Wybrane aspekty projakoœciowej orientacji w zarz¹dzaniu polskimi uczelniami

Transkrypt

1 Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 13, No. 2/2015 Piotr Grudowski* Piotr Grudowski Wybrane aspekty projakoœciowej orientacji w zarz¹dzaniu polskimi uczelniami Wybrane aspekty projakoœciowej orientacji Wstêp Jakoœæ w polskim szkolnictwie wy szym jest zagadnieniem s³usznie uznanym za kluczowe, zw³aszcza w kontekœcie internacjonalizacji oraz rosn¹cych potrzeb gospodarki. Choæ kwestia ta jest od kilku lat mocno akcentowana w dzia³aniach w³adz, zarówno na szczeblu ministerialnym, jak i w poszczególnych uczelniach, dostrzec mo na szereg niespójnoœci oraz stosowanie rozwi¹zañ nieodpowiadaj¹cych obecnemu stanowi rozwoju nauk o zarz¹dzaniu. Autor tego artyku³u prezentuje pogl¹d, e trzyetapowy model tworzenia systemu zarz¹dzania opartego na kryterium jakoœci w uczelniach, czyli: wewnêtrzne systemy zapewniania jakoœci kszta³cenia (ENQA), normatywny system zarz¹dzania jakoœci¹ (np. ISO 9001), samoocena wed³ug modelu doskona³oœci (np. EFQM lub CAF), wydaje siê byæ naturalnym rozwi¹zaniem umo liwiaj¹cym dyfuzjê nowoczesnych tendencji, które mog¹ optymalizowaæ funkcjonowanie uczelni. Czêsto zauwa a siê, e wdro enie sformalizowanego systemu zarz¹dzania jakoœci¹ mo e byæ traktowane jako pocz¹tek dalszych zmian. Takie podejœcie ma sens tylko wtedy, gdy kierownictwo uczelni i jej poszczególnych jednostek organizacyjnych jest przekonane, e potrzebuj¹ one aktywnego systemu, dostosowuj¹cego siê do prawnych, ekonomicznych, demograficznych i technologicznych zmian. W zwi¹zku z tym konieczna jest stopniowa reorientacja struktur uczelni z tradycyjnych pionowych, hierarchicznych na struktury poziome odpowiadaj¹ce kluczowym procesom w jednostkach. Ze wzglêdu na charakter dzia³alnoœci instytucji akademickich szczególn¹ uwagê nale y zwróciæ na teoriê i praktykê nauk o zarz¹dzaniu, zw³aszcza w odniesieniu do wp³ywu normatywnych systemów zarz¹dzania na funkcjonowanie instytucji publicznych oraz na skalê tego zjawiska. Warto te rozwa yæ mo liwoœæ w³¹czenia aspektu zarz¹dzania * Dr hab. in., prof. PG, Katedra Zarz¹dzania Jakoœci¹ i Towaroznawstwa, Wydzia³ Zarz¹dzania i Ekonomii, Politechnika Gdañska, ul. Narutowicza 11/12, Gdañsk, piotr.grudowski@zie.pg.gda.pl

2 18 Piotr Grudowski wiedz¹ do struktury wymogów systemów dedykowanych temu obszarowi. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie najbardziej realistycznej, wed³ug autora, potwierdzonej w praktycznie zorientowanych inicjatywach, strategii wdro enia i rozwoju systemów zarz¹dzania opartych na kryterium jakoœci w szkolnictwie wy szym, z uwzglêdnieniem formalnej roli tzw. systemu zapewnienia jakoœci kszta³cenia. Niniejsza praca jest czêœci¹ projektu badawczego NCN OPUS 4 nr 2012/07/ B/HS4/02929 pod kierownictwem prof. PG, dr. hab. in. Piotra Grudowskiego (Wydzia³ Zarz¹dzania i Ekonomii, Politechnika Gdañska). 1. Wiedza aspekt integruj¹cy projakoœciowe podejœcie w zarz¹dzaniu uczelni¹ Podstawowym warunkiem skutecznoœci systemu zarz¹dzania jest zdolnoœæ mened erów do okreœlenia oraz wdro enia dzia³añ odnosz¹cych siê do czynników powi¹zanych z procesami wewn¹trz organizacji, które maj¹ najwiêkszy wp³yw na osi¹gniêcie jej celów strategicznych. Orientacja procesowa zdobywa coraz wiêksze uznanie i jest coraz szerzej stosowana w sposób doceniaj¹cy naukê przez doœwiadczenie. Motywuje to skutecznie pracowników, zarówno do wprowadzania prze³omowych innowacji, jak i mniejszych usprawnieñ w realizowanych procesach [Burlton, 2001]. Jak zauwa a R. Burlton, wspó³czesne organizacje, tak e te dostarczaj¹ce us³ugi publiczne, powinny byæ zarz¹dzane w sposób holistyczny (rysunek 1), tworz¹c i korzystaj¹c z odpowiedniej struktury systemu zarz¹dzania: stricte procesowej lub procesowo-funkcjonalnej. Wed³ug tego autora doskonalenie procesów musi byæ czynnikiem inicjuj¹cym ci¹g³y rozwój wiedzy w organizacji. Organizacje doskonal¹ce procesy powinny zarz¹dzaæ wiedz¹ w odpowiedni sposób w celu wykorzystania interakcji pomiêdzy wiedz¹ jawn¹ i ukryt¹ w niekoñcz¹cym siê procesie uczenia siê [Harrington i inni, 1997]. Dzia³ania usprawniaj¹ce powinny byæ prowadzone z wykorzystaniem iteracyjnego podejœcia. W celu osi¹gniêcia za³o- onych celów dzia³ania doskonal¹ce musz¹ byæ wprowadzane i analizowane kolejno w systematycznym procesie pozyskiwania wiedzy.

3 Wybrane aspekty projakoœciowej orientacji 19 Rysunek 1. Struktura systemu zarz¹dzania zorientowanego na proces ród³o: [Grudowski, Lewandowski, 2012]. Zarz¹dzanie wiedz¹, którego g³ównym celem jest dostarczenie odpowiedniej wiedzy odpowiednim osobom, w odpowiednim czasie, sta³o siê znacz¹c¹ dyscyplin¹ naukow¹, dziêki której oryginalne metody, techniki i narzêdzia zosta³y stworzone i s¹ coraz szerzej stosowane w praktyce ró nych organizacji. Kwestia zarz¹dzania wiedz¹ nabiera szczególnego charakteru w odniesieniu do uniwersytetów, gdy jest ona istot¹ ich dzia³alnoœci. Dlatego analizuj¹c modele zarz¹dzania jakoœci¹ w³aœciwe dla jednostek szkolnictwa wy szego, szczególn¹ uwagê nale y zwróciæ na te aspekty, które mog¹ skutecznie wspieraæ zarz¹dzanie wiedz¹ w uczelni. 2. Rola sformalizowanych systemów zarz¹dzania jakoœci¹ Ze wzglêdu na bardzo ogólny kontekst systemów bazuj¹cych na wskazówkach i wytycznych ENQA (Standards and guidelines for quality assurance in the European Higher Education Area revised edition 2015), brak ich odniesieñ do orientacji procesowej i nieokreœlone mechanizmy doskonal¹ce, systemy te powinny byæ traktowane jedynie jako wstêpny krok w projakoœciowej transformacji zarz¹dzania uczelni¹. Kolejnym sugerowanym etapem powinno byæ wdro enie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ (SZJ) opartego na modelowych rozwi¹zaniach (np. ISO 9001, ISO 29990, ISO/IEC 17025, ISO 27001). Ten krok jest uzasadniony,

4 20 Piotr Grudowski gdy kierownictwo uczelni lub jej jednostki organizacyjnej rozumie potrzebê wykorzystania dobrych praktyk w zakresie zarz¹dzania nie tylko dla uzyskania samego certyfikatu, ale by skutecznie kontynuowaæ proces zmian. Kluczowym warunkiem w tym przypadku jest reorientacja tradycyjnej pionowej struktury organizacyjnej na strukturê zorientowan¹ procesowo. W tym kontekœcie, bior¹c pod uwagê charakterystykê instytucji akademickich teoria i praktyka zarz¹dzania wiedz¹ wydaj¹ siê byæ szczególnie przydatne. Ch. Lin i Ch. Wu na podstawie wyników swoich badañ rozwinêli model zarz¹dzania wiedz¹ z wykorzystaniem architektury procesów standardu ISO 9001 [Lin, Wu, 2005]. Model ten zawiera trzy warstwy: warstwa I: warstwa wiedzy zgromadzonej w procesach zarz¹dzanych wg wymagañ normy ISO 9001 wykorzystuj¹cej zasoby wiedzy jawnej i ukrytej; warstwa II: warstwa systemu informatycznego, obejmuj¹cego zarz¹dzanie dokumentami i archiwami, wewnêtrznej i zewnêtrznej komunikacji niezbêdnej w ci¹g³ych dzia³aniach doskonal¹cych; warstwa III: warstwa zasobów obejmuj¹cych pracowników, infrastruktury technicznej (w tym IT), zasoby materialne i strukturê organizacyjn¹. Model ten zosta³ zaprezentowany na rysunku 2. Rysunek 2. System zarz¹dzania wiedz¹ wykorzystuj¹cy mechanizmy normatywnego systemu zarz¹dzania opartego na procesach ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie: [Lin, Wu, 2005].

5 Wybrane aspekty projakoœciowej orientacji 21 Rozwi¹zania, które integruj¹ mechanizmy zarz¹dzania wiedz¹ w strukturach normatywnych systemów zarz¹dzania, mog¹ skutecznie przyczyniæ siê do rozwoju obszaru zarz¹dzania jakoœci¹ w uczelni. Orientacja procesowa nie tylko wspiera jednokierunkow¹ (zazwyczaj pozorn¹) transformacjê wiedzy ukrytej do wiedzy jawnej, ale zapewnia równie, dziêki wspomaganiu procesu aktywnego uczenia siê, dwukierunkow¹ transformacjê prowadz¹c¹ do korzystnych zmian. 3. Modele doskona³oœci narzêdzie zarz¹dcze dla uczelni Mimo e wspó³czesne normatywne systemy zarz¹dzania wymagaj¹ poprawy procesów organizacji, uznaje siê, e lepsze wyniki dzia³añ doskonal¹cych mo na osi¹gn¹æ, stosuj¹c kompleksow¹ samoocenê odzwierciedlaj¹c¹ potencja³ i wyniki danej organizacji [The Common Assessment Framework, 2013]. Norma ISO 9004:2009 potwierdza tê opiniê, wskazuj¹c samoocenê jako podstawow¹ metodykê zapewnienia trwa³ego sukcesu organizacji. Model doskona³oœci EFQM (European Foundation for Quality Management) oraz podobne jemu koncepcje pozwalaj¹ okreœliæ poziom doskona- ³oœci organizacji. Jest to synteza praktycznego zastosowania zasad Kompleksowego Zarz¹dzania Jakoœci¹ (TQM Total Quality Management), która mo e byæ skutecznie wdro ona przez organizacje prezentuj¹ce odpowiedni poziom dojrza³oœci i zaaran owania w obszarze dotycz¹cym sprawy poprawy systemu zarz¹dzania jakoœci¹. W zwi¹zku z tym, zgodnie z trójetapowym modelem rozwojowym zaprezentowanym w niniejszym artykule, samoocena powinna byæ stosowana przez uczelnie lub ich jednostki, które prezentuj¹ wyraÿn¹ projakoœciow¹ orientacjê opart¹ na doœwiadczeniach z systemami zarz¹dzania jakoœci¹. Poniewa model CAF (bazuj¹cy na modelu doskona³oœci EFQM) ma swoj¹ wersjê dedykowan¹ organizacjom œwiadcz¹cym us³ugi edukacyjne, mo e byæ on szczególnie u yteczny dla uczelni. Poza tym CAF jako narzêdzie doskonalenia w sektorze publicznym mo e byæ wykorzystywany i modyfikowany bez jakichkolwiek ograniczeñ dotycz¹cych praw autorskich. Model doskona³oœci CAF, wykorzystuj¹c kryteria 1 5 modelu, okreœla obszary dzia³alnoœci organizacji (uczelni) oraz to, co robi dana organizacja w celu osi¹gniêcia po ¹danych rezultatów. Analizuj¹c kryteria 6 9, mo na ustaliæ skutecznoœæ systemu zarz¹dzania (uczelni¹) w odniesieniu

6 22 Piotr Grudowski do relacji z zainteresowanymi stronami (interesariuszami) oraz kluczowe wyniki na podstawie zewnêtrznych i wewnêtrznych miar skutecznoœci. W celu uzasadnienia adekwatnoœci modelu CAF jako narzêdzia poprawy uczelnianych systemów jakoœci, warto podkreœliæ nastêpuj¹ce jego cechy, odnosz¹ce siê do specyfiki dzia³alnoœci uczelni: przestrzeganie procedur demokratycznych z uwzglêdnieniem odpowiedzialnoœci za decyzje (np. uchwa³ kolegialnych organów uczelni i ich praktycznego zastosowania, wyborów), udzia³ zainteresowanych stron (np. studentów, pracodawców, absolwentów) w procesie projektowania programów nauczania, kwalifikacji i krajowych ram oceny jakoœci kszta³cenia), doskona³oœæ w œwiadczeniu us³ug publicznych (np. jakoœciowa orientacja zasad finansowania wprowadzona w nowych przepisach prawnych), modernizacja, innowacja i zarz¹dzanie zmian¹ w sektorze publicznym; podstawow¹ misj¹ uniwersytetu jest tworzenie i rozpowszechnianie wiedzy, st¹d musz¹ one wdro yæ skuteczne metody zarz¹dzania wiedz¹, w tym wsparcie dla inicjatyw doskonal¹cych zg³aszanych przez pracodawców oraz aktywne dostosowanie siê do potrzeb spo- ³ecznych i gospodarczych. Samoocena zgodna z modelem CAF mo e zainicjowaæ nowe, bardziej skuteczne i efektywne podejœcie do zarz¹dzania uczelniami. G³ównym aspektem tego podejœcia jest benchmarking maj¹cy na celu okreœlenie, jakie inne organizacje realizuj¹ procesy lepiej, i zaadaptowanie najlepszych praktyk w celu poprawy rezultatów w³asnych. Uczelniana samoocena bazuj¹ca na modelu CAF powinna odnosiæ siê do: ram czasowych i efektów poszczególnych dzia³añ doskonal¹cych, satysfakcji wszystkich grup interesariuszy (np. nauczycieli akademickich, pracowników naukowych, personelu administracyjnego i obs³ugi, studentów i absolwentów), wiedzy i zdolnoœci do usprawniania procesów przez uczelniê, wyników ponownej samooceny, która rozpoczyna nowy cykl doskonalenia. Takie podejœcie daje szansê rzeczywistego rozwoju systemu zarz¹dzania uczelni. Jednoczeœnie stwarza mo liwoœæ objêcia nadzorem wszystkich procesów, w tym kluczowych dla sukcesu globalnych gospodarek organizacji.

7 Wybrane aspekty projakoœciowej orientacji 23 Zakoñczenie Zaprezentowany model rozwojowy mo e byæ wdro ony przez uczelnie, a w szczególnoœci ich jednostki, w celu modernizacji ich systemów zarz¹dzania oraz wprowadzenia strategii realnie zorientowanych na jakoœæ. W tym kontekœcie konieczna wydaje siê zmiana typowych pionowych struktur organizacyjnych uczelni na struktury zorientowane procesowo, przy jednoczesnym usprawnieniu komunikacji wewnêtrznej i zewnêtrznej, umo liwiaj¹c skuteczne gromadzenie i konwersjê wiedzy. Certyfikacja/akredytacja systemów opartych na modelach normatywnych mo e byæ równie korzystna, jeœli chodzi o ocenê parametryczn¹ jednostek naukowych. Adaptacja modeli doskona³oœci mo e poprawiæ kluczowe obszary systemów jakoœci, takie jak: przywództwo, systematyczna ocena procesów i ich wyników, planowanie i wdra anie dzia³añ doskonal¹cych, konsekwentna realizacja polityki i strategii zorientowanej na jakoœæ, benchmarking, ocena satysfakcji interesariuszy (studentów, pracowników uczelni, pracodawców, absolwentów itp.). Modele doskona³oœci stwarzaj¹ sprzyjaj¹ce warunki do tworzenia gospodarki opartej na wiedzy. Dziêki systematycznie wykonywanej samoocenie procesów pozyskiwanie wiedzy zyskuje stabilne i silne fundamenty. Ten aspekt jest szczególnie wa ny w œrodowisku akademickim, gdzie kwantyfikacja jakoœci nie jest ³atwym zadaniem. Literatura 1. Burlton R. (2001), Business Process Management: Profiting From Process, Sams, Indianapolis. 2. Grudowski P., Lewandowski K. (2012), Dobre praktyki w zarz¹dzaniu jakoœci¹ kszta³cenia na studiach doktoranckich uczelni technicznych na przyk³adzie Politechniki Gdañskiej, Zarz¹dzanie i Finanse, t. 10, nr 1, cz. 1, Uniwersytet Gdañski, Gdañsk. 3. Harrington H. J. (1995), Total Improvement Management The Next Generation in Performance Improvement, McGraw-Hill, New York. 4. Harrington H. J., Esseling E. C., Van Nimwegen H. (1997), Business Process Improvement Documentation, Analysis, Design and Management, McGraw-Hill, New York.

8 24 Piotr Grudowski 5. Lin Ch., Wu Ch. (2005), Managing knowledge contributed by ISO 9001:2000, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol The Common Assessment Framework (CAF). Improving Public Organizations through Self-Assessment (2013): Education2013_web.pdf, dostêp dnia Streszczenie W pierwszej czêœci artyku³u omówiono rolê wiedzy w integracji projakoœciowego podejœcia do zarz¹dzania w œrodowisku akademickim, odnosz¹c siê do oryginalnego modelu rozwojowego proponowanego przez autora. W drugiej czêœci opracowania przedstawiono ocenê, w jaki sposób systemy zarz¹dzania jakoœci¹ mog¹ przyczyniæ siê do poprawy zarz¹dzania uczelni¹. Ostatnia czêœæ przedstawia modele doskona³oœci jako najbardziej zaawansowane narzêdzie w zarz¹dzaniu instytucjami szkolnictwa wy szego. S³owa kluczowe szkolnictwo wy sze, zarz¹dzanie jakoœci¹, modele doskona³oœci Selected aspects of pro-quality orientation in the management of Polish universities (Summary) The first section of the paper discusses the role of knowledge in integrating pro-quality approach to management in academic environment and refers to the original development model proposed by the author. The second section presents the analysis how formalized quality management systems contribute to improvement of managing the modern university. The last section presents excellence models as the most advanced management tool for higher education institutions. Keywords higher education, quality management, models of excellence