Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A.

Transkrypt

1 ORUM LIDERÓW Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A. orum liderówartyku³ przedstawia kszta³towanie siê kultury organizacyjnej w polskich realiach na przestrzeni ostatnich kilkudziesiêciu lat. Pokazane s¹ elementy kultury organizacyjnej w czasach realnego socjalizmu, jak i elementy kultury nowych czasów rynku globalnego. Opisane s¹ tak e metody umo liwiaj¹ce przekszta³cenie kultury organizacyjnej w nowoczesn¹, cechuj¹c¹ siê wysok¹ tolerancj¹ niepewnoœci. Taka kultura umo liwi firmie przetrwanie na rynku i lepsze wyniki gospodarowania. Metody i narzêdzia pozwalaj¹ce na szybsze przekszta³canie kultury to: wykorzystanie kryzysu i restrukturyzacji, stworzenie i wdra anie strategii, postawa kierownictwa, wspó³praca ze zwi¹zkami zawodowymi, wdro enie zarz¹dzania wiedz¹ oraz polityka personalna. Kultura organizacyjna w firmie produkcyjnej Kultura organizacyjna przedsiêbiorstwa kszta³tuje siê na przestrzeni ca³ego okresu jego istnienia. Na jej ostateczn¹ formê maj¹ wp³yw wydarzenia i czynniki zewnêtrzne oddzia³uj¹ce na firmê,jak te rodzaj i charakter w³aœciciela,który kszta³tuje kryteria oceny pracy za³ogi. Pracownicy,d¹ ¹c do spe³nienia oczekiwañ w³aœciciela,buduj¹ miêdzy sob¹ relacje,które pozwalaj¹ im zaspokoiæ w³asne potrzeby. Tak ukszta³towana grupa tworzy mechanizmy obronne,maj¹ce za zadanie doprowadziæ do stworzenia optymalnych warunków realizowania potrzeb wszystkich uczestników tego wzajemnego oddzia³ywania,to jest w³aœciciela, pracowników i zarz¹dzaj¹cych. Ka dy z podw³adnych posiada i realizuje swoje odmienne potrzeby. Zgodnie z trójk¹tem Maslowa hierarchia potrzeb jest zachowana. Potrzebê bezpieczeñstwa w³aœciciel rozumie w ten sposób, e œrodki,które zainwestowa³,s¹ bezpieczne i nie jest zagro ony * Adam Dusiñski jest prezesem Zarz¹du Hutmen S.A.

2 62 orum liderów ich utrat¹. Pracownicy potrzebê bezpieczeñstwa okreœlaj¹ jako pewnoœæ posiadania miejsca pracy. Ka de zdarzenie mog¹ce postawiæ w w¹tpliwoœæ istnienie ich miejsca pracy powoduje, e nie jest realizowana ich potrzeba bezpieczeñstwa. Zarz¹dzaj¹cy za swoj¹ potrzebê bezpieczeñstwa uznaj¹ koniecznoœæ inwestowania i w ten sposób modernizowania maszyn i technologii stosowanych w firmie. W przysz³oœci inwestycje te zapewni¹ wiêksz¹ konkurencyjnoœæ firmie,co g³ównie jest poczytywane jako efekt sprawnie dzia³aj¹cego zarz¹du. Dla realizacji interesów,czyli potrzeb wszystkich trzech grup bior¹cych udzia³ w modelu obrazuj¹cym wspó³zale noœci w firmie,powstaje sieæ relacji i wzajemnych oddzia³ywañ. Nazywamy to kultur¹ organizacyjn¹. Ta siatka wzajemnych powi¹zañ miêdzy grupami,jak i wewn¹trz grup tworzy rytua³y,zachowania,sposoby pojmowania,wspólne dla wszystkich uczestników gry nazwanej biznesem. Powstaje integracja,dziêki której realizowane s¹ kolejne poziomy potrzeb z trójk¹ta Maslowa wszystkich uczestników. Pozwala jednakowo zdiagnozowaæ sytuacjê i tak mentalnie przygotowaæ siê na zdarzenia przychodz¹ce do organizacji z zewn¹trz,aby wykorzystaæ je do realizacji potrzeb wszystkich trzech grup. Powstaje wspólnota interesów, która integruje wszystkich uczestników. Zmiany kultury organizacyjnej nastêpuj¹ w sposób ci¹g³y. W ostatnich 10 latach zmiany na rynku dokonuj¹ siê w takim tempie, e zmiany kultury organizacyjnej w firmach nie nad¹ aj¹ za rynkiem. To powoduje, e jedn¹ z najwa niejszych rzeczy jest stymulowanie i przyspieszanie zmiany zachowañ pracowników. Jest to podstawowy obowi¹zek zarz¹dów firm. Cz³onkowie zarz¹du winni posiadaæ umiejêtnoœci i wiedzê zwi¹zan¹ z narzêdziami (sposobami) takiego oddzia³ywania na cz³onków za³ogi,aby ci z kolei poprzez swoje zachowania,reakcje,wartoœci mo liwie najpe³niej realizowali i zaspokajali potrzeby klienta. Jak wiemy,na globalnym rynku te potrzeby zmieniaj¹ siê w szaleñczym tempie. Kierownictwo firmy,jak i ca³a za³oga winni stworzyæ w firmie klimat dla ci¹g³ego dostosowywania zachowañ pracowników do nowych potrzeb klienta. Uzyskanie takich postaw za³ogi jest mo liwe tylko wtedy,gdy kierownictwo posiada konsekwentny program ci¹g³ej zmiany kultury organizacyjnej w firmie. W pierwszej kolejnoœci nale y dokonaæ diagnozy aktualnie wyznawanej przez firmê kultury organizacyjnej i okreœliæ jej elementy z uwzglêdnieniem czterech podstawowych funkcji,które pe³ni w organizacji. S¹ to funkcje: integruj¹ca,percepcyjna,adaptacyjna i kontrolna. Realia rynku polskiego pokazuj¹, e przedsiêbiorstwa odziedziczy³y po okresie realnego socjalizmu kultury organizacyjne przystosowuj¹ce za³ogi do ycia w minionym okresie, ale nie do przyjêcia na globalnym rynku.

3 orum liderów 63 Kultura organizacyjna okresu realnego socjalizmu Okres realnego socjalizmu kszta³towa³ siê w warunkach nieokreœlonych relacji w³aœcicielskich. W³aœcicielem kapita³u by³o pañstwo,które nie sprawowa³o swoich funkcji w³aœcicielskich. Powsta³y niejasne oœrodki decyzyjne,realizuj¹ce nieokreœlone interesy, które najczêœciej reprezentowa³y interesy ma³ej grupy. Kultura organizacyjna powstaj¹ca w firmach pañstwowych by³a oparta na samoobronie. Pracownicy realizowali swoje potrzeby bezpieczeñstwa. Bardzo rzadko mogli realizowaæ wy sze potrzeby z hierarchii Maslowa. Kierownictwa firm z braku postawienia przed nimi konkretnych d³ugoterminowych zadañ koncentrowa³y siê na celach krótkoterminowych. Efektem relacji,zale noœci,wyznawanych wartoœci,niezidentyfikowanych kryteriów oceny oraz oddzia³ywania ca³kowicie ró ni¹cego siê od obecnego otoczenia (gospodarka centralnie sterowana) by³o ukszta³towanie siê kultury organizacyjnej,pozwalaj¹cej prze- yæ wszystkim uczestnikom ówczesnego rynku,tj. pracownikom i kierownictwom przedsiêbiorstw pañstwowych. Podstawowe cechy kultury odziedziczone po tamtych czasach to: zawy ona samoocena pracowników obrona przed nowymi pracownikami pojawiaj¹cymi siê w firmie szukanie Ÿróde³ niepowodzeñ w otoczeniu zarówno odleg³ym, jak i bliskim brak motywacji do nauki brak orientacji na ponadprzeciêtnoœæ myœlenie yczeniowe patrzenie na rynek przez pryzmat produkcji brak chêci do jakichkolwiek zmian. Nowy,dotychczas nieznany w Polsce rynek zaskoczy³ w 1990 r. nasze firmy. Zmiany na rynku nast¹pi³y bardzo szybko,wrêcz rewolucyjnie. Niestety kultura organizacyjna nie mo e zmieniaæ siê tak szybko. Dlatego wiele firm pañstwowych nie prze y³o tej przemiany. Cechy kultury organizacyjnej po ¹dane na rynku globalnym Kultura organizacyjna po ¹dana na dzisiejszym rynku charakteryzuje siê przede wszystkim wysok¹ tolerancj¹ sytuacji niepewnych. Pracownicy nie powinni odczuwaæ stresów i dyskomfortu zwi¹zanego ze zmianami w otoczeniu i wewn¹trz organizacji,a wrêcz je traktowaæ jako szansê dla siebie i firmy,w której pracuj¹. Zmiany nie powinny parali - owaæ ich poczynañ,a jedynie mobilizowaæ do dzia³ania. Radzenie sobie z niepewnoœci¹ winno byæ elementem reakcji pracowników,ich normalnym traktowaniem rzeczywistoœci.

4 64 orum liderów Pracownicy powinni tak e posiadaæ umiejêtnoœæ integrowania siê w grupy i zespo³y zadaniowe pracuj¹ce nad aktualnie wa nymi dla firmy problemami. Wiêzi powsta³e w dzia³ach i pionach nale y rozluÿniæ. Wchodzenie i integrowanie siê pracowników w nowo tworzone doraÿne struktury jest norm¹ i nie wymaga adnych dodatkowych zabiegów organizacyjnych. Informacje z otoczenia organizacji winny byæ postrzegane przez pryzmat szans dla firmy na globalnym rynku,a nie jak dotychczas jako zagro enie,które odgradza firmê od rynku. Porównuj¹c dwie opisane wy ej kultury organizacyjne,widzimy ró nicê w podejœciu pracowników do rynku i klientów. Restrukturyzacja to miêdzy innymi przystosowanie zachowañ pracowników do nowych wymagañ rynku. Jest to zmiana kultury organizacyjnej z modelu odziedziczonego po realnym socjalizmie na model gwarantuj¹cy prze ycie firmy na globalnym rynku. Metody, narzêdzia i sposoby przeprowadzenia zmiany kultury organizacyjnej z aktualnej na po ¹dan¹ Zmiana kultury organizacyjnej z zastanej na po ¹dan¹ nastêpuje w sposób ewolucyjny. Mo na ten proces przyspieszyæ przez zastosowanie ró nego rodzaju metod powi¹zanych z najnowszymi tendencjami w zarz¹dzaniu oraz wykorzystaæ sytuacjê rynkow¹. Te wymienione czynniki i narzêdzia w³aœciwie zastosowane przez zarz¹d pozwol¹ osi¹gn¹æ w relatywnie krótkim czasie zmianê kultury organizacyjnej na tak¹,która gwarantuje firmie osi¹gniêcie lepszych rezultatów dzia³ania. Kryzys i restrukturyzacja Sytuacj¹ rynkow¹,która u³atwia zarz¹dzaj¹cym przedsiêbiorstwem zmianê aktualnej kultury organizacyjnej na kulturê pozwalaj¹c¹ lepiej spe³niæ potrzeby klienta,jest kryzys ekonomiczny. Taka sytuacja w otoczeniu powoduje w firmie gorsze wyniki i bardzo czêsto niesie zagro enie dla istnienia dotychczasowej liczby miejsc pracy. Z tego powodu nastêpuje os³abienie oporu w stosunku do zmian nie tylko w sferze materialnej,ale i kulturowej. Nastêpuje wrêcz okres oczekiwania na zmiany,które umo liwi¹ przetrwanie firmy na rynku. Podczas przeprowadzania restrukturyzacji w przedsiêbiorstwie konieczne s¹ dzia³ania na takich polach,jak: zatrudnienie,maj¹tek,technologia,marketing. Powstaje wtedy bardzo dobry klimat do skutecznych zmian kulturowych. Pracownicy widz¹, e dotychczasowe zachowanie ich organizacji na rynku grozi niebezpiecznymi konsekwencjami dla nich samych. Godz¹ siê na zmiany,które mimo e nios¹ ryzyko dla poszczególnych pracowników, mog¹ uratowaæ firmê przed bankructwem. Zazwyczaj najpierw w³aœciciel zmienia nieprzystosowany do nowych realiów zarz¹d.

5 orum liderów 65 Nowy zarz¹d wy³aniany jest w drodze konkursu. W czasie trwania konkursu kandydaci musz¹ wykazaæ siê znajomoœci¹ technik zarz¹dzania opartych na nowoczesnej wiedzy, posiadaæ umiejêtnoœæ formu³owania i wdra ania strategii oraz wiedzê z dziedziny psychologii zarz¹dzania. Wymieniam tu tylko te umiejêtnoœci,które s¹ szczególnie istotne dla kszta³towania i kontroli po ¹danej kultury organizacyjnej. Cz³onkowie zarz¹du spó³ki dzia³aj¹cej aktualnie na rynku musz¹ ponadto orientowaæ siê w problemach zwi¹zanych z rol¹ i znaczeniem kultury organizacyjnej dla sprawnego spe³nienia potrzeb klienta,jak i przystosowywaniem siê organizacji do rynku globalnego. Zmiany dokonuj¹ siê bardzo szybko,a umiejêtnoœæ i zdolnoœæ firmy do nad¹ ania za tymi zmianami zale ¹ w zasadniczy sposób od jej kultury organizacyjnej. Kszta³towanie kultury proefektywnoœciowej jest obowi¹zkiem i podstawowym zadaniem zarz¹du w sferze tzw. miêkkiego zarz¹dzania. Strategia Nowy zarz¹d zaraz na pocz¹tku swojej dzia³alnoœci powinien doprowadziæ do sformu³owania,a nastêpnie wdra ania przyjêtej i znanej ca³ej za³odze strategii. Pokazuje ona formalne i jawne aspekty kultury organizacyjnej. S¹ one nieroz³¹cznym elementem procesu przekszta³ceñ i jednoczeœnie go wspomagaj¹. Konkretnymi dokumentami obrazuj¹cymi jawne aspekty kultury organizacyjnej firmy s¹: misja,struktura,cele,wartoœci oraz zasady postêpowania. Winny byæ one sformu³owane przy udziale jak najszerszej liczby osób z kierownictwa. Dokumenty te s¹ niebywale istotne w osi¹gniêciu celu,jakim jest zapocz¹tkowanie i ukierunkowanie zmian w kulturze organizacyjnej firmy. Zaobserwowa³em, e powsta³e elementy formalne kultury organizacyjnej rozpoczê³y zmiany w jej nieformalnych,ukrytych aspektach,to znaczy w zachowaniach,reakcjach,postawach, normach grupowych i sposobach postrzegania otoczenia. Zmiany na tych polach postêpuj¹ bardzo powoli,ale umiejêtnie wzmacniane przez zarz¹d daj¹ siê zauwa yæ i korygowaæ. Osi¹gniêcie po ¹danej kultury organizacyjnej jest czasoch³onne. Wymaga konsekwencji zarz¹du, jak i jego ca³kowitego zaanga owania w proces zmian. Postawa kierownictwa Postawa kierownictwa ma du e znaczenie w procesie zmiany kultury organizacyjnej w przedsiêbiorstwie. Wiarygodnoœæ cz³onków zarz¹du jest warunkiem koniecznym do osi¹gniêcia zamierzonego celu. Cechy,które powoduj¹, e zarz¹d i cz³onkowie najwy - szego kierownictwa s¹ wiarygodni,to: zgodnoœæ czynów ze s³owami,wyznawanie klarownych wartoœci i precyzyjne ich przestrzeganie,ca³kowite zwi¹zanie swojego dzia³ania z dobrem firmy oraz posiadanie wizji przysz³oœci organizacji. Decyzje i dzia³ania wiarygodnego zarz¹du s¹ uznawane i akceptowane w firmie. Dodatkowo kierownictwo i za-

6 66 orum liderów rz¹d s¹ obserwowani przez pozosta³¹ czêœæ za³ogi. Przyk³ad ich postêpowania,traktowania klienta,reakcji na zachodz¹ce zjawiska w otoczeniu,wyznawane wartoœci,preferowany przez nich styl kierowania itp. maj¹ mocny wp³yw na postêpowanie pozosta³ej czêœci za³ogi. Mo na powiedzieæ, e najwy sze kierownictwo tworzy podstawowe wzory i wartoœci,które nastêpnie upowszechnia siê w firmie. Codzienne zachowanie zgodne z now¹, po ¹dan¹ kultur¹,wewnêtrzne przekonanie,co do koniecznoœci zmian,przygotowanie merytoryczne do wprowadzania tych zmian oraz umiejêtnoœci interpersonalne zapewniaj¹ skutecznoœæ oddzia³ywania zarz¹du na resztê za³ogi. Postawa i zachowanie zarz¹du i najwy szego kierownictwa maj¹ zasadnicze znaczenie dla kierunku zmian w kulturze organizacyjnej. Wspó³praca ze zwi¹zkami zawodowymi Bardzo wa nym elementem wdra ania nowej,po ¹danej kultury organizacyjnej powinno byæ okreœlenie miejsca zak³adowych organizacji zwi¹zków zawodowych. S¹ one traktowane przez za³ogi jako organizacje reprezentuj¹ce i bior¹ce w obronê pracowników umys³owych ni szych szczebli oraz robotników. Niejednokrotnie wœród dzia³aczy zwi¹zkowych s¹ nieformalni przywódcy,obserwowani i naœladowani przez pracowników. Pozyskanie takich ludzi do zmian poprzez przekonanie ich, e kierownictwo dzia³a w czystych intencjach,korzystnych dla ca³ej za³ogi,powoduje, e ludzie ci popularyzuj¹ nowe zachowania,reakcje, wartoœci,postrzeganie otoczenia,czyli wszystko to,co sk³ada siê na kulturê organizacyjn¹. W ten sposób przekazujemy i przemycamy nowe idee niejako podœwiadomie. Jednak e by pozyskaæ dzia³aczy zwi¹zkowych,zarz¹d firmy musi w powa ny sposób traktowaæ organizacje zwi¹zkowe. Nie mo na mówiæ o nich, e s¹ partnerami,traktuj¹c ich jednoczeœnie jako zbêdny balast. Takie zachowanie kierownictwa firm prowadzi do konfliktów i nieporozumieñ,co w ostatecznoœci odbija siê na efektach gospodarnoœci firmy. Partnerów zwi¹zkowych nale y traktowaæ powa nie i z du ¹ otwartoœci¹. Informowaæ ich o realiach ekonomicznych na globalnym rynku. Przy tworzeniu formalnych i jawnych elementów kultury organizacyjnej powinni tak e uczestniczyæ dzia³acze zwi¹zkowi. Jednym z obszarów charakteryzuj¹cych kulturê organizacyjn¹ w firmie s¹ wzajemne stosunki panuj¹ce pomiêdzy zarz¹dem a zak³adowymi organizacjami zwi¹zkowymi. Przekonanie zwi¹zkowców do zmian i czynne ich w³¹czanie w wir przemian i restrukturyzacji powoduj¹, e prawdopodobieñstwo osi¹gniêcia zamierzonych celów jest zdecydowanie wiêksze. Chcê tutaj podkreœliæ, e nie przeceniam roli zwi¹zków zawodowych w firmie. Jednak e taka umiejêtnoœæ jest podstawowym obowi¹zkiem i szans¹ dla kierownictw firm. W dziele zmiany kultury organizacyjnej,w³aœciwie traktowane zwi¹zki zawodowe w firmie mog¹ odegraæ bardzo po yteczn¹ rolê. Je eli przekonane zostan¹ do nowej po ¹danej kultury organizacyjnej,wspomog¹ starania i przyspiesz¹ zachodz¹ce zmiany.

7 orum liderów 67 Zarz¹dzanie wiedz¹ Trwa³a zmiana kultury organizacyjnej w firmie mo e nast¹piæ pod warunkiem zmiany przekonañ kierownictwa i pracowników. Nie wystarczy poinformowaæ pracowników w trakcie szkolenia o koniecznoœci zmiany kultury organizacyjnej na bardziej przystaj¹c¹ do globalnego rynku. Nale y stosowaæ takie metody i œrodki,aby pracownik zmieni³ swoje przekonania,a nie tylko swoj¹ wiedzê. Dlatego przekazywanie wiedzy jest stosunkowo ma³o skuteczne przy zmianie kultury organizacyjnej. Szansê osi¹gniêcia po ¹danego efektu w kszta³towaniu kultury organizacyjnej w firmie zwiêksza stosowanie zarz¹dzania wiedz¹. Poprzez po³o enie nacisku na motywowanie do przyswajania i wykorzystania wiedzy tworzy siê w firmie klimat zachêcaj¹cy pracowników do podnoszenia swoich kwalifikacji. Poprzez zachêcanie do dzielenia siê wiedz¹ tworzy siê w³aœciwy klimat dla wymiany informacji i wiedzy. Pracownicy pojmuj¹, e takie zachowania zapewniaj¹ firmie i im wiêksze ni dot¹d korzyœci. Umo liwianie kszta³cenia pracownikom powoduje, e maj¹ oni szersze horyzonty. Z powodu wiêkszej pewnoœci siebie opartej na wiedzy i formalnych tytu³ach zdobytych w trakcie dokszta³cania mniej odczuwaj¹ stresy zwi¹zanye ze zmianami. Programy ci¹g³ego doskonalenia adaptuj¹ce wszelkie pomys³y pracowników potwierdzaj¹ znaczenie ich potencja³u dla firmy. To zachêca ich do dalszego wysi³ku,a takie zachowanie jest zgodne z kultur¹ organizacyjn¹ po ¹dan¹ na globalnym rynku. Dbanie i u³atwianie pracownikom dostêpu do nowoczesnej wiedzy poprzez szkolenia wewnêtrzne lub prowadzone przez firmy zewnêtrzne pozwala skonfrontowaæ swoje umiejêtnoœci z otoczeniem. W ten sposób maj¹ oni informacje zwrotne,czego im brakuje i w którym kierunku powinny iœæ ich szkolenia i treningi. Ci¹g³e uczenie siê i g³ód wiedzy s¹ elementem kultury organizacyjnej,a doprowadzenie pracowników do takiego odczucia jest mo liwe przede wszystkim dziêki w³aœciwie prowadzonemu zarz¹dzaniu wiedz¹ w firmie. Polityka personalna Ostatnim elementem,który mo e byæ u yty do trwa³ego przekszta³cenia kultury organizacyjnej,jest polityka personalna w organizacji. W ramach tej polityki tworzony jest w firmie kodeks etyczny,jawny element kultury organizacyjnej. Zaakceptowany przez zarz¹d i zwi¹zki zawodowe,pozwala jednoznacznie definiowaæ wartoœci. W ten sposób pracownicy dok³adnie wiedz¹,co jest w firmie akceptowane,a co nie. Kultura organizacyjna takiej firmy wyklucza manipulacje i niedomówienia zwi¹zane z zasadami w niej obowi¹zuj¹cymi. Czêsto dla zasilenia zwolenników nowej kultury organizacyjnej prowadzi siê nabór nowych pracowników,uwzglêdniaj¹c przy rekrutacji rodzaj kultury organizacyjnej preferowanej przez kandydata. Nowi pracownicy ju od pocz¹tku pracy nie przyjmuj¹ starej kultury organizacyjnej,a wzmacniaj¹ obecnych ju w firmie zwo-

8 68 orum liderów lenników kultury opartej na du ej tolerancji niepewnoœci. W ten sposób powoduj¹, e zwolennicy starej kultury trac¹ zwolenników. Wprowadzane w polityce personalnej œcie ki kariery maj¹ te wp³yw na kszta³towanie kultury organizacyjnej. Pracownicy, widz¹c okreœlon¹ przysz³oœæ,koncentruj¹ siê na obs³udze klienta,a nie jak w starej kulturze na rywalizacji wewnêtrznej. Zakoñczenie Realizacja strategii nie mo e koncentrowaæ siê tylko na merytorycznych aspektach. Musi tak e uœwiadamiaæ kulturowe zale noœci bêd¹ce baz¹ do dzia³ania dla pracowników realizuj¹cych wypracowan¹ strategiê. Zale ¹ od tego skutecznoœæ i szybkoœæ osi¹gniêcia celów za³o onych w strategii,jak i efekty gospodarowania firmy na rynku. Tylko przystaj¹ca do realizowanej strategii kultura organizacyjna zapewni osi¹gniêcie optymalnych wyników organizacji. Przedstawiona w niniejszym tekœcie kultura organizacyjna oparta na wysokiej tolerancji niepewnoœci jest w dzisiejszych realiach rynku globalnego najbardziej uniwersalna.