Jak zarobić na jakości Na marginesie normy PN-ISO

Transkrypt

1 Jak zarobić na jakości Na marginesie normy PN-ISO Rodzina norm PN-ISO powiększyła się w końcu roku 2007 o nową pozycję: normę PN-ISO 10014, Systemy zarządzania jakością, wytyczne do realizacji korzyści finansowych i ekonomicznych. O projekcie tej normy pisała w Problemach Jakości (2006 nr 5) prof. Krystyna Lisiecka. Ostateczna wersja zatwierdzonej przez ISO normy różni się jednak od projektu. Upoważnia mnie to do przedstawienia swojej opinii na temat tej normy. Seria norm ISO stanowi zbiór poradników dla kadry kierowniczej organizacji wdrażających systemy zarządzania jakością według ISO może również znaleźć zastosowanie w wielu firmach, które nie podjęły jeszcze decyzji o formalnym wprowadzeniu systemu ISO 9000, ale są zainteresowane doskonaleniem metod zarządzania. Każdą nową pozycję z tej serii należy przyjąć z uznaniem, tym bardziej, iż język norm 9000 jest z natury hermetyczny, trudny do zrozumienia i bezpośredniego zastosowania w praktyce. Wynika to zapewne z charakterem tych norm, mogących znaleźć zastosowanie w przeróżnych typach organizacji, dużych, średnich, małych, produkcyjnych, handlowych, finansowych, administracji, szkolnictwie itp. Każdorazowe praktyczne zastosowanie normy ISO 9001 wymaga pogłębionych studiów, szczegółowej interpretacji poszczególnych sformułowań. Każdy akapit ma swoje znaczenie praktyczne, które może być odkryte i rozwinięte przez wdrażających system. Wymagania zawarte w normie 9001 abstrahują od ekonomicznego wyrazu jakości. Wprawdzie w normie 9004, stanowiącej wytyczne do wdrożenia wymagań jest mowa o tym, że wyniki organizacji powinny być przedstawiane w języku biznesu, tj. w kategoriach finansowych oraz, że należy prowadzić rachunek kosztów jakości, ale właściwie na tym poprzestają. Jest to zapewne konsekwencją faktu, iż pierwsza edycja norm ISO 9000 była opracowywana w pierwszej połowie lat osiemdziesiątych, gdy poglądy na temat miejsca jakości w strategii organizacji, czy jej znaczenia dla kształtowania przewagi konkurencyjnej na rynku nie były jeszcze tak oczywiste, jak obecnie. Norma PN-ISO składa się z kilku odrębnych części. Część pierwsza precyzuje między innymi na czym polegają korzyści finansowe i ekonomiczne. Osobiście uważam, że jest to rozróżnienie sztuczne. Korzyści finansowe również mają charakter ekonomiczny. Przypuszczam, że rozróżnienie to jest konsekwencją podkreślenia, że korzyści finansowe są związane z poprawą wyniku finansowego tj. w konsekwencji przyrostu dochodu, zysku, rentowności, poprawy płynności finansowej, efektywności inwestycji, obniżki kosztów, a korzyści ekonomiczne wyraża poprawa pozycji firmy na rynku, konkurencyjności produktów, lojalności klientów

2 2 i ich satysfakcji czy wreszcie bardziej doskonałych metod zarządzania. W syntetycznym skrócie można to przedstawić, zgodnie z terminologią normy, na następującym diagramie. (por. rys. 1) Przyrost dochodu Przyrost zysku Korzyści finansowe Obniżka kosztów Poprawa cash flow Poprawa dyscypliny wykonania budżetu Poprawa pozycji firmy na rynku Wzrost konkurencyjności Poprawa lojalności klientów Korzyści ekonomiczne Poprawa skuteczności decyzji doskonalenie systemu zarządzania Bardziej racjonalne wykorzystanie zasobów Przyrost kapitału intelektualnego Zwiększenie odpowiedzialności pracowników Wzrost skuteczności i efektywności procesów Poprawa funkcjonowania łańcucha dostaw Skrócenie czasu dostaw na rynek Wzrost wydajności i wiarygodności organizacji Rys. 1 Korzyści finansowe i ekonomiczne z tytułu poprawy jakości (według ISO 10014)

3 3 Cytowane w normie rodzaje korzyści finansowych i ekonomicznych należy traktować, jako przykłady. Nie wyczerpują listy wszystkich możliwych bonusów, jakie może odnieść organizacja dzięki realizacji świadomej strategii i polityki jakości, a ponadto się wzajemnie zazębiają. Niemniej pozytywnie należy ocenić fakt, że przytoczono ja jako realne do osiągnięcia cele. Następna część normy poświęcona jest technikom. Instrumentom, metodom zarządzania, które rekomenduje się dla stałego doskonalenia funkcjonowania organizacji. Lista polecanych instrumentów nie wyczerpuje wszystkich możliwych technik i narzędzi zarządzania. O kompleksowym charakterze zarządzania jakością świadczy również możliwość, a w wielu wypadkach celowość stosowania wszystkich możliwych narzędzi, jakie ma do dyspozycji kierownictwo organizacji. Wybór technik przytoczonych w normie ISO zasługuje jednak na szczególną analizę i świadczy o dynamicznym rozwoju teorii zarządzania jakością. W normie rekomendowane są metody, które jeszcze lat temu były praktycznie nieznane. Np. metoda kompleksowej oceny efektywności procesów zachodzących w organizacji, która zrodziła się w Harvardzie w połowie lat dziewięćdziesiątych znana pod nazwą Balanced scorecard (BSC), czyli zrównoważonej karty wyników. Świadczy to o próbie przełamania charakterystycznego dla działalności normalizacyjnej pewnego skostnienia, w którym innowacje, również dotyczące technik zarządzania przebijają się wolno, dostojnie, zgodnie z procedurami, wymagającymi uzgodnień ze wszystkimi krajami członkowskimi. Instrumenty zarządzania rekomendowane w normie uwzględniają możliwość i celowość ich zastosowania przy realizacji ośmiu zasad strategicznego zarządzania jakością. Norma ISO Systemy zarządzania jakością, podstawy, terminologia wraz z późniejszymi modyfikacjami wymienia następujące zasady, które powinno uwzględnić najwyższe kierownictwo budując system strategicznego zarządzania organizacją: orientacja na klienta przywództwo zaangażowanie podejście procesowe systemowe podejście do zarządzania stałe doskonalenie podejmowanie decyzji na podstawie faktów wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami.

4 4 Osobiście uważam, że zasady te nie wyczerpują wszystkich możliwych do wyodrębnienia zasad zarządzania jakością 1) W moim przekonaniu najważniejszą zasadą zarządzania jakością bez względu na przyjęty system tego zarządzania, np.: TQM, ISO, EFQM, jest podejście strategiczne. Jakość produktu jest w normalnych, ustabilizowanych warunkach gospodarczych najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku, budowy zaufania klienta, jego lojalności. Musi to znaleźć wyraz w strategii firmy, która powinna być ustanowiona, zakomunikowana całemu zespołowi i stale monitorowana. Użytecznym narzędziem sprzyjającym budowie i monitorowaniu strategii jest zrównoważona karta wyników (BSC), która w wielu publikacjach określana jest mianem strategicznej karty wyników, dla podkreślenia jej podstawowej funkcji tj. budowy i monitorowania strategii. Strategia organizacji jest punktem wyjścia dla określenia polityki jakości, wyboru operacyjnych celów, których realizacja umożliwia osiągnięcie celów strategicznych. Strategiczna karta wyników może pełnić w organizacji wiele funkcji. Może być wykorzystana np.: do motywacji różnych grup pracowników, tworzących zespoły realizujące przyjęte cele. Jednak jedną z najważniejszych funkcji Balanced Scorecard jest możliwość kompleksowej oceny prawidłowości i dojrzałości procesów oraz wzajemnych relacji między procesami w ujęciu statycznym i dynamicznym. Strategiczna karta wyników wyodrębnia cztery perspektywy zarządzania, dla których należy przeprowadzać ocenę efektywności a mianowicie: perspektywę wiedzy i rozwoju, wewnętrznych procesów operacyjnych, klienta oraz rezultatów finansowych. Dla każdej perspektywy określa się kilka mierników, wyrażających operacyjne cele. Dynamiczny charakter oceny polega na możliwości wnioskowania o przyszłym poziomie rezultatów finansowych na podstawie wartości mierników wiedzy i rozwoju, których pozytywne trendy rokują szansę na poprawę wewnętrznych procesów operacyjnych (np.: spadek wadliwości), co z kolei powinno wpłynąć na wzrost lojalności klienta i w konsekwencji na przyrost dochodów organizacji. 2) W normie ISO przewija się ukryty głębiej szacunek dla strategii. W wielu sytuacjach zaleca się stosowanie planu strategicznego, poprzedzonego analizą SWOT, mocnych, słabych stron organizacji, szans i zagrożeń jej rozwoju w otoczeniu. Zastosowanie rekomendowanych przez normę ISO, technik i narzędzi ułatwia sposób ich graficznej prezentacji. Każda z ośmiu zasad zarządzania jest prezentowana na schematach blokowych, przy czym do czterech wzajemnie powiązanych kolumn, odzwierciedlających cykl Deminga PDCA przypisane są zalecane instrumenty (por. rys. 2) 1) prof. K. Cholewicka-Goździk Istota zarządzania jakością, Problemy Jakości, 2008 nr 6 2) por. Kaplan, Norton: Strategiczna Karta Wyników, praktyka, Wyd. CIM, W-wa 2000

5 5 Wejście Wyniki samooceny (wstępnej lub wszechstronnej Etapy samooceny do uzyskania danych wejściowych Zapoznanie się z poziomami dojrzałości Wypełnienie kwestionariuszy samooceny Przygotowanie wykresu RADAR Ustalenie priorytetów możliwości doskonalenia Cykl ciągłego doskonalenia Realizacja korzyści finansowych i ekonomicznych rys. 2 Ogólne przedstawienie procesu, źródło norma ISO Podstawą zastosowania poszczególnych instrumentów, realizujących cztery główne działania cyklu PDCA jest samoocena. Osobiście uważam, że zastosowanie samooceny jest zasadą zarządzania jakością. Samoocena jest wstępem do ustalenia poziomu dojrzałości organizacji, jej zaawansowania w stosowaniu nowoczesnych technik, czy uzyskanych rezultatów. Samoocena jest pierwszym krokiem podejmowania wszelkich działań korygujących i zapobiegających powstawaniu niezgodności, a także doskonalenia produktów, technologii, organizacji itp. Samoocena wywodzi się z zalecanej w procesie produkcji samokontroli, która uważana jest powszechnie za najbardziej skuteczną formę kontroli inspekcyjnej. Operator wykonujący określoną czynność jest najbardziej predestynowany do stwierdzenia prawidłowości przebiegu procesu, czy wykrycia niezgodności. Zasada samooceny rozszerza samokontrolę na całokształt metod i technik zarządzania stosowanych w organizacji. Obecnie w praktyce gospodarczej, a także działalności niekomercyjnej, istnieje możliwość zastosowania dwu modeli samooceny. Pierwszy to formularz samooceny stanowiący załącznik A do normy ISO 9004 Systemy zarządzania jakością, wytyczne,

6 6 drugi model odpowiada kryteriom przyznawania krajowych i międzynarodowych nagród Jakości. Po raz pierwszy formularze zawierające pytania przydatne dla samooceny zarządzania opublikowano w kwestionariuszach aplikacji do amerykańskiej Nagrody. Jakość im. Malcolma Baldridge'a. Pytania te są rok rocznie nieznacznie modyfikowane, co nie zmienia, iż są przedmiotem dużego zainteresowania. W Stanach Zjednoczonych panuje pogląd, iż największą korzyścią Nagród Jakości imienia Malcolma Baldridge'a jest możliwość zakupu przez kilka tysięcy organizacji formularzy z kryteriami, których spełnienie umożliwia ubieganie się o przyznanie nagrody w celu przeprowadzenia samooceny i wewnętrznego stwierdzenia miejsca organizacji w realizacji celów jakościowych. Dużym podobieństwem do struktury kryteriów nagrody Malcolma Baldridgea odznacza się Model Doskonałości w Biznesie stworzony i opatentowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM) na początku lat dziewięćdziesiątych. W oparciu o dziewięć bloków kryteriów sprecyzowano kilkadziesiąt pytań szczegółowych odpowiedź, na które umożliwia samoocenę dojrzałości systemu zarządzania organizacją. Kryteria te stanowią podstawę przyznawania, co roku Europejskiej Nagrody Jakości, Nagrody za Doskonalenie, oraz Nagrody Uznanie za Doskonalenia 3) Kryteria te zostały również przyjęte, jako podstawa krajowych i regionalnych nagród, przyznawanych co roku w krajach europejskich. Model Doskonałości w Biznesie EFQM, wprowadza możliwość graficznej prezentacji wyników samooceny na tzw. wykresie RADAR. Wykres ten ma formę koła, w którym promienie odpowiadają poszczególnym blokom kryteriów. Zaletą diagramu jest jego prostota i przejrzystość. Jeden rzut oka umożliwia orientację o wynikach oceny poszczególnych bloków kryteriów. Idea sporządzania diagramu RADAR została kupiona przez ISO i wprowadzona do normy ISO dla podsumowania samooceny realizacji przez organizację. Każdej z ośmiu zasad przytoczonych w normie ISO odpowiada jeden promień na wykresie RADAR, na którym zaleca się zaznaczenie osiągniętego przez organizację poziomu dojrzałości w realizacji każdej wymienionej w ISO 9000 zasady zarządzania (por. rys. nr 3) 3) por. cykl artykułów Tadeusza Buchacza zamieszczonych w Problemach Jakości 2005 i 2006

7 7 rys. 3 wykres RADAR Norma ISO rekomenduje kilkadziesiąt technik i narzędzi zarządzania. Nie wyczerpują one pełnej listy znanych i stosowanych w praktyce metod. Możliwość wykorzystania praktycznie wszystkich instrumentów zarządzania przesądza między innymi o kompleksowym charakterze zarządzania jakością. Nie sposób przedstawić wszystkich możliwości. Stąd ograniczę się do skomentowania tych kilku narzędzi, które wyróżniam jako szczególnie istotne. Zaliczam do nich: benchmarking, Lean management (odchudzone zarządzanie), i analizę kompleksowych kosztów jakości (Life Cycle Costs), tj. kosztów w pełnym cyklu życia wyrobu poczynając od fazy projektowania wyrobu do jego unicestwienia po zakończonym okresie użytkowania. W słowniku terminów stosowanych w normie 10014, stanowiącym załącznik do tej normy, koszty cyklu życia (LCC) określone są jako wydatki ponoszone w okresie od utworzenia wyrobu do końca jego zamierzonego wykorzystania i likwidacji. Uważam, że kompleksowe koszty cyklu życia wyrobu (LCC) obejmują również koszty programowania, projektowania, testowania i wdrożenia wyrobu do produkcji. 4) Z praktycznego punktu widzenia znajomość kompleksowych kosztów jakości (LCC) umożliwia podejmowanie wielu racjonalnych decyzji gospodarczych. Dla producenta informacja ta może stanowić istotną wskazówkę dla wyznaczania ceny produktu. 4) por K. Cholewicka-Goździk Rachunek ekonomiczny w programowaniu jakości, PWE W-wa 1977

8 8 Pomijając szczególne okoliczności np. okres stosowania relatywnie obniżonych cen promocyjnych w okresie wprowadzania produktu na rynek minimalny poziom ceny określają koszty wytworzenia, natomiast poziom maksymalny określa gotowość rynku. Znajomość struktury kompleksowych kosztów umożliwia producentowi wykorzystanie walorów wynikających z wysokiej wartości parametrów jakości np. niezawodności, łatwości obsługi czy montażu, w celu proponowania ceny relatywnie wyższej lecz per saldo opłacalnej dla użytkownika, zgodnie z zasadą przy zakupie nie kieruj się wyłącznie ceną lub angielskiego przysłowia jestem za ubogi aby kupować tanio. Kompleksowe koszty jakości stanowią nie tylko element rachunku opłacalności produkcji i eksploatacji własnego produktu, ale również składową benchmarkingu oraz wszelkich pozostałych badań porównawczych z konkurencją. Benchmarking jest szczególnym rodzajem analizy porównawczej. Za punkt odniesienia przyjmuje proces lub wyrób o najwyższym parametrach jakościowych. Niektórzy autorzy uważają, że benchmarking odnosi się do procesów nie obejmując jakości produktu. Osobiście uważam, że benchmarking powinien obejmować wszystkie atrybuty działalności komercyjnej i niekomercyjnej, tj. organizację zarządzania, w tym również kształtowanie relacji z klientem, formy sprzedaży i promocji, serwisu na rzecz klienta, konstrukcję produktu, stosowane materiały itp. Benchmarking powinien być procesem ciągłym, tzn. regularnie powtarzanym. W dobie powszechnego naśladownictwa znajomość rozwiązań stosowanych przez liderów w branży jest niezbędne dla trafnego wyboru strategii i polityki jakości. Szanującemu się menedżerowi dwa słowa spędzają sen z oczu konkurent i klient. W odniesieniu do jakości wyrobu przedmiotem benchmarkingu powinno być określenie: jak najlepsi konkurenci badają i spełniają wymagania, jakie stosują metody zarządzania, jak reagują na zmienność wymagań klienta, występującą na skutek zmian w otoczeniu, w jakim czasie są zdolni do wprowadzania nowego produktu na rynek, czym mogą zaskoczyć klientów i pozostałych dostawców dążąc do zwiększenia udziału na rynku. Jeżeli nie jesteśmy w stanie przeprowadzić benchmarkingu np. technologie, metody, procesy lidera w branży są niedostępne, konieczna jest analiza porównawcza

9 9 z pozostałymi dostawcami np. na lokalnym rynku. Powinna ona zapobiegać możliwości utraty klienta, który zawsze będzie poszukiwał bardziej atrakcyjnych źródeł zakupu, dostarczających mu większej wartości. Dla ułatwienia benchmarkingu w Stanach Zjednoczonych funkcjonują specjalne stowarzyszenia, których członkowie zobowiązując się do przestrzegania określonych reguł etyki w biznesie mają dostęp do różnego typu informacji umożliwiających benchmarking. Wśród nowych w Polsce instrumentów zarządzania norma ISO zaleca stosowanie metody Lean tj. odchudzonego zarządzania. Jest to metoda stworzona w Toyocie po drugiej Wojnie Światowej. 5) Japończycy doszli do wniosku, że zarządzanie jakością nie gwarantuje samo w sobie pożądanej obniżki kosztów. Taichi Ohno legendarny prezes Toyoty, sformułował tezę, że w każdym procesie występuje MUDA, po japońsku marnotrawstwo. Określił siedem podstawowych rodzajów Muda, między innymi: wyroby niechciane, lub nie spełniające wymagań, nadmierne zapasy części w trakcie montażu, zbyt długi okres między kolejnymi operacjami itp. Taichi Ohno sformułował kilka węzłowych zasad Lean. Na pierwszym miejscu jest honorowanie potrzeby zapewnienia wartości dla klienta, stałego przepływu strumienia wartości eliminującego oczekiwanie, oraz ciągłe doskonalenie. Metoda Lean, zwana również jako Just in Time, podbiła świat. Amerykanie (General Motors) uczyli się w Toyocie, jak stosować ją w praktyce przemysłu samochodowego. Jack Welch wprowadził jej odmianę pod nazwą, Work Out w General Electric na początku lat osiemdziesiątych, rozciągając jej zastosowanie również na prace administracyjno-biurowe. Do Polski trafiła praktycznie w latach 2000-nych. Badania potwierdzają, że zastosowanie Lean przynosi znaczne oszczędności: skrócenie czasu realizacji zadania, oszczędności powierzchni, zużytych materiałów, robocizny, sprawniejszy przebieg operacji czy procesu, w efekcie wprost zadowolenie klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Dobrze się stało, że odchudzone zarządzanie trafiło po 60 latach do normy ISO i jest formalnie rekomendowane. 5) por Womack, Jones Odchudzanie firm, CIM 2000

10 10 (A) PN-ISO 10014: 1. Orientacja na klienta (patrz 5.1) Tablica A. 3 - Kwestionariusz wszechstronnej samooceny Zasada zarządzania jakością Poziom dojrzało ści Komentarze i przykłady Czy organizacja może wykazać, że: a) zidentyfikowała właściwe grupy klientów lub rynków dla uzyskania najlepszych korzyści finansowych i ekonomicznych? b) potrzeby, oczekiwania i wymagania klienta są w pełni zrozumiane? c) potrzeby, oczekiwania i wymagania powiązanego z organizacją łańcucha dostaw są w pełni zrozumiane? d) powyższe pozycje a), b), c), są zarządzane przez ustalenie wyraźnych celów? e) e) cele są skutecznie komunikowane wszystkim pracownikom, których dotyczą? f) zrównoważone, uczciwe podejście jest stosowane do wszystkich klientów? g) uwagi i reklamacje klientów są rozpatrywane uczciwie i we właściwym czasie? h) informacje o zadowoleniu klienta są zbierane, mierzone i oceniane? i) zadowolenie klienta jest komunikowane wewnątrz organizacji? j) jest stabilny łańcuch dostaw, który zapewnia utrzymanie zadowolenia klienta? k) organizacja zapewnia niezbędne zasoby i spełnia wymagania klientów? l) organizacja rozeznaje potrzebę wspólnego rozwoju, jeśli jest to wymagane? m) zmiany warunków rynkowych, włączając zmiany konkurencyjności, są regularnie przeglądane? 2. Przywództwo (patrz 5.2) Czy przywódcy organizacji: a) rozważają i skutecznie stosują strategię organizacji, politykę i biznes plany w celu spełnienia potrzeb swoich klientów, aby umożliwić osiągnięcie korzyści finansowych i ekonomicznych? b) rozważają i skutecznie stosują strategię organizacji, politykę i biznes plany w celu spełnienia potrzeb pracowników, aby umożliwić osiągnięcie korzyści finansowych i ekonomicznych? c) rozważają i skutecznie stosują strategię organizacji, politykę i biznes plany w celu spełnienia potrzeb dostawców, aby umożliwić osiągnięcie korzyści finansowych i ekonomicznych? d) rozważają i skutecznie stosują strategię organizacji, politykę i biznes plany w celu spełnienia potrzeb społeczeństwa, aby umożliwić osiągnięcie korzyści finansowych i ekonomicznych? e przejrzyście komunikują wizję, misję, kierunek, politykę, plany, wykonanie i inne ważne informacje istotne dla trwałości organizacji w przyszłości? f) ustalają f) ambitne, realne i zrozumiałe cele dla wszystkich zespołów roboczych i/lub indywidualnych pracowników? g) tworzą i utrzymują odpowiednie środowisko, aby umożliwić pracownikom pełne zaangażowanie w osiąganie celów roboczych? h) tworzą i utrzymują odpowiednie środowisko, aby umożliwić pracownikom pełne zaangażowanie w osiąganie celów w zakresie zadowolenia klienta?

11 11 Zasada zarządzania jakością i) tworzą i utrzymują odpowiednie środowisko, aby umożliwić pracownikom pełne zaangażowanie w osiąganie celów w zakresie zadowolenia innych stron zainteresowanych? j) ustalają wspólne wartości, uczciwość, otwartość i etyczne wzory postępowania w kontaktach z dostawcami? k) ustalają wspólne wartości, uczciwość, otwartość i etyczne wzory postępowania w kontaktach z klientami? L ustalają wspólne wartości, uczciwość, otwartość i etyczne wzory postępowania w kontaktach ze społeczeństwem? m) wykazują zaangażowanie, budują zaufanie i eliminują strach w organizacji? a. n) zapewniają ludziom wymagane zasoby, szkolenie i swobodę działania z ponoszeniem również odpowiedzialności finansowej? o) inspirują, motywują i uznają wkład ludzkiej pracy? p) ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji poprzez przejrzystą i właściwą komunikację między wszystkimi szczeblami? q) promują i wspierają współpracę grup roboczych, angażując pracowników, klientów, dostawców i inne strony zainteresowane? r) promują i nagradzają innowacje i kreatywność w organizacji? s) zachęcają do wykorzystania informacji zwrotnych i właściwych działań w zakresie sugestii, uwzględniając siłę i głębokość informacji zwrotnych? Poziom dojrzało ści Komentarze i przykłady 3. Zaangażowanie ludzi (patrz 5.3) Czy wykazano, że pracownicy: a) wykorzystują swoje kompetencje do osiągania finansowych i ekonomicznych korzyści dla organizacji? b) skutecznie współpracują w rozwoju i osiąganiu celów organizacji? c) uznają potrzebę innowacji i kreatywności? d) rozumieją znaczenie swojego stanowiska? e) Identyfikują ograniczenia w ich funkcjonowaniu, otwarcie dyskutując problemy i rozwiązania? f) akceptują prawo własności i odpowiedzialność w rozwiązywaniu problemów? g) poszukują możliwości podniesienia swoich kompetencji? h) swobodnie dzielą się wiedzą i doświadczeniem? i) są chętni do uczestniczenia i zaangażowani w ciągłe doskonalenie? j) chętnie współpracują z innymi pracownikami, klientami, dostawcami i innymi odpowiednimi stronami zainteresowanymi?

12 12 4. Podejście procesowe (patrz 5.4) Zasada zarządzania jakością Czy procesy skutecznie pracują, dzięki:: a) zdefiniowaniu działań niezbędnych do osiągnięcia pożądanych korzyść finansowych i ekonomicznych w ramach każdego procesu? b) pełnemu rozpoznaniu i zarządzaniu wzajemnie powiązanymi i wzajemnie zależnymi działaniami, zasobami, wejściami i wyjściami procesu? c) ustaleniu wyraźnej odpowiedzialności, również finansowej, dla pracowników w zarządzaniu kluczowymi działaniami? d) zrozumieniu zdolności kluczowych działań lub procesów dzięki ich pomiarom i analizie? e identyfikacji kluczowych działań i powiązań w organizacji? f) koncentracji na odpowiednich czynnikach (np. pracownicy, maszyny, metody, materiały, środowisko), które będą doskonalić kluczowe działania/procesy? Poziom dojrzało ści Komentarze i przykłady g) ocenie/ustalaniu priorytetów ryzyka, konsekwencji i wpływów działań/procesów na klientów, dostawców oraz inne zainteresowane strony? 5. Systemowe podejście do zarządzania (patrz 5.5) Czy systemy pracują skutecznie, dzięki: a) zdefiniowaniu procesów niezbędnych do osiągnięcia pożądanych korzyści finansowych i ekonomicznych w ramach całościowego systemu organizacji? b) identyfikacji, zrozumieniu i zarządzaniu wzajemnie zależnymi procesami włączonymi w całościowy system organizacji? c) identyfikacji, zrozumieniu i zarządzaniu wpływami na ograniczenia i zdolności dotyczące całości zasobów, biorąc pod uwagę wzajemne zależności procesu? d) strukturyzacji i integracji zarządzania procesami i zasobami dla osiągnięcia ogólnych celów organizacji skutecznie i efektywnie? e) optymalnemu wykorzystaniu specyficznych procesów dla korzyści całego systemu? f) zrozumieniu roli i odpowiedzialności niezbędnych do osiągnięcia całościowego sukcesu, unikając barier związanych z powiązaniami? g) ciągłemu doskonaleniu całości systemu dzięki odpowiednim pomiarom i ocenie, unikając doskonalenia w jednym obszarze, o ile może spowodować pogorszenie w innych obszarach? h) współpracy wszystkich odpowiednich stron w celu ciągłego doskonalenia i wzrostu korzyści finansowych i ekonomicznych? 6. Ciągłe doskonalenie (patrz 5.6) Czy ciągłe doskonalenie jest osiągane, dzięki: a) konsekwentnej, obejmującej całą firmę filozofii zachęcającej i wspierającej ciągłe doskonalenie dla uzyskania korzyści finansowych i ekonomicznych w organizacji? b) zapewnieniu ludziom szkoleń w zakresie metod i narzędzi umożliwiających im osiągnięcie doskonalenia wyrobów i/lub procesów? c) temu, że każdy indywidualny pracownik lub grupa robocza w organizacji ma odpowiednie i skoordynowane cele wpływające na ciągłe doskonalenie korzyści finansowych i ekonomicznych? d) wdrożeniu skutecznych pomiarów do śledzenia i oceny ciągłego doskonalenia korzyści finansowych i ekonomicznych? e) selekcji i ocenie właściwych pomysłów doskonalenia dla wdrożenia odpowiednich do osiągnięcia korzyści finansowych i f) uznaniu i uczczeniu udoskonaleń w osiąganiu korzyści finansowych i ekonomicznych?

13 13 Zasada zarządzania jakością 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów (patrz 5.7) Czy decyzje są podejmowane, dzięki: a) udostępnieniu niezbędnych danych i informacji w celu umożliwienia osiągnięcia korzyści finansowych i ekonomicznych? b) zapewnieniu, że dane i informacje są wiarygodne i dokładne? c) zapewnieniu dostępu do danych, informacji i narzędzi umożliwiających skuteczne wykonanie kluczowych analiz (np. przeglądów finansowych i ekonomicznych, prognoz popytu, planowania, pomiarów wykonania i analiz procesu)? Poziom dojrzało ści Komentarze i przykłady d) zapewnieniu danych i informacji zdolnych do wskazania skutków, wzajemnych powiązań między procesami w celu uniknięcia problemu, że doskonalenie w jednym obszarze powoduje pogorszenie w innym? e) podejmowaniu decyzji i podejmowaniu działań opartych na analizie faktów, uzupełnionych doświadczeniem i intuicją, jeśli jest to niezbędne? 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami (patrz 5.8) Czy są osiągnięte, dzięki: a) skutecznemu procesowi oceny, wyboru i monitorowania dostawców i partnerów łańcucha dostaw, aby zapewnić całościowe korzyści finansowe i ekonomiczne? b) skutecznej komunikacji między partnerami łańcucha dostaw, rozpoznającej wzajemne zależności między nimi, organizacją i jej klientami? c) ustaleniu powiązań, które równoważą krótkoterminowe zyski z długoterminowymi uwarunkowaniami, być może ustaleniu wspólnego rozwoju i działań doskonalących, jeśli jest to niezbędne? d) dzieleniu się przez organizację informacjami i planami na przyszłość z dostawcami i partnerami łańcucha dostaw, jeśli jest to właściwe, dla wzajemnych korzyści? e) rozpoznaniu osiągnięć i udoskonaleń, szczególnie tych, które są inspirowane przez dostawców lub partnerów łańcucha dostaw? f) dostarczaniu informacji zwrotnych o wykonaniu do dostawców i partnerów łańcucha dostaw? g) otrzymywaniu regularnych informacji zwrotnych dotyczących funkcjonowania własnej organizacji od swoich dostawców i partnerów łańcucha dostaw? h) pracy organizacji z dostawcami i partnerami łańcucha dostaw w celu zmniejszenia kosztów i zapewnienia dodatkowych korzyści finansowych i ekonomicznych klientom oraz innym stronom zainteresowanym?