Transkrypt

1 Andrzej Kozina Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1. Wstęp NEGOCJACJE W FIRMIE Z PERSPEKTYWY TEORII AGENCJI Celem referatu jest wskazanie możliwości wykorzystania teorii agencji do opisu i analizy negocjacji prowadzonych przez przedsiębiorstwo 1. Przedstawiono charakterystykę tych negocjacji, za pomocą podstawowych kategorii teorii agencji, jak również propozycje rozwiązań trzech problemów szczegółowych: analizy asymetrii informacji, ról reprezentanta w negocjacjach i zasad przydzielania mu uprawnień. 2. Syntetyczna charakterystyka teorii agencji Teoria ta 2 jest szczególnie użyteczna do wyjaśnienia ekonomicznego sensu stosunków pracy. Jest konsekwentnym rozwinięciem teorii: kosztów transakcyjnych i podejścia kontraktualnego [T. Gruszecki 2002, s. 218]. Jej zasadnicze tezy, istotne z punktu widzenia analizy negocjacji w firmie przedstawiono w Tabeli Zastosowanie teorii agencji do opisu negocjacji w firmie Negocjacje mogą występować oczywiście w ramach wszelkich relacji pomiędzy interesariuszami firmy. Mamy tutaj do czynienia z problemem reprezentacji (przedstawicielstwa) firmy poprzez jej pracownika jako negocjatora, w relacji z interesariuszami zewnętrznymi, lub jako przedstawiciela wewnętrznej grupy interesu w relacji z innymi interesariuszami wewnętrznymi 3. Celem rozważenia tego problemu, 1 Negocjacje stanowią interakcyjny proces decyzyjny [A. Kozina, C. Mesjasz 2006]. W literaturze są one także definiowane jako: metoda kierowania konfliktem i osiągania porozumienia - specyficzna zależność partnerów, proces komunikowania się, wymiany i tworzenia wartości. 2 Zob. [S.A. Ross 1973], gdzie wprowadzono pojęcie teoria agencji, [M.C. Jensen, W.H. Meckling 1976] - autorzy uważani są za twórców tej teorii oraz [K.M. Eisenhardt 1989], [C. Mesjasz 1999, 2000, s ], [T. Gruszecki 2002, s ], [A. Wojtyna 2005], [Podstawy , s ]. 3 Zob. monografię [R.H. Mnookin, L.E. Susskind 1999], w tym: [J. Cutcher-Gershenfeld, M. Watkins 1999], [Fisher, Davis 1999] oraz [M. Watkins 2005, s ], [Negocjacje , s ], [M.H. Bazerman, M.A. Neale 1997, s. 142 i n.], [D.A. Lax, J.K. Sebenius 1991], [J. Rubin, F. Sander 1988]. 1

2 weźmiemy pod uwagę - jako dogodny schemat metodyczny - najważniejsze kwestie (elementy) charakteryzujące teorię agencji (wyróżnione wyżej pogrubioną czcionką), dokonując ich interpretacji z punktu widzenia rozważanych negocjacji, a także wskazując istotne problemy w tym obszarze - zob. Tabela 2. Podstawowe stwierdzenia teorii agencji Tabela 1 1. Cel: określenie cech charakterystycznych ról osób występujących w relacji pryncypał (mocodawca) - agent (przedstawiciel reprezentant), stosunków między nimi oraz ich zachowań. 2. Zastosowanie: bardzo szerokie, obejmujące stosunki pomiędzy tak różnymi partnerami, jak wierzyciele i dłużnicy, ubezpieczyciel i ubezpieczony, wydzierżawiający i dzierżawca, kierownik i pracownicy, itp. [Podstawy , s ]; że bez niej niemożliwe byłoby funkcjonowanie przedsiębiorstwa... Asymetryczne relacje: pryncypał-agent istnieją także na rynku (relacje przymusowej kooperacji). [T. Gruszecki 2002, s ] 3. Relacja agencji (przedstawicielstwa) powstaje, gdy jeden podmiot - mocodawca (pryncypał) zleca do wykonania pewne działanie i przekazuje uprawnienia decyzyjne niezbędne do jego wykonania drugiemu podmiotowi - agentowi (przedstawicielowi) - powstaje rozdział pomiędzy podejmowaniem decyzji a ich kontrolowaniem; strony kierują się przy tym własnym interesem, ich cele nie są w pełni zbieżne [C. Mesjasz 1999]. 4. Pojawia się więc konflikt interesów stron, dążących do maksymalizacji własnych korzyści. 5. Problem przedstawicielstwa, związany jest z występowaniem asymetrii informacji pomiędzy przedstawicielem a mocodawcą, polegający na tym, że jeden z podmiotów posiada jemu tylko znaną informację, a drugi podmiot jej nie zna, aczkolwiek potrzebuje ją do dzialania. Asymetria informacji może dotyczyć: ukrytego działania przedstawiciela, lub ukrytej informacji (wiedzy) posiadanej przez przedstawiciela. 6. W analizie tej sytuacji wyróżnia się przypadki związane z nastawieniem do ryzyka obu podmiotów. Z reguły zakłada się, że mocodawca jest neutralny wobec ryzyka natomiast agent może być albo neutralny wobec ryzyka albo też unikać ryzyka [C. Mesjasz 1999, 2000, s. 25]. 7. Występuje konieczność ponoszenia kosztów przedstawicielstwa związanych z przygotowaniem, monitorowaniem i realizacją kontraktów pomiędzy stronami tej relacji, obejmujące [M.C. Jensen, W.H. Meckling 1976]: koszty monitorowania - ponoszone przez mocodawcę w związku obserwowaniem zachowań agenta i wprowadzeniem właściwych bodźców, tzn. wpływaniem na jego działania przez np. politykę premiowania, określanie zasad działania, czy kontrolę, koszty zobowiązania - ponoszone przez przedstawiciela, celem zagwarantowania, że nie podejmie działań na szkodę mocodawcy, albo że mocodawca uzyska rekompensatę w przypadku podjęcia przez niego takich działań; stratę rezydualną - zmniejszenie zasobów mocodawcy wynikające z rozbieżności pomiędzy rzeczywistymi decyzjami przedstawiciela a jego decyzjami potencjalnymi pozwalającymi na maksymalizację majątku mocodawcy 8. Relacja przedstawicielstwa może więc być traktowana jako pewien kontrakt w jawny (formalny), albo kontrakt niejawny (nieformalny), domyślny, którego celem jest zapewnienie takich działań przedstawiciela, aby dążył on do maksymalizacji korzyści mocodawcy [C. Mesjasz 1999], przy czym stosuje się dwie formy takiego kontraktu [Podstawy , s. 34]: oparty na wyniku - wynagrodzenie agenta zależy od wyników firmy, przedmiotem takiego kontraktu jest maksymalizacja lub osiągnięcie z góry określonego wyniku; oparty na zachowaniu - strony umawiają się, iż przedmiotem kontraktu jest określone w nim zachowanie się (działanie) agenta, a jego wynagrodzenie jest wielkością z góry ustaloną i niezależną od wyników. Żródło: opracowanie własne 2

3 Elementy Pryncypał (mocodawca) Agent (reprezentant, przedstawiciel) Relacja agencji (przedstawicielstwa) Konflikt interesów Charakterystyka negocjacji w firmie w kategoriach teorii agencji Tabela 2 Charakterystyka Osoba (grupa), która powierza reprezentowanie swoich interesów w negocjacjach innej osobie (grupie) w interesie firmy. Najogólniej mocodawcą jest firma, działająca poprzez swoich pracowników (agentów), którzy stają się mocodawcami (mocodawca w danej sytuacji negocjacyjnej sam jest agentem w środowisku firmy jako całości). W praktyce pracownik (lub zespół) zajmujący stanowisko kierownicze (menedżer, przełożony), odpowiedzialny za nadzorowanie negocjacji danego rodzaju, w określonej dziedzinie (projekcie, zakresie, itp). Ponadto - szef zespołu negocjacyjnego w stosunku do członków tego zespołu. Osoba (grupa), której obowiązkiem jest reprezentowanie interesów innej osoby (mocodawcy, pryncypała) w negocjacjach z negocjatorem zewnętrznym celem realizacji interesów firmy (faktycznie nikt nie jest w stanie działać jako doskonały reprezentant innej osoby, lub organizacji). Najogólniej agentami są wszyscy pracownicy firmy biorący udział w negocjacjach (agent w danej sytuacji negocjacyjnej może być mocodawcą w innej, relacje pryncypał-agent są w firmie powszechne, ze względu na mnogość przypadków negocjacyjnych). W praktyce pracownik (podwładny) zajmujący stanowisko kierownicze lub wykonawcze (lub grupa pracowników), odpowiedzialny za prowadzenie negocjacji danego rodzaju, w określonej dziedzinie (projekcie, zakresie, itp.). Rodzaje agentów (zob. szersze ujęcie ról agenta - Tabela 5): 1. Agent wewnętrzny formalny - pracownik firmy, dla którego prowadzenie negocjacji jest albo częścią zakresu zadań, odpowiedzialności i uprawnień, albo odbywa się na mocy udzielonego mu pełnomocnictwa w ramach zadania (projektu) - (szef zespołu negocjacyjnego, funkcjonariusz związkowy). 2. Agent wewnętrzny nieformalny - lider (przywódca) pewnej grupy interesów, wybrany do pełnienia tej roli przez członków grupy. 3. Agent zewnętrzny (formalny), tzn. niezależny ekspert, doradca, pełnomocnik, pośrednik, itp., wynajęty celem reprezentowania interesów firmy. Ponadto - członek zespołu negocjacyjnego w relacji do szefa zespołu. Powstanie relacji (odpowiednio do rodzaju agenta) 1. Przekazanie (delegowanie) i realizacja uprawnień (stałych lub doraźnych). 2. Uzyskanie mandatu wyborczego grupy interesów. 3. Zaangażowanie i udzielenie pełnomocnictwa. Istota relacji (dla wszystkich w/wym przypadków i obu funkcji): Zdefiniowanie i przydzielenie zadań, planowanie, nadzorowanie, koordynowanie, wspomaganie, monitorowanie działań agenta przez mocodawcę. Zwrotnie - wykonywanie zleconych czynności przez agenta oraz zdawanie relacji (sprawozdań, meldunków), zgodnie z instrukcjami - w całym procesie negocjacji (od czynności wstępnych do oceny i rozliczenia) - (zob. rodzaje instrukcji dla agenta w Tabeli6) Przyczyny powstawania relacji (powody angażowania reprezentantów): - podział pracy i uprawnień w firmie (pierwotny powód, zwłaszcza dla agentów wewnętrznych (trudno dużej grupie reprezentować różne interesy), - niezbędne dla danego rodzaju negocjacji kompetencje merytoryczne (potencjał wiedzy, zdolności, umiejętności, cech osobowości, doświadczenia), - oczekiwanie lepszych efektów, że przynajmniej niższych kosztów transakcyjnych (niż, gdyby negocjacje prowadził mocodawca (pomimo ryzyka), - chęć zdystansowania się, zmniejszenia ryzyka, nie zniszczenia relacji z druga stroną (zwłaszcza w przypadku agentów zewnętrznych). 1.Rozbieżne interesy w firmie - nie jest ona monolitem, tzn. jednomyślna w swoich kluczowych interesach, występują partykularne cele pracowników i grup interesu - trudno znaleźć konsensus. Stawia w trudnej sytuacji reprezentantów - mogą nie mieć jasności co do tego, które cele należy realizować. 2.Konflikt interesów w relacji agencji - mocodawcy i agenci mogą realizować także swoje własne interesy; mocodawcy maja problemy z powstrzymywaniem agentów od przedkładania własnych interesów nad ich interesy. Stosuje się systemy zachęt (bodźców), godzące interesy mocodawców z interesami agentów (firmy), wspomagane system nadzoru i komunikacji (zob. rodzaje kontraktów poniżej). erwisu 3

4 c.d. Tabeli 3 Asymetria W zależności od zakresu informacji dostępnych dla stron relacji przedstawicielstwa możliwe są trzy przypadki potencjalnych problemów asymetrii informacji informacji - zob. Tabela 4. Źródłem tej asymetrii (szerzej nieodpowiedniego stopnia zaspokojenia potrzeb informacyjnych), mogą być nie tylko działania obu podmiotów, realizujących własne interesy, ale także niesprawności organizacyjne, przede wszystkim nieefektywny system informacyjny, nieodpowiedni dobór ludzi pełniącej obie role w negocjacjach, brak kompetencji, niewłaściwy podział uprawnień i odpowiedzialności, itp. Nastawienie Ryzyko związane z nieprawidłowym wykonaniem zadań stwarza zagrożenie dla realizacji celów firmy (stopień zależy od typu negocjacji). do ryzyka Występuje większe ryzyko w przypadku agentów nieformalnych (ale ci mogą posiadać większy kredyt zaufania w grupie) oraz zewnętrznych (trudność kontroli, gdyż są po za zasięgiem formalnej organizacji (możliwości ograniczania przez odpowiednie zapisy w umowie, precyzujące zakres zadania, pełnomocnictwa i odpowiedzialności, zastrzeżenie prawa do rozwiązania umowy i ewentualne sankcje za nieprzestrzeganie ustaleń - nie realizowanie celów, nie dotrzymywanie terminów, nie przestrzeganie standardów, np. jakości, itp.). W ujęciu modelowym mocodawca jest neutralny wobec ryzyka, ale w firmie, uciekając przed odpowiedzialnością, może unikać ryzyka; natomiast agent jest neutralny wobec ryzyka, lub unika ryzyka (motywacja poprzez bezpieczeństwo stosunku pracy i stałość dochodów). Ponadto obaj mogą być bardziej skłonni do ryzyka, celem realizacji własnych interesów, zwłaszcza w sytuacji gdy niesprawne są mechanizmy kontroli (w obrębie danej sytuacji negocjacyjnej oraz w firmie jako całości). Celem ograniczenia ryzyka można stosować odpowiednie instrukcje dla agenta - zob. Tabela6. Procedury, regulaminy instrukcje, wytyczne, itp. z jednej strony umożliwiają ograniczenie, czy strukturalizację ryzyka, z drugiej natomiast - mogą być wykorzystane dla celów partykularnych przede wszystkim przez agentów (a także mocodawców) jako środki minimalizacji własnego ryzyka, uwalniania się od odpowiedzialności. Formalne rozwiązania organizacyjne mogą wprowadzać sankcje za niewłaściwą realizację zadań. Koszty 1. Monitorowania - de facto ponosi organizacja (ale w wewnętrznych uregulowaniach odpowiedzialność przypisana do konkretnego mocodawcy, przedstawicielstwa 2. Zobowiązania - analogicznie jak wyżej, w odniesieniu do agenta. z zastosowaniem ewentualnych sankcji za nieodpowiednie wywiązanie się z obowiązków) 3. Strata rezydualne - ponosi mocodawca (organizacja). Źródłem tych kosztów mogą być także (oprócz specyfiki relacji agencji) w/wym niesprawności organizacyjne. Możliwości ich obniżenia: rozwiązania organizacyjne w celu ograniczanie ryzyka (jak wyżej) i eliminowanie wymienionych błędów: doskonalenie systemów i potencjału zasobów ludzkich. Niezbędne jest prowadzenie rachunku wyników (zwłaszcza przy angażowaniu agentów zewnętrznych) Forma W większości przypadków stosuje się kontrakty jawne (formalne), oprócz agentów, będących liderami. Dla agentów wewnętrznych wynikają ze kontraktu sformalizowanych stosunków pracy (przepisów wewnętrznych) - rolę taką spełniają umowy o pracę, kontrakty menedżerskie, lub umowy zlecenia (o dzieło) - (te ostatnie dotyczą także agentów zewnętrznych). Biorąc pod uwagę stosowane bodźce, przydatne są oba typowe rozwiązania, sytuacyjnie w zależności od przewidywanej ich skuteczności, np. Nie jest możliwe praktyczne stosowanie zachęt, doskonale godzących interesy obu podmiotów (czyli zasady: agent skorzysta wtedy, gdy skorzysta firma). Generalnie kontrakty oparte na: 1) wyniku stosuje się, gdy możliwości zaprogramowania działań agenta są ograniczone, występuje związek wyniku z działaniami agenta, wynik negocjacji jest przewidywalny, łatwy do oszacowania, czas trwania kontraktu jest krótszy, występuje potencjalny lub realny konflikt interesów obu podmiotów; nie wymagają rozbudowanych systemów informacyjnych (w zasadzie dla jednorazowych lub sporadycznych sytuacji za zlecenie, teoretycznie sprzyjają interesom mocodawcy, przy ich niechęci do ryzyka) 2) zachowaniu, w przypadkach, istnieje możliwość zaprogramowania działań agenta, gdy trudno określić związek wyniku negocjacji z działaniami agenta, wynik negocjacji jest niepewny, trudny do oszacowania, czas trwania kontraktu jest dłuższy, nie ma potencjalnego lub realnego konfliktu celów obu podmiotów; wymagają rozbudowy systemów informacyjnych (w zasadzie dla rutynowych, powtarzalnych negocjacji, teoretycznie sprzyjają interesom agentów, przy ich niechęci do ryzyka). Źródło: opracowanie własne. erwisu 4

5 4. Problem asymetrii informacji w rozważanych negocjacjach W literaturze rozważa się głównie zagadnienie asymetrii informacji będącej rezultatem posiadania prywatnej informacji przez agenta, a niedostępnej dla mocodawcy. W negocjacjach, należy uwzględnić także odwrotny (dualny) przypadek, tj. asymetrię informacji w sytuacji, gdy agent nie zna informacji dostępnych dla mocodawcy. Można więc wyróżnić trzy przypadki asymetrii informacji - zob. Tabela 3. Celem unikania problemów biorących się z asymetrii informacji: mocodawcy powinni dostarczyć agentom informacje o swoich interesach w możliwie największym zakresie; agenci powinni regularnie przekazywać informacje uzyskane przy stole negocjacyjnym, które powinny zostać przedyskutowane [Negocjacje , s. 180], Ponadto niezbędne jest projektowanie i wdrażanie systemów informacyjnych, umożliwiających pełne zaspokojenie potrzeb informacyjnych obu podmiotów w sytuacjach negocjacyjnych, a także doskonalenie ich umiejętności komunikacyjnych. Tabela 3 Problemy asymetrii informacji w relacji przedstawicielstwa dla negocjacji w firmie PRZY- INFORMACJA MOCODAWCY PADKI PEŁNA NIEPEŁNA INFORMACJA AGENTA PEŁNA NIEPEŁNA Brak problemu asymetrii. W pełni zaprogramowane negocjacje. Niewielka możliwość wystąpienia takiego przypadku, ewentualnie dla prostych, rutynowych negocjacji, o małą stawkę, ze stałym partnerem, przy dobrych wzajemnych relacjach, itp. Dualny problem asymetrii. Mocodawca ma przewagę, może sterować agentem, dawkować informacje, na tyle, na ile to jest niezbędne, ograniczając ryzyko, wynikające z niepożądanych działań agenta. Agentowi brakuje wiedzy jak najlepiej reprezentować mocodawcę, może nie rozumieć jego intencji, niewłaściwie reprezentowaniem jego interesy, możliwe jest także niepełne wykorzystanie potencjału agenta. Źródło: opracowanie własne Klasyczny problem asymetrii. Agent ma większe możliwości realizacji własnych interesów i uzyskania dodatkowych korzyści, kosztem mocodawcy, dzięki informacjom wynikającym z doświadczenia i pozyskiwanym w trakcie negocjacji. Mocodawca może nieskutecznie nadzorować działania agenta, nie dostrzegać (rozumieć) i/lub nie doceniać możliwości wygenerowania większej wartości przez agenta. Dwustronna (wzajemna) asymetria Nakładanie się problemów, typowych dla dwóch jednostronnych przypadków. Pytanie o (wątpliwą) efektywność, a nawet sens prowadzenia negocjacji w takim przypadku???. 5

6 5. Role i dylematy reprezentanta w negocjacjach Interesujące podejście do tego zagadnienia przedstawił M. Watkins [2005, s ], stwierdzając, iż... w sytuacji, gdy negocjator reprezentuje interesy innych osób,...reprezentowane interesy wewnętrzne mogą być niczym monolit albo rozdrobnione. Przedstawiciel może działać jako reprezentant w czystej postaci albo poza interesami innych osób będzie też dbał o własne. Bez względu na to, jaki jest scenariusz, reprezentant pełni funkcję pomostu pomiędzy podejmowaniem wewnętrznych decyzji a negocjacjami zewnętrznymi...negocjatorzy reprezentujący innych posiadają znaczną swobodę działania, jeśli chodzi o sposób sprawowania przywództwa. Jednakże, aby być skutecznym, reprezentanci muszą najpierw zrozumieć, jakie role są dla nich dostępne i ukształtować odgrywane prze siebie role. Jest to w największej mierze kwestia poradzenia sobie z kilkoma typowymi dylematami sprawdzającymi zdolność do przywództwa [M. Watkins 2005, s. 173]. Charakterystykę omawianej koncepcji przedstawiono w Tabeli Zakres uprawnień reprezentanta w negocjacjach Interesującą propozycję rozwiązania tego problemu przedstawiono w pracy [R. Fisher, W. Davis 1999]. Autorzy stwierdzają na wstępie, że każdy mocodawca staje przed wyzwaniem, w jaki sposób instruować agenta, aby zwiększać możliwości osiągnięcia przez niego jak najlepszych rezultatów negocjacji. Pomimo, że problem ten ma wiele aspektów, autorzy koncentrują się na wzbudzającej najwięcej obaw zarówno u mocodawców, jak i agentów kwestii uprawnień agenta do podejmowania zobowiązań w imieniu mocodawcy. Standardowe pytanie, które zadaje sobie większość mocodawców brzmi: jak wiele uprawnień powinienem przekazać agentowi?. Autorzy uważają, że tak postawione pytanie prowadzi do bezużytecznych odpowiedzi. Sugerują, iż należy wziąć dodatkowo pod uwagę dwa wymiary: uczenie się i koordynację (przekazywania uprawnień wraz z przebiegiem negocjacji). Za bardziej użyteczne (w porównaniu do tradycyjnego) uważają następujące sformułowanie pytania o zakres uprawnień reprezentanta (podejście to nazwiemy alternatywnym ): w jaki sposób powinienem dostosowywać zakres uprawnienia agenta do podejmowania zobowiązań przebiegu negocjacji?. Stwierdzają następnie, że mocodawca: 6

7 Dylematy reprezentanta Dylematy i role reprezentanta w negocjacjach Role reprezentanta Tabela 4 DYLEMAT ZAUFANIA [interesy mocodawcy - interesy reprezentanta]. Im bardziej mocodawca ufa reprezentantowi, tym AGENT Działa w imieniu mocodawcy i nie posiada żadnego własnego interesu bardziej reprezentant jest zdolny do tworzenia wartości poprzez negocjacje, z drugiej strony - im bardziej reprezentant współpracuje w tym celu z negocjatorem zewnętrznym (przez generowanie kreatywnych rozwiązań i wymianę kompromisów), PARTNER MOCO- DAWCA Reprezentuje interesy mocodawcy i swoje własne (mogą się one nie pokrywać) Jest główna osobą podejmująca decyzję (lub ma prawo uczestnictwa) tym trudniej mu zyskać zaufanie mocodawcy (podejrzewa go o działanie we własnym interesie). DYLEMAT TRANSFORMACJI [Interesy mocodawcy: założone (wyjściowe) - zmodyfikowane (optymalne)]. Im bardziej reprezentant potrafi przekształcić wyjściowe interesy mocodawcy, tym bardziej AGENT Ma uzyskać umocowanie, zrozumieć interesy i instrukcje mocodawcy, zgonie z nimi działać, przekazywać mu oferty do ratyfikowania lub zmiany. prawdopodobne jest znalezienie przez niego innowacyjnych rozwiązań, z drugiej strony - poszukiwanie możliwości udoskonalenia interesów jest dla reprezentanta ryzykowne, gdyż może nie uzyskać ich akceptacji przez mocodawcę i/lub być uznany za niekompetentnego przez MENTOR WIZJONER Pomaga mocodawcy zrozumieć jego optymalne interesy. Dokonuje zasadniczych zmian percepcji mocodawcy co do jego optymalnych interesów w relacji z negocjatorem zewnętrznym negocjatora zewnętrznego. DYLEMAT ELASTYCZNOŚCI [Interesy wewnętrzne: zbieżne - podzielone]. AGENT Działa w prosty sposób na rzecz zbieżnych interesów. Reprezentant potrzebuje uzgodnienia interesów wewnętrznych w takim zakresie, jaki pozwoli mu na ich właściwe zrozumienie i przeciwstawienie się taktykom negocjatora zewnętrznego zmierzającym do ich podzielenia, z drugiej strony - im bardziej MEDIATOR KONSTRUK -TOR KOALICJI Stara się doprowadzić do konsensusu. Tworzy koalicję dla realizacji podzielonych interesów wewnętrznych. zbieżne interesy wewnętrzne, tym mniejsza jego elastyczność w relacji z drugą stroną. Źródło: opracowanie własne na podstawie [J. Cutcher-Gershenfeld, M. Watkins1999], [M. Watkins 2005, s ]. generalnie nie powinien przyznawać agentowi uprawnień do podejmowania zobowiązań w zakresie kwestii merytorycznych na początku negocjacji, a następnie; zwiększać stopniowo zakres tych uprawnień w procesie negocjacji, proporcjonalnie do stopnia uczenia się przez agenta (poszerzania zakresu posiadanych informacji oraz stopnia rozpoznania sytuacji ze strategicznego i taktycznego punktu widzenia) i dzielenia się uzyskaną wiedzą z mocodawcą, ponadto: prawa do podejmowania zobowiązań dotyczących zawierania porozumienia powinny być przyznawane dopiero w drugiej kolejności oraz: na początku negocjacji agent powinien mieć możliwość kształtowania i rozwoju efektywnego procesu negocjacji, 7

8 Elementy negocjacji Interesy Warianty (opcje) Słuszność (racja, uczciwość) Alternatywy (BATNA) Zobowiązania (postanowienia) merytoryczne Zestawienie możliwych instrukcji dla agentów w negocjacjach Faza negocjacji Identyfikacja Generowanie wariantów Kształtowanie wstępnego Warunkowa akceptacja interesów (i kwestii) (opcji) rozwiązań (szkicu) porozumienia (szczegółów) porozumienia ujawnianie interesów mocodawcy (ale nie Możliwość ujawnienia priorytetów mocodawcy, w przypadku: priorytetów) dostatecznego poziomu zaufania zdobywanie informacje na temat interesów partnera konieczności osiągania obopólnych korzyści Częściowe składanie propozycji i poszukiwanie poszukiwanie analizowanie propozycji odrzucanie wariantów partnera, bez zobowiązań. obstawanie (opowiadanie się) za dowolnym wariantem Rozważanie składanie propozycji i poszukiwanie możliwych analizowanie standardów odrzucanie standardów partnera, bez zobowiązań. obstawanie (opowiadanie się) za dowolnym standardem Odkrywanie odkrywanie alternatyw partnera doskonalenie własnych alternatyw alternatyw partnera ujawnianie własnych, gdy jest to ograniczanie alternatyw partnera, gdy jest to uzasadnione uzasadnione rekomendowanie danej Tymczasowa akceptacja Prowizoryczna zgoda co do opcji do rozważenia przez tworzonego tekstu niektórych ustaleń, mocodawcę lub: porozumienia, z uwarunkowana przyjęciem zobowiązanie co do zastrzeżeniem możliwości wszystkich pozostałych przedłożenia ustaleń pod późniejszych zmian i warunków oraz akceptacją krytyczny osąd uzupełnień ostatecznego projektu mocodawców porozumienia prze mocodawcę Zobowiązania co do procesu Źródło: [R. Fisher, W. Davis 1999]. Podejmowania zobowiązań odnośnie procesu negocjacji jest dozwolone, pod warunkiem, iż nie są one niespójne z ogólną koncepcją. Zamykanie negocjacji Tabela 5 Żadne instrukcje nie mają zastosowania (sfera zastrzeżona dla mocodawcy) osobiste zobowiązanie do rekomendacji umowy mocodawcy lub otrzymanie pełnych formalnych uprawnień (nie respektowanych jeśli w ostatecznym rozrachunku z mocodawcą koszty transakcyjne przewyższają korzyści) erwisu 8

9 mocodawca powinien: skoncentrować się na dostarczeniu mu zestawu pisemnych instrukcji merytorycznych na temat interesów i priorytetów (udostępnianych negocjatorowi zewnętrznemu, oprócz poufnych), sformułować jednoznaczne oczekiwania co do jakości i częstotliwości jego raportów oraz sformułować zasady (nie) ujawniania przez niego informacji. Omawianą koncepcję przedstawiono w Tabeli 5, pomijając finalny etap negocjacji ratyfikację (wymianę wiążących zobowiązań), gdyż jest ona domeną mocodawcy. 7. Podsumowanie Reasumując, wykorzystanie teorii agencji w rozważanym obszarze: pozwala na uzyskanie pełnego i wszechstronnego opisu zasadniczych relacji przedstawicielstwa w rozważanych negocjacjach; ułatwia ich analizowanie, jednakże dla konkretnych przypadków wymagane jest precyzyjne ujęcie szeregu elementów, np. czynników ryzyka, kosztów negocjacji, zapisów w kontraktach, itp., pociąga za sobą konieczność rozwiązania szeregu problemów cząstkowych, takich jak asymetria informacji, role reprezentanta, zakres jego uprawnień, itp, wskazuje na różnorodność i powszechność występowania tego rodzaju relacji w wielu sytuacjach negocjacyjnych, praktycznie rzecz biorąc w firmie mamy do czynienia z ich skomplikowaną siecią, co utrudnia ich badanie, wymaga integracji (w opisie i analizie rozważanych negocjacji) kategorii teorii agencji z organizacyjnymi, takimi jak zasady delegowania uprawnień, system informacyjny, zasady motywowania, kompetencje pracowników, itp. Powyższe stwierdzenia określają kierunki dalszych badań w rozważanym obszarze. Literatura Bazerman M.H., Neale M.A. [1997], Negocjując racjonalnie, Libra, Olsztyn. Cutcher-Gershenfeld J., Watkins M. [1999], Toward a Theory of Representation in Negotiation, [w:] Mnookin R.H., Susskind L.E., (red., with Foster P.C.), Negotiating on Behalf of Others. Advice to Lawyers, Business Executives, Sports Agents, Diplomats, Politicians and Everybody Else, Thousand Oaks, Sage Publications, California. Eisenhardt K.M. [1989], Agency Theory: An Assessment and Review, Academy of Management Review, vol. 14, nr 1. Fisher R., Davis W. [1999], Authority of an Agent. When is less better?, [w:] Mnookin R.H., Susskind L.E., (red., with Foster P.C.) [1999], Negotiating on Behalf of Others. Advice to Lawyers, Business Executives, Sports Agents, Diplomats, Politicians and Everybody Else, Thousand Oaks, Sage Publications, California. 9

10 Gruszecki T. [2002], Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Jensen M.C., Meckling W.H. [1976], Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Capital Structure, Journal of Financial Economics, vol. 3. Kozina A., Mesjasz C. [2006], Negocjacje handlowe i finansowe, ABC, Kraków. Lax D.A., Sebenius J.K [1991], Negotiating through an Agent, The Journal of Conflict Resolution, vol. 35, no. 3. Mesjasz C. [1999], Mechanizmy nadzoru nad przedsiębiorstwem, Przegląd Organizacji, nr 7-8. Mesjasz C. [2000], Determinanty i modele procesów negocjacji kredytowych pomiędzy bankiem a przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Mnookin R.H., Susskind L.E., (red., with Foster P.C.) [1999], Negotiating on Behalf of Others. Advice to Lawyers, Business Executives, Sports Agents, Diplomats, Politicians and Everybody Else, Thousand Oaks, Sage Publications, California. Negocjacje. Harvard Business Essentials [2003], MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie [2001], pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Ross S.A. [1973], The Ecomic Theory of Agency. The Principals Problem, American Economic Review, vol. 63, no. 2. Rubin J., Sander F. [1988], When Should We Use Agents?. Direct Versus Representative Negotiations, Negotiation Journal, no. 7. Watkins M. [2005], Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu, Wydawnictwo Helion, Gliwice. Wojtyna A. (red.) [2005], Instytucjonalne problemy transformacji gospodarki w świetle teorii agencji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Streszczenie Celem referatu jest wskazanie możliwości wykorzystania teorii agencji do opisu i analizy negocjacji prowadzonych przez przedsiębiorstwo. Przedstawiono charakterystykę tych negocjacji, za pomocą podstawowych kategorii teorii agencji, jak również propozycje rozwiązań trzech problemów szczegółowych: analizy asymetrii informacji, ról reprezentanta w negocjacjach i zasad przydzielania mu uprawnień. CORPORATE NEGOTIATIONS FROM AGENCY THEORY PERSPECTIVE (abstract) The objective of the paper is to point out the possibilities of applying agency theory to the description and analysis of corporate negotiations. Such negotiations have been characterized, using the basic ideas of agency theory, as well as the suggestions for solving three particular issues have been presented, namely: the analysis of information asymmetries, the roles played by agent in negotiations, and the rules of delegating commitment power to the agent. 10