e r m a n, T. J o n e s, A. C. W i c k, Convergent Stakeholders Theory, Academy of Management Review 1999, No 24, 2, s A. P a l i w o d a - M a t i o l a ñ s k a, Teoria interesariuszy w zarz¹dzaniu wspó³czesnym przedsiêbiorstwem, [w:] Wspólna Europa. Zrównowa ony rozwój przedsiêbiorstw..., s Ibid., s. 244.
7 149 1) strategia wstrzymywania dostarczania zasobów, maj¹ca na celu zmianê zachowania firmy; mo e to byæ zaprzestanie dostaw konkretnego surowca, strajk pracowników czy bojkot produktów firmy przez konsumentów; 2) strategia okreœlania charakteru u ytkowania zasobu; interesariusze dostarczaj¹ zasób, ale pod okreœlonymi warunkami. Wy ej wskazane rodzaje wp³ywu mog¹ zagra aæ funkcjonowaniu przedsiêbiorstwa. Odpowiednie ukszta³towanie architektury relacji z interesariuszami sprawia, e korzyœci p³yn¹ce z wykorzystania (mo liwoœci wykorzystania) relacji góruj¹ nad potencjalnymi zagro eniami. Warunkiem podstawowym budowania powinno byæ zaufanie, które okreœliæ mo na, wed³ug T. Sztompki, jako zak³ad o przysz³e zachowania innych, od których zale ymy 14, rodzaj oczekiwania niweluj¹cego strach przed oportunistycznymi zachowaniami partnera (jak podaj¹ Bradach, Eccles) 15, pochodna okreœlonych norm i wartoœci (tzw. zaufanie oparte na wiedzy) lub (wg Gulatiego) wynik okreœlonych sankcji, zniechêcaj¹cych do zachowañ oportunistycznych (tzw. zaufanie oparte na kalkulacji). 16 Na bazie zaufania mo liwe jest wykorzystanie relacji do 17 : w skutecznego zarz¹dzania uczeniem siê od partnerów, gdy relacje opieraj¹ce siê na zaufaniu pozwalaj¹ na wypracowanie okreœlonych, specyficznych i specjalistycznych rutyn s³u ¹cych transferowi wiedzy i informacji, w u³atwienia w zakresie ochrony cennej dla przedsiêbiorstwa wiedzy (co szczególnie wa ne w aliansach, gdzie zbyt du y, niekontrolowany wyciek wiedzy mo e doprowadziæ do dominacji partnera, jego usamodzielnienia siê i zerwania wspó³pracy), w efektywnego zarz¹dzania konfliktem, wyra aj¹cego siê w wiêkszej przejrzystoœci i otwartoœci komunikacji miêdzy stronami i wspólnym rozwi¹zywaniem problemów, co kreuje potencjalnie u yteczne kana³y uczenia siê i transferu wiedzy. KOMPETENCJE ORGANIZACJI Organization competence Termin kompetencje organizacyjne, pomimo e coraz chêtniej i czêœciej eksploatowany w literaturze przedmiotu, nie doczeka³ siê jasnej i klarownej de- 14 A. K. K o Ÿ m i ñ s k i, Zarz¹dzanie w warunkach niepewnoœci, WN PWN, Warszawa 2004, s E. G ³ u s z e k, Zarz¹dzanie zasobami niematerialnymi przedsiêbiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu, Wroc³aw 2004, s Ibid., s Ibid., s
8 150 Iwona Mendryk finicji. Ogólnoœæ podawanych sformu³owañ wskazuje na trudnoœci w precyzyjnym wyjaœnieniu, czym s¹ kompetencje organizacyjne. Powszechnie panuje jednak przekonanie, e s¹ one swoistymi, opartymi na wiedzy, elementami zasobów organizacji, które odgrywaj¹ znacz¹c¹ rolê w uzyskiwaniu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej. M. Bratnicki 18 wyró nia pojêcie zdolnoœci, które przypisuje poszczególnym jednostkom ludzkim, i pojêcie kompetencji, odnosz¹ce siê do poziomu ca³ej organizacji. W jego opinii kompetencje polegaj¹ na integrowaniu wiedzy (zdolnoœci jednostek i zasobów) do zrealizowania jakiegoœ celu. Tak rozumiane kompetencje s¹ w istocie zdolnoœciami osób zarz¹dzaj¹cych organizacj¹, maj¹cych wp³yw na podejmowanie najwa niejszych dla niej decyzji. S¹ to zdolnoœci do pozyskania odpowiednich zasobów, w tym ludzi i w³aœciwego wykorzystywania ich do realizacji przyjêtej strategii. Kompetencja jest mo noœci¹ integrowania technicznej, mened erskiej i innej wiedzy eksperckiej ze zdolnoœciami i procesami. 19 Kompetencje maj¹ charakter bardziej strategiczny ni operatywny. Ich g³ównym celem jest umo liwienie udzielenia specyficznych odpowiedzi, a w efekcie realizacji zamierzenia strategicznego. Warto wskazaæ, e kompetencje przedsiêbiorstwa: w mo na rozumieæ jako mo liwoœæ, umiejêtnoœæ uzyskania okreœlonego wyniku czy rezultatu na okreœlonym poziomie (umiejêtnoœæ wykonania okreœlonych zadañ czy realizacji okreœlonych celów); w maj¹ zawsze wzglêdny charakter, musz¹ byæ odniesione do jakiegoœ standardu, za³o onego celu czy zadania. Analizuj¹c kompetencje, nale y wyjœæ od tego punktu odniesienia zawartego w pytaniu kompetencje do czego?, w jakim zakresie? ; w przejawiaj¹ siê w umiejêtnoœci dzia³ania w sposób adekwatny do wymagañ sytuacji. Na potrzeby niniejszego opracowania przyjêto, e kompetencje organizacyjne to po³¹czenie wiedzy i umiejêtnoœci nale ¹cych do organizacji (w przeciwieñstwie do kompetencji indywidualnych). S¹ one wbudowane w procesy, systemy i struktury organizacji i przyswojone przez wszystkich jej cz³onków. Opieraj¹ siê na zestawach dzia³añ rutynowych, bêd¹cych podstaw¹ organizacyjnego systemu przechowywania wiedzy i ustanawiania regularnych wzorców zachowañ. Kompetencje wyró niaj¹ organizacjê w otoczeniu i zapewniaj¹ przewagê konkurencyjn¹, jeœli s¹ wartoœciowe z punktu widzenia prowadzonej dzia³alnoœ- 18 M. B r a t n i c k i, Kompetencje przedsiêbiorstwa. Od okreœlania kompetencji do zbudowania strategii, Placet, Warszawa Ibid., s. 33.
9 151 ci, s¹ trudne (i/lub zbyt kosztowne) do imitacji oraz maj¹ w³aœciwoœci wskazuj¹ce na ich rzadkoœæ. Relacje przedsiêbiorstwa z jego œrodowiskiem zaliczyæ mo na do zasobów przedsiêbiorstwa, które mog¹ byæ Ÿród³em jego przewagi konkurencyjnej. Wskazaæ nale y tu na fakt, e architektura relacji to zasób nieimitowalny i niezastêpowalny, który kreuje wartoœæ sam w sobie, a równoczeœnie stanowi œrodek u³atwiaj¹cy dostêp do wartoœciowych, najczêœciej nieimitowalnych zasobów i umiejêtnoœci. Dziêki nawi¹zywaniu i podtrzymywaniu relacji przedsiêbiorstwo mo e pozyskiwaæ zarówno zasoby podstawowe, takie jak informacja, kapita³, us³ugi niezbêdne do funkcjonowania, jak i mo liwoœæ kreacji unikatowych, generuj¹cych wartoœæ zasobów. Sieæ relacji przedsiêbiorstwa jest równie zasobem unikatowym i specyficznym, gdy wyrasta czêsto z osobistych kontaktów przedstawicieli przedsiêbiorstwa i jest ukszta³towany w sposób odpowiadaj¹cy jego specyficznym potrzebom. 20 Architektura relacji budowana jest stopniowo, w trakcie rozwoju przedsiêbiorstwa, umacniania siê jego reputacji i zdobywania zaufania w grupach interesariuszy. Ze wzglêdu na specyfikê dzia³añ przedsiêbiorstwa, indywidualn¹ œcie kê rozwoju oraz zjawisko kompresji czasu sieæ relacji nie jest zasobem podlegaj¹cym imitacji przez konkurentów. Czynnikiem wzmacniaj¹cym w zakresie niemo noœci stwierdzenia si³y i rodzaju wp³ywu poszczególnych zwi¹zków w sieci na funkcjonowanie przedsiêbiorstwa przez jego konkurentów jest niejasnoœæ przyczynowo-skutkowa co do wk³adu poszczególnych uczestników sieci w jej tworzenie i podtrzymywanie. Zasoby pozyskiwane przez organizacjê poprzez uczestnictwo w sieci równie mo na okreœliæ jako unikatowe i specyficzne, gdy s¹ one generowane przez kombinacjê ró nych aktywów dostarczanych przez wiele sieci kontaktów. Zasobem takim mo e byæ np. specyficzna wiedza, umo liwiaj¹ca szybk¹ reakcjê na zmiany rynkowe. KOMPETENCJA PRZEDSIÊBIORSTWA DO BUDOWANIA RELACJI Enterprise competence to build relations Na budowanie relacji z otoczeniem oraz pracownikami sk³ada siê zarówno wiedza indywidualna jak i wiedza organizacyjna oraz szereg umiejêtnoœci, które tworz¹ kompetencjê organizacyjn¹. 20 E. G ³ u s z e k, Zarz¹dzanie zasobami niematerialnymi przedsiêbiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu, Wroc³aw 2004, s. 242.
10 152 Iwona Mendryk Kompetencjê tê mo na nazwaæ kompetencj¹ architektoniczn¹ i opisaæ poprzez elementy sk³adowe, którymi s¹: w umiejêtnoœæ budowania relacji, w umiejêtnoœæ podtrzymywania relacji w umiejêtnoœæ modyfikowania kierunku, si³y, rodzaju relacji, w umiejêtnoœæ wykorzystania potencja³u relacji. Budowa sieci relacji satysfakcjonuj¹cych strony mo liwa jest tylko wtedy, gdy zidentyfikowani s¹ potencjalni uczestnicy relacji, rozpoznane s¹ oczekiwania stron co do natury relacji i p³yn¹cych z nich korzyœci oraz gdy relacje te oparte s¹ na zaufaniu. Utrata zaufania do przedsiêbiorstwa, stosowanie przez interesariuszy zasady ograniczonego zaufania (np. przejawy konsumenckiego niepos³uszeñstwa, wzrost zainteresowania dzia³aniami przedsiêbiorstwa przez organy kontroli zewnêtrznej, oportunistyczne zachowania dostawców), œwiadczyæ mo e o braku umiejêtnoœci w zakresie budowania relacji, a wiêc o niedostatkach w zakresie kompetencji architektonicznej. Podobna sytuacja wystêpuje, gdy dzia³ania przedsiêbiorstwa charakteryzuje ma³a szybkoœæ reakcji (lub jej brak) na pojawienie siê nowych elementów w otoczeniu organizacji (np. nowi uczestnicy struktury sieciowej, w której funkcjonuje firma, pojawienie siê nowego konkurenta w sektorze czy nowej grupy potencjalnych nabywców), to równie mo e byæ sygna³em niedostatku umiejêtnoœci wchodz¹cych w sk³ad kompetencji architektonicznej. Umiejêtnoœci zwi¹zane z podtrzymywaniem relacji oraz modyfikowaniem ich si³y, kierunku oraz rodzaju ujawniaj¹ swoj¹ przydatnoœæ w kontaktach z interesariuszami. Ka da z grup interesu wysuwa pod adresem przedsiêbiorstw ró - norodne ¹dania, których zaspokojenia oczekuje. Klienci pragn¹ okreœlonej funkcjonalnoœci produktu/us³ugi, jakoœci produktu/us³ugi, atrakcyjnego wzoru projektu produktu i us³ugi, satysfakcjonuj¹cego procesu obs³ugi czy personifikacji i indywidualizacji relacji z klientem. Instytucje finansowe oczekuj¹ zysku z wypo yczenia kapita³u, wiarygodnych wyników finansowych, jawnoœci, rzetelnoœci i kompleksowoœci informacji. Kooperanci i dostawcy licz¹ na op³acalnoœæ ekonomiczn¹ transakcji, wywi¹zywanie siê ze zobowi¹zañ, kultury i profesjonalizmu dzia³ania. Spo³ecznoœci krajowe i regionalne wreszcie wysuwaj¹ postulaty bezpiecznej, niezagra aj¹cej spo³eczeñstwu i œrodowisku naturalnemu dzia³alnoœci, mecenatu i sponsoringu wydarzeñ kulturalnych, sportowych i naukowych, anga owania siê w finansowanie dzia³añ na rzecz rozwoju lokalnego. Zaspokojenie wysuwanych pod adresem przedsiêbiorstwa d¹ eñ wszystkich interesariuszy najczêœciej nie jest mo liwe, jednak wykorzystanie umiejêtnoœci sk³adaj¹cych siê na kompetencjê architektoniczn¹ tworzy i umacnia platformê dialogu, negocjacji i uzgodnieñ w zakresie realizacji oczekiwañ stron. Przejawem braku lub niezadowalaj¹cego poziomu umiejêtnoœci w tym zakresie mo e
11 153 byæ brak konsensusu pomiêdzy stronami co do iloœciowych i jakoœciowych charakterystyk wk³adów uczestników relacji, blokada dostêpu do informacji, a do wykluczenia z sieci w³¹cznie. Jak wynika z wczeœniejszych rozwa añ, budowanie œrodowiska relacji miêdzy przedsiêbiorstwem a otoczeniem ma na celu zredukowanie niepewnoœci otoczenia, wymianê wiedzy, skutkuj¹c¹ wspólnym uczeniem siê, ³¹czenie komplementarnych i rzadkich zasobów lub umiejêtnoœci pozwalaj¹cych na tworzenie nowych unikatowych produktów, us³ug czy technologii, wreszcie obni enie kosztów transakcyjnych. Sieæ relacji staje siê wiêc swoistym magazynem ró norodnej wiedzy. Tu tkwi Ÿród³o inspiracji, pomys³ów, zasobów bêd¹cych podstaw¹ rozwoju. Dla przyk³adu wskazaæ mo na wiedzê na temat ukrytego popytu, pozwalaj¹c¹ na zaskoczenie rynku produktami podœwiadomie oczekiwanymi, czy s³abe sygna³y zmian politycznych lub legislacyjnych ich trafne odczytanie skutkowaæ mo e uzyskaniem korzyœci pierwszeñstwa dla tych, którzy pierwsi dostosuj¹ do nich swoje procesy i struktury. Podkreœliæ nale y, e tu tak e pojawiaj¹ siê sygna³y wskazuj¹ce na wyczerpanie siê kompetencji przedsiêbiorstwa lub te ich niedostatek w ró nych obszarach dzia³alnoœci. Wykorzystanie architektury zewnêtrznej przynosi wiêc korzyœæ dwojak¹: 1) umo liwia zawieranie sojuszy stwarzaj¹cych szansê na unikatowe konfiguracje w³asnych i cudzych zasobów po³¹czonych relacj¹ wspó³dzia³ania, 2) pozwala domniemywaæ istnienia luk czy wrêcz wskazuje na luki kompetencyjne, których istnienie jest przyczyn¹ np. zbyt ma³ej szybkoœci reakcji przedsiêbiorstwa na zmiany zewnêtrzne, nieadekwatnoœci reakcji na zmiany czy braku satysfakcji nabywców. Kompetencja architektoniczna jest wiêc zbiorem szczególnych umiejêtnoœci, które przekraczaj¹ granice poszczególnych jednostek operacyjnych, s¹ g³êboko osadzone w firmie, trudne do naœladowania przez konkurentów i postrzegane przez klientów jako tworz¹ce wartoœæ. Warto zwróciæ uwagê na fakt, e wraz z analizowaniem przedsiêbiorstw jako zbioru kompetencji zaczêto równie dostrzegaæ fakt lokalizacji kompetencji nie tylko w jego wnêtrzu, ale równie w jego otoczeniu. W latach 90. XX wieku jednostkowy przedmiot analizy przesta³ siê ograniczaæ do zdywersyfikowanych firm, ale obj¹³ te ich bazê zaopatrzeniow¹, daj¹c asumpt do poszukiwania wiedzy koniecznej do budowania kompetencji nie tylko u dostawców, ale w ca³ym systemie u dostawców, producentów, partnerów i konsumentów. 21 s C. K. P r a h a l a d, V. R a m a s w a m y, Przysz³oœæ konkurencji, PWE, Warszawa 2005,
12 154 Iwona Mendryk Rozwa aj¹c znaczenie architektury relacji dla zyskania i podtrzymania przewagi konkurencyjnej, nale y wskazaæ na cechy umiejêtnoœci, nieodzownych w jej budowie: w umiejêtnoœci niezbêdne do budowania relacji maj¹ postaæ zarówno instrukcji, procedur i zasad, które funkcjonuj¹ w organizacji, jak i kompetencji ukrytych, opartych na wiedzy intuicyjnej. W im wiêkszym zakresie budowa sieci relacji opiera siê na kompetencjach ukrytych, tym wiêksza trudnoœæ odtworzenia ich czy wykorzystania przez inn¹ firmê, w umiejêtnoœci u ywane do ustanowienia sieci relacji pomiêdzy przedsiêbiorstwem a otoczeniem powinny byæ ma³o wra liwe na zmiany otoczenia i pozostaæ wartoœciowymi (czyli przydatnymi) w sytuacjach nowych, w kompetencja architektoniczna nie mo e opieraæ siê wy³¹cznie na wiedzy, doœwiadczeniu, kontaktach poszczególnych pracowników, gdy ich odejœcie spowoduje utratê tych umiejêtnoœci. Wpisanie tego zestawu umiejêtnoœci w szeroko pojêty system informacji w organizacji sprawia, e pozostaje on w gestii organizacji i mo e zostaæ wykorzystany równie przez innych pracowników, w dostrzeganie wa noœci dzia³añ podejmowanych dla ustanowienia sieci relacji powinno byæ zakorzenione w œwiadomoœci kierowników wszystkich szczebli zarz¹dzania, gdy tylko zrozumienie znaczenia posiadania i wykorzystania kapita³u relacyjnego bêdzie u³atwia³o w praktyce realizacjê dzia³añ w tym zakresie. Dla uzupe³nienia rozwa añ warto wskazaæ, e kompetencja do budowania sieci relacji ma kilka charakterystycznych cech: w permanentny charakter w zakresie jej wykorzystywania w adnym momencie nie mo na stwierdziæ, e przedsiêbiorstwo zbudowa³o satysfakcjonuj¹c¹ sieæ relacji i na tym mo e poprzestaæ, w powoduje ci¹g³¹ potrzebê doskonalenia / zmian w przedsiêbiorstwie, w ukierunkowuje kszta³towanie potencja³u konkurencyjnoœci przedsiêbiorstwa, w jest trudna do operacjonalizacji i pomiaru. Jak wykazano wczeœniej, sieæ relacji powstaje jako wynik ró norodnych kontraktów, jakie przedsiêbiorstwo zawiera w swoim wnêtrzu i w otoczeniu. W efekcie powstaje swoista sieæ relacji pomiêdzy przedsiêbiorstwem a tworz¹cymi go i wspó³pracuj¹cymi z nim podmiotami, na tyle subtelna, z³o ona i trudna do opisania, e stanowi unikatowy atrybut organizacji. Zbiór umiejêtnoœci niezbêdnych do budowania sieci relacji tworzy kompetencjê organizacyjn¹. Reasumuj¹c, nale y stwierdziæ, i nabywanie i rozwijanie umiejêtnoœci w zakresie budowania i podtrzymywania relacji miêdzy przedsiêbiorstwem a jego œrodowiskiem jest niezbêdne do osi¹gania przewagi konkurencyjnej, gdy u³atwia generowanie zasobów nowej wiedzy.
13 155 ZAKOÑCZENIE Conclusions Obserwuj¹c coraz wiêksz¹ dynamikê kszta³towania siê relacji we wspó³czesnej gospodarce, wyra aj¹c¹ siê zarówno we wzroœcie ich liczby (coraz wiêcej firm dostrzega mo liwoœci swojego rozwoju we wspó³pracy w sieciach), w zmianach ich jakoœci (przyk³adem mo e byæ powstawanie wspólnot dobrze poinformowanych, pod³¹czonych do sieci, aktywnych konsumentów, bior¹cych udzia³ w procesie tworzenia wartoœci, czerpi¹cych satysfakcjê z doœwiadczenia wspó³tworzenia), mo na postawiæ tezê, e kompetencje do budowania i podtrzymywania relacji bêd¹ odgrywa³y coraz wiêksz¹ rolê w funkcjonowaniu przedsiêbiorstw. Brak takiej kompetencji lub niedostatki w zakresie jej budowania czy wykorzystania w zakresie poszerzania zasobów wiedzy i niwelowania jej braków w organizacji mo e, w znacz¹cym stopniu, obni aæ potencja³ konkurencyjnoœci przedsiêbiorstwa. SUMMARY The process of building and maintaining the relations with the surroundings can be analyzed from the company s competence point of view. Such a process has been called the architectural competence and characterized as the competence for This paper attempts to justify the necessity of conscious shaping of abilities as far as the building of relations is concerned, as they are essential to the efficient and effective performance of the organization in the complicated network of connections with variety of business groups (stakeholders).
Iwona Mendryk Budowanie relacji z otoczeniem jako kompetencja organizacji
Iwona Mendryk Budowanie relacji z otoczeniem jako kompetencja organizacji Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 42, 143-155 2008 ANNALES U N IV ER SIT ATIS M ARIA E C U RI
SPIS TREŒCI. (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej.
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 800 BADANIE SPRAWOZDAÑ FINANSOWYCH SPORZ DZONYCH ZGODNIE Z RAMOWYMI ZA O ENIAMI SPECJALNEGO PRZEZNACZENIA UWAGI SZCZEGÓLNE (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu
Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw
Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw Artyku³ zawiera rozwa ania zwi¹zane ze sposobami motywowania pracowników w sektorze MŒP. Autorzy
Kultura organizacyjna a proces zarządzania strategicznego
ANNA WOJTOWICZ Kultura organizacyjna a proces zarządzania strategicznego Wprowadzenie Przegl¹daj¹c literaturê dotycz¹c¹ teorii praktyki zarz¹dzania, która ukaza³a siê ostatniej dekadzie, mo na stwierdziæ,
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne
POLITYKA ENERGETYCZNA Tom 12 Zeszyt 2/2 2009 PL ISSN 1429-6675. Waldemar DO ÊGA*
POLITYKA ENERGETYCZNA Tom 12 Zeszyt 2/2 2009 PL ISSN 1429-6675 Waldemar DO ÊGA* Analiza i ocena mo liwoœci i skutecznoœci dotychczasowych regulacji prawnych w aspekcie bezpieczeñstwa energetycznego kraju
Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości
wkat v1 - skrypt katalog stron internetowych z moderacj¹ wpisów
wkat v1 - skrypt katalog stron internetowych z moderacj¹ wpisów Skrypt katalogu stron internetowych, dziêki któremu bêd¹ mogli Pañstwo posiadaæ w³asny katalog bez wiedzy o tworzeniu interaktywnych stron
Wybrane aspekty projakoœciowej orientacji w zarz¹dzaniu polskimi uczelniami
Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 13, No. 2/2015 Piotr Grudowski* Piotr Grudowski Wybrane aspekty projakoœciowej orientacji w zarz¹dzaniu polskimi uczelniami Wybrane aspekty
EFEKTYWNA WSPÓ PRACA W ZESPOLE
EFEKTYWNA WSPÓ PRACA W ZESPOLE Przedsiêbiorczoœæ, zespó³, organizacja EdisonTeam.pl www.edisonteam.pl kontakt: Marek St¹czek - tel. 604 720 161, e-mail: szkolenia@ edisonteam.pl POWIELANIE MATERIA ÓW GOR
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 250 UWZGLÊDNIENIE PRAWA I REGULACJI PODCZAS BADANIA SPRAWOZDAÑ FINANSOWYCH
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 250 UWZGLÊDNIENIE PRAWA I REGULACJI Wprowadzenie (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r.
Wspó³zale noœci wystêpuj¹ce w zarz¹dzaniu ryzykiem finansowym w przedsiêbiorstwie Wspó³zale noœci wystêpuj¹ce w zarz¹dzaniu ryzykiem finansowym...
Andrzej Szopa * Andrzej Szopa Wspó³zale noœci wystêpuj¹ce w zarz¹dzaniu ryzykiem finansowym w przedsiêbiorstwie Wspó³zale noœci wystêpuj¹ce w zarz¹dzaniu ryzykiem finansowym... Wstêp Ryzyko finansowe jest
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE SPIS TREŒCI
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej) Wprowadzenie
UMOWY BUDOWLANE Istotne i ogólne warunki umów
Heliodor Jerzy Or³owski UMOWY BUDOWLANE Istotne i ogólne warunki umów Umów nale y dotrzymywaæ Copyright by: Oficyna Wydawnicza POLCEN, Heliodor Jerzy Or³owski Warszawa 2012 Autor Heliodor Jerzy Or³owski
Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie
Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania
Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A.
ORUM LIDERÓW Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A. orum liderówartyku³ przedstawia kszta³towanie siê kultury organizacyjnej w polskich realiach na przestrzeni ostatnich kilkudziesiêciu
WEWNĘTRZNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WSEI
Strona1 WEWNĘTRZNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WSEI Celem nadrzędnym Wewnętrznego Systemu Zarządzania Jakością jest podniesienie skuteczności działań podejmowanych w związku z realizacją misji i strategii
Specyfika zarz¹dzania finansami szpitala
Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 12, No. 2/2014 Aleksandra Wierciñska* Aleksandra Wierciñska Specyfika zarz¹dzania finansami szpitala Specyfika zarz¹dzania finansami szpitala
PROBLEMATYKA ZARZ DZANIA PRZEDSIÊBIORSTWAMI ROLNICZYMI. Witold Wielicki, Rafa³ Baum
290 ROCZNIKI NAUK ROLNICZYCH, W. WIELICKI, SERIA R. BAUM G, T. 97, z. 3, 2010 PROBLEMATYKA ZARZ DZANIA PRZEDSIÊBIORSTWAMI ROLNICZYMI Witold Wielicki, Rafa³ Baum Katedra Zarz¹dzania i Prawa Uniwersytetu
Formy miêdzynarodowego transferu technologii przez korporacje transnarodowe
Wyzwania gospodarki globalnej Prace i Materia³y Instytutu Handlu Zagranicznego Uniwersytetu Gdañskiego 2012, nr 31 Challenges of the global economy Working Papers Institute of International Business University
SPIS TREŒCI. (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej.
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 805 BADANIE POJEDYNCZYCH SPRAWOZDAÑ FINANSOWYCH ORAZ OKREŒLONYCH ELEMENTÓW, KONT LUB POZYCJI SPRAWOZDANIA FINANSOWEGO UWAGI SZCZEGÓLNE (Niniejszy MSRF stosuje
1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.)
1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) Kulturowe i społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi Style kierowania Menedżer a przywódca Ewolucja koncepcji przywództwa Zachowania
Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie
Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się
DLACZEGO WARTO G OSOWAÆ NA PSL?
DLACZEGO WARTO G OSOWAÆ NA PSL? 1. Bo jest Stronnictwem politycznym, którego g³ówne idee programowe siêgaj¹ bogatej, nieprzerwanej tradycji ruchu ludowego. Ma za sob¹ najd³u sz¹ spoœród wszystkich polskich
TECHNOLOGIE INFORMACYJNO-KOMUNIKACYJNE JAKO NARZÊDZIE OGRANICZANIA DYSPARYTETÓW SPO ECZNO-EKONOMICZNYCH WSI W UNII EUROPEJSKIEJ
WIEŒ I ROLNICTWO, NR 1 (154) 2012 MALWINA BAJER 1 TECHNOLOGIE INFORMACYJNO-KOMUNIKACYJNE JAKO NARZÊDZIE OGRANICZANIA DYSPARYTETÓW SPO ECZNO-EKONOMICZNYCH WSI W UNII EUROPEJSKIEJ Abstrakt. Obszary wiejskie
TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE
ul. Narutowicza 16\18\22 20-804 Lublin tel. 081 536 26 07, fax 081 532 13 51, tel. 604 720 161 szkolenia@edisonteam. zaproszenie na szkolenie: TECHNIKI KRETYWNEGO MYŒLENI STOSOWNE W BIZNESIE twórczoœæ
SYSTEM INFORMACJI GEOGRAFICZNEJ JAKO NIEZBÊDNY ELEMENT POWSZECHNEJ TAKSACJI NIERUCHOMOŒCI**
GEODEZJA l TOM 12 l ZESZYT 2/1 l 2006 Piotr Cichociñski*, Piotr Parzych* SYSTEM INFORMACJI GEOGRAFICZNEJ JAKO NIEZBÊDNY ELEMENT POWSZECHNEJ TAKSACJI NIERUCHOMOŒCI** 1. Wstêp Nieunikniona zapewne w przysz³oœci
dialog przemiana synergia
dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.
Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1
Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd
Urszula Sanak, Beata Buchelt Realizacja funkcji personalnej w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdrowotnej województwa ma³opolskiego
88 Komunikaty Urszula Sanak, Beata Buchelt Realizacja funkcji personalnej w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdrowotnej województwa ma³opolskiego Polityka personalna stanowi jeden z najistotniejszych
Rynek farmaceutyczny i ochrony zdrowia 2007
Rynek farmaceutyczny i ochrony zdrowia 2007 Prognozy rozwoju na lata 2007-2009 Data publikacji: wrzesieñ 2007 Wersje jêzykowe: polska, angielska PMR P U B L I C A T I O N S Od autorów Jak co roku dostarczyliœmy
Dariusz Sobotkiewicz 157 Czynniki determinuj¹ce samodzielnoœæ decyzyjn¹ oddzia³ów przedsiêbiorstw miêdzynarodowych w zakresie marketingu ABSTRAKT Artyku³ prezentuje istotne zagadnienia z zakresu centralizacji
III. TECHNIKI PREZENTACJI PRODUKTU \ US UGI
III. TECHNIKI PREZENTACJI PRODUKTU \ US UGI PREZENTACJA DOPASOWANA DO OSOBOWOŒCI ROZMÓWCY Psychograf to metoda okreœlenia, kim jest mój partner. Za jej pomoc¹ jesteœmy w stanie lepiej dostosowaæ siê i
Dziennik Urzêdowy. odstêpuje siê od wprowadzenia ustaleñ:
16174 3218 UCHWA A Nr XI/108/07 RADY MIEJSKIEJ KOŒCIANA z dnia 13 sierpnia 2007 r. w sprawie uchwalenia miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego terenu po³o onego w Koœcianie - " azienki" Na podstawie
Kodeks Dobrych Praktyk
Kodeks Dobrych Praktyk Spis treści Preambuła... 2 Grupa Interesariuszy... 3 Relacje wewnętrzne... 4 Relacje z Klientami... 6 Relacje z partnerami biznesowymi... 8 Przestrzeganie Kodeksu Dobrych Praktyk
materia³y z badañ STAN PRZEDSIÊBIORCZOŒCI NA OBSZARACH WIEJSKICH DOLNEGO ŒL SKA 2
kwartalnik WiR 1-2008.qxd 4/24/08 1:21 PM Page 88 WIEŒ I ROLNICTWO, NR 1 (138) 2008 materia³y z badañ IRENA KROPSZ, BARBARA KUTKOWSKA 1 STAN PRZEDSIÊBIORCZOŒCI NA OBSZARACH WIEJSKICH DOLNEGO ŒL SKA 2 Abstrakt.
Struktura bilansu a rentownoœæ i p³ynnoœæ finansowa przedsiêbiorstwa
Struktura bilansu a rentownoœæ i p³ynnoœæ finansowa przedsiêbiorstwa 331 ANNALES UNIVERSITATIS MARIAE CURIE-SK ODOWSKA LUBLIN POLONIA VOL. XLI, 24 SECTIO H 2007 Instytut Zarz¹dzania i Marketingu, Zak³ad
Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA
Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy
Luki kompetencyjne w kształceniu zawodowym" Piotr Cymanowski E mail:
Piotr Cymanowski E mail: pcymanowski@op.pl Uwarunkowania natury społecznej i ekonomicznej, jakie stwarza społeczeństwo informacyjne, wymuszają na organizacjach oraz ich pracownikach permanentne podnoszenie
Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,
Promocja i techniki sprzedaży
Promocja i techniki sprzedaży Specjalność stanowi zbiór czterech kursów specjalnościowych umożliwiających studentom nabycie profesjonalnej wiedzy i szerokich umiejętności w zakresie promocji i technik
Rada nadzorcza w procesie nadzoru i zarządzania. przedsiębiorstwem
Rada nadzorcza w procesie nadzoru i zarządzania przedsiębiorstwem Dr inż. Kazimierz Barwacz Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie Sopot 29 31.05.2011 r. 1 System zarządzania i nadzoru to konstrukcja
1) 2 otrzymuje nastêpuj¹ce brzmienie:
TREŒÆ: Poz. ZARZ DZENIA MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH 97 Nr 9 z dnia 14 paÿdziernika 2005 r. zmieniaj¹ce zarz¹dzenie w sprawie powo³ania Rady do spraw wspó³pracy z organizacjami pozarz¹dowymi przy Ministrze
STOWARZYSZENIE LOKALNA GRUPA DZIA ANIA EUROGALICJA
STOWARZYSZENIE LOKALNA GRUPA DZIA ANIA EUROGALICJA Za³¹cznik nr 4 do Lokalnej Strategii Rozwoju Stowarzyszenia LGD EUROGALICJA na lata 2009-2015 PROCEDURA OCENY ZGODNOŒCI OPERACJI Z LOKALN STRATEGI ROZWOJU
Wykład 11. Alianse i relacje
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 11 Alianse i relacje strategiczne Plan wykładu Idea aliansu strategicznego Formy aliansu strategicznego Idea taktyk relacyjnych Formy taktyk relacyjnych
INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?
POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem kszta³towania przewagi konkurencyjnej organizacji
Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 13, No. 3/2/2015 Joanna Gajda* Joanna Gajda Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem kszta³towania przewagi konkurencyjnej organizacji
INSTYTUCJE RYNKOWE I KOSZTY TRANSAKCYJNE KLUCZOWE POJÊCIA NOWEJ EKONOMII INSTYTUCJONALNEJ. Jacek Chotkowski
100 ROCZNIKI NAUK ROLNICZYCH, J. CHOTKOWSKI SERIA G, T. 97, z. 2, 2010 INSTYTUCJE RYNKOWE I KOSZTY TRANSAKCYJNE KLUCZOWE POJÊCIA NOWEJ EKONOMII INSTYTUCJONALNEJ Jacek Chotkowski Pracownia Badañ Rynkowych
Determinanty budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania
Małgorzata Tyrańska Determinanty budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania Uwagi wstępne Zmieniaj¹ce siê realia funkcjonowania polskich firm wymagaj¹ poszukiwania zasad
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 530 BADANIE WYRYWKOWE (PRÓBKOWANIE) SPIS TREŒCI
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 530 BADANIE WYRYWKOWE (PRÓBKOWANIE) (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej)
Spis treœci. Przedmowa... Wykaz skrótów... Wykaz najwa niejszej literatury...
Przedmowa... Wykaz skrótów... Wykaz najwa niejszej literatury... XIII XV XVII Rozdzia³ I. Co to jest publiczne prawo gospodarcze?... 1 1. Ogólnie... 1 2. Publiczne prawo... 2 3. gospodarcze... 3 4. Publiczne
Certyfikat na zdrowie
jakość Zintegrowane systemy zarządzania w służbie zdrowia Certyfikat na zdrowie rystyna Lisiecka owszechna staje się tendencja budowania zintegrowanych systemów zarządzania w organizacjach usługowych.
Tabela 6. Przyk³ady dawek wybranych substancji leczniczych wg FP VI
Dawki Farmakopea Polska okreœla dla œrodków farmaceutycznych dawki zwykle stosowane i dawki maksymalne. Dla ka dej z nich wyró nia dodatkowo dawki jednorazowe (pro dosi) oraz dobowe (pro die). Okreœlono
Za³o enia modelowe opodatkowania dochodów
55 A N N A L E S U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K O D O W S K A L U B L I N P O L O N I A VOL. XLIII, 2 SECTIO H 2009 Wydzia³ Ekonomiczny UMCS GRZEGORZ MATYSEK Za³o enia modelowe opodatkowania
SPÓ KA AKCYJNA. 1. Nazwa s¹du S¹d Rejonowy... 5. Miejscowoœæ
KRS-W4 CORS Centrum Ogólnopolskich Rejestrów S¹dowych Krajowy Rejestr S¹dowy Sygnatura akt (wype³nia s¹d) Wniosek o rejestracjê podmiotu w rejestrze przedsiêbiorców SPÓ KA AKCYJNA Formularz nale y wype³niæ
Marta lorczak* Rola dzia³u zl w procesie przejêcia przedsiêbiorstwa (Lafarge Nida-Gips)
orum liderów 79 Marta lorczak* Rola dzia³u zl w procesie przejêcia przedsiêbiorstwa (Lafarge Nida-Gips) Jednym z najwiêkszych wyzwañ stoj¹cych obecnie przed wieloma firmami to zaanga- owanie pracowników
Zbiór dobrych praktyk w zakresie współpracy sektorów telekomunikacyjnego oraz energetycznego
Zbiór dobrych praktyk w zakresie współpracy sektorów telekomunikacyjnego oraz energetycznego Dokument opracowany przez: Urząd Komunikacji Elektronicznej Urząd Regulacji Energetyki Dobre praktyki w zakresie
Koszty zmienne w kosztach wytwarzania wêgla w kopalniach wêgla kamiennego
POLITYKA ENERGETYCZNA Tom 13 Zeszyt 2 2010 PL ISSN 1429-6675 Lidia GAWLIK* Koszty zmienne w kosztach wytwarzania wêgla w kopalniach wêgla kamiennego STRESZCZENIE: W artykule przedstawiono metodê szacowania
Szkolenie na licencji Instytutu IAM
Szkolenie na licencji Instytutu IAM Szkolenia na licencji Instytutu IAM Szkolenie z jest niezbędnym krokiem w rozwoju zdolności przedsiębiorstwa do wypracowania najwyższej jakości wobec klientów i interesariuszy.
Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)
Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,
ROCZNIKI 2010 GEOMATYKI. Metodyka i technologia budowy geoserwera tematycznego jako komponentu INSPIRE. Tom VIII Zeszyt 3(39) Warszawa
POLSKIE TOWARZYSTWO INFORMACJI PRZESTRZENNEJ ROCZNIKI 2010 GEOMATYKI Metodyka i technologia budowy geoserwera tematycznego jako komponentu INSPIRE Tom VIII Zeszyt 3(39) Warszawa PROPOZYCJA ZASAD POLSKIE
Krzysztof Walczak* Wp³yw fuzji i przejêæ na zatrudnienie pracowników wybrane zagadnienia 1
Krzysztof Walczak* Wp³yw fuzji i przejêæ na zatrudnienie pracowników wybrane zagadnienia 1 Krzysztof Wp³yw fuzji Walczak i przejêæ uzje i przejêcia na zatrudnienie zak³adów pracowników... pracy maj¹ bardzo
Wa ne parametry powietrza wewnêtrznego. Wentylator kana³owy. Parametry techniczne. moc pobierana 3
Nowe technologie budowlane poci¹gaj¹ za sob¹ koniecznoœæ wprowadzania zmian tak e w technice wentylacji. Tradycyjna wentylacja pomieszczeñ poprzez otwieranie okien i drzwi nie stanowi dziœ rozwi¹zania.
ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015. Troska o klienta
Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015 Troska o klienta Cele strategiczne Troska o klienta Dialog i współpraca w partnerami społecznymi i biznesowymi Poszanowanie
Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
2. Obszary o du ej intensywnoœci zabudowy mieszkaniowej tereny zabudowy zwartej osiedla mieszkaniowe.
Rozpoczynaj¹c prace nad tworzeniem nowej sieci komunikacji miejskiej dla Starachowic wyodrêbniliœmy 3 obszary i 9 stref o zbli onych zapotrzebowaniach komunikacyjnych, zdiagnozowaliœmy podstawowe potrzeby
Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie. Globalny kontekst zarządzania. Otoczenie kulturowe i wielokulturowe
Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Globalny kontekst zarządzania Otoczenie kulturowe i wielokulturowe Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami.
Jacek Szlachta. Panel 2 Rola współpracy transgranicznej dla rozwoju województwa podlaskiego. Białystok 20 luty 2014 roku
Jacek Szlachta Panel 2 Rola współpracy transgranicznej dla rozwoju województwa podlaskiego Białystok 20 luty 2014 roku 1 Struktura prezentacji 1. Zapisy strategii województwa podlaskiego do roku 2020 w
ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ
Komunikaty 97 ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ W organizacjach dzia³aj¹cych na rynku polskim w ostatnim czasie znacz¹co wzrasta zainteresowanie koncepcj¹
MATY GRZEWCZE. Promieniowanie, a konwekcja
Grafika powy ej przedstawia zjawisko konwekcji, gdzie ciep³e powietrze unosi siê ku górze oraz równomierny rozk³ad temperatur w przypadku instalacji folii grzewczych Red Snake. Promieniowanie, a konwekcja
Przegl¹d metod zarz¹dzania produkcj¹ klasy MRP/ERP
ZESZYTY NAUKOWE MA OPOLSKIEJ WY SZEJ SZKO Y EKONOMICZNEJ W TARNOWIE Z. 1(10)/2007 RADOS AW PYREK* Przegl¹d metod zarz¹dzania produkcj¹ klasy MRP/ERP S ³ o w a k l u c z o w e: Zintegrowany System Informatyczny
Dziennik Urzêdowy. - dochody z tytu³u zezwoleñ na sprzeda napojów
5123 Poz. 854, 855 0. : 0 ' 0 1 '.8/785$),=
Ochrona ubra w Puszczy Bia³owieskiej Zagro enia i perspektywy rozwoju populacji
Ochrona ubra w Puszczy Bia³owieskiej Zagro enia i perspektywy rozwoju populacji European bison conservation in the Bia³owie a Forest Threats and prospects of the population development Redaktorzy [Editors]
SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW
Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN
KIERUNKI ROZWOJU WSI PREZENTOWANE PRZEZ WYBRANE LOKALNE GRUPY DZIA ANIA, REALIZUJ CE PROGRAM LEADER+ W POLSCE
WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 212 WIEŒ I ROLNICTWO, NR 4 (145) 2009 RUTA ŒPIEWAK 1 KIERUNKI ROZWOJU WSI PREZENTOWANE PRZEZ WYBRANE LOKALNE GRUPY DZIA ANIA, REALIZUJ CE PROGRAM LEADER+ W POLSCE Abstrakt.
Charakterystyka ma³ych przedsiêbiorstw w województwach lubelskim i podkarpackim w 2004 roku
42 NR 6-2006 Charakterystyka ma³ych przedsiêbiorstw w województwach lubelskim i podkarpackim w 2004 roku Mieczys³aw Kowerski 1, Andrzej Salej 2, Beata Æwierz 2 1. Metodologia badania Celem badania jest
2. Definicje dotycz¹ce rewitalizacji obszarów poprzemys³owych
Górnictwo i Geoin ynieria Rok 29 Zeszyt 4 2005 Anna Ostrêga*, Ryszard Uberman* FORMALNOPRAWNE PROBLEMY REWITALIZACJI TERENÓW POPRZEMYS OWYCH, W TYM POGÓRNICZYCH** 1. Wstêp Dzia³alnoœæ przemys³owa, w tym
STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.
PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]
Psychologia zeznañ œwiadków. (w æwiczeniach)
Psychologia zeznañ œwiadków (w æwiczeniach) NR 105 Psychologia zeznañ œwiadków (w æwiczeniach) Redakcja naukowa Jan M. Stanik, Wydawnictwo Uniwersytetu Œl¹skiego Katowice 2009 Redaktor serii: Psychologia
MIARY WIELKOŒCI GOSPODARSTW I PRZEDSIÊBIORSTW ROLNICZYCH. Wojciech Ziêtara
MIARY WIELKOŒCI ROCZNIKI GOSPODARSTW NAUK ROLNICZYCH, I PRZEDSIÊBIORSTW SERIA G, T. 96, z. ROLNICZYCH 4, 2009 267 MIARY WIELKOŒCI GOSPODARSTW I PRZEDSIÊBIORSTW ROLNICZYCH Wojciech Ziêtara Katedra Ekonomiki
KLASTER DESIGNU, INNOWACJI I MODY
KLASTER Jolanta Maria Kozak Prezes TML Prezes Klastra Designu Innowacji i Mody INICJATORZY KLASTRA: INICJATORZY KLASTRA INSTYTUCJA OKOŁOBIZNESOWA, W ramach tworzonego klastra odpowiada za pozyskiwanie
opakowania garma eryjne
opakowania garma eryjne PROJEKT OPAKOWANIA WYKONANIE TRANSPORT OMEGA PACKAGING SP. Z O.O. 43-190 Miko³ów ul. Koœciuszki 61 F tel. kom. 882 149 772 tel. kom. 516 902 274 e-mail: omegapackaging@onet.eu www.omegaopakowania.pl
Przedsiębiorstw Energetycznych w świetle II badań ankietowych
Społeczna Odpowiedzialność Przedsiębiorstw Energetycznych w świetle II badań ankietowych Wstępne wyniki badań II Ogólnopolska Konferencja Odpowiedzialność sektora energetycznego a wyzwania społeczno gospodarcze
PISM. POLSKA W WIELOBIEGUNOWYM ŚWIECIE Szanse i perspektywy rozwoju stosunków Polski z głównymi mocarstwami wschodzącymi
POLSKA W WIELOBIEGUNOWYM ŚWIECIE Szanse i perspektywy rozwoju stosunków Polski z głównymi mocarstwami wschodzącymi Raport Polskiego Instytutu Spraw Międzynarodowych WARSZAWA LIPEC 2012 ARTUR GRADZIUK,
Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR
Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR KONFERENCJA BEZPIECZEŃSTWO W PROJEKTACH 11 maja 2010 Renata Polak W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Specyfika projektów - a bezpieczeństwo HR Przykłady
Analiza zasobów przedsiębiorstwa
1 Analiza zasobów przedsiębiorstwa r a f a l. t r z a s k a @ u e. w r o c. p l w w w. k s i m z. u e. w r o c. p l w w w. r a f a l t r z a s k a. p l Analiza zasobów przedsiębiorstwa Szukanie źródeł
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 402 OKOLICZNOŒCI WYMAGAJ CE UWZGLÊDNIENIA PRZY BADANIU JEDNOSTKI KORZYSTAJ CEJ Z ORGANIZACJI US UGOWEJ
MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 402 OKOLICZNOŒCI WYMAGAJ CE UWZGLÊDNIENIA PRZY BADANIU JEDNOSTKI KORZYSTAJ CEJ Z ORGANIZACJI US UGOWEJ Wprowadzenie (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych
Strategie globalne a nowe formy organizacji przedsiêbiorstw transnarodowych
125 Anna Tobolska Instytut Geografii Spo³eczno-Ekonomicznej i Gospodarki Przestrzennej Uniwersytet im. A. Mickiewicza w Poznaniu Strategie globalne a nowe formy organizacji przedsiêbiorstw transnarodowych
Perspektywy wêgla w gospodarce œwiata i Polski szanse polskiego wêgla w Unii Europejskiej
POLITYKA ENERGETYCZNA Tom 8 Zeszyt specjalny 2005 PL ISSN 1429-6675 Wies³aw BLASCHKE* Perspektywy wêgla w gospodarce œwiata i Polski szanse polskiego wêgla w Unii Europejskiej STRESZCZENIE. Górnictwo wêgla
Dopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE
MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.
Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1
Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym
KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW W ZRÓWNOWAŻONYM PRZEDSIĘBIORSTWIE
KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW W ZRÓWNOWAŻONYM PRZEDSIĘBIORSTWIE Janusz Zakręcki Prezes PZL Mielec a Sikorsky Company OSIĄGNIĘCIE ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU Zrównoważony rozwój jest strategiczną koncepcją zarządzania,
Metodyka wyznaczania obszarów ochronnych g ównych zbiorników wód podziemnych dla potrzeb planowania i gospodarowania wodami w obszarach dorzeczy
MINISTERSTWO ÂRODOWISKA KRAJOWY ZARZÑD GOSPODARKI WODNEJ Metodyka wyznaczania obszarów ochronnych g ównych zbiorników wód podziemnych dla potrzeb planowania i gospodarowania wodami w obszarach dorzeczy
biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M -
Instytut Badań nad Przedsiębiorczo biorczością i Rozwojem Ekonomicznym Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Maciej Bieńkiewicz, 26 luty 2008,
Realizacja predyktora Smitha na platformie sprzêtowo-programowej soft PLC bazuj¹cej na komputerze klasy PC**
AUTOMATYKA 2006 Tom 10 Zeszyt 2 Krzysztof Oprzêdkiewicz* Realizacja predyktora Smitha na platformie sprzêtowo-programowej soft PLC bazuj¹cej na komputerze klasy PC** 1. Uwagi wstêpne Systemy sterowania
Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku
Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej Title of the presentation firmy na danym Date
Strategia marketingowa i etapy jej analizy. Strategia marketingowa 1 / 42
Strategia marketingowa i etapy jej analizy Strategia marketingowa 1 / 42 Co to jest strategia? program działania określający główne cele firmy i sposoby ich osiągnięcia, spójna koncepcja działania, której
Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing
http://www.varbak.com/fotografia/olbrzym-zdj%c4%99%c4%87-sie%c4%87-paj%c4%85ka; 15.10.2012 Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing dr Anna Jęczmyk Uniwersytet Przyrodniczy