Mapowanie i analiza procesów.

Transkrypt

1 Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Mapowanie i analiza procesów.

2 Nie ważne w jakim języku, ważne, by to co się mówi miało wartość! Witam, Tak się zastanawiam nad fenomenem mody na zarządzanie procesami. Praktycznie wszyscy podchodzą do tego od strony narzędzia, a tym czasem podejście procesowe to sposób prowadzenia biznesu. Zanim zaczniemy szukać narzędzia powinniśmy się upewnić, że wiemy co chcemy, jak chcemy i kto za co odpowiada. Może się okazać, że najlepszą instancją procesu będą czynności wykonywane wg procedury zapisanej na papierze i zapisy na kartce papieru przekazywane od osoby do osoby i co najwyżej podpisywane. Liczy się efekt, porządek i powtarzalność. No może w tym przypadku jest problem z miernikami procesowymi, ale... Dostępne narzędzia są skomplikowane tzn. pozwalają na wiele, ale pewnie 50% dostępnych funkcjonalności nie jest nikomu potrzebne w większości przypadków. Aleksander Płaczek, IT Manager, Delivery Manager, WASKO S.A. Wypowiedź na Golden Line, 2010r.

3 Języki świata Obecnie na świecie używa się ok. 6-7 tysięcy języków. Poz. Język 1. Język angielski Rodzina (grupa) indoeuropejska (germańska) Encarta [1] Ethnologue [2] Drugi język [3] Razem [4] jako urzędowy (do 1 760) 2. Język chiński chińsko-tybetańska [5] 70 jako urzędowy [6] 178 [7] (do 1 390) 3. Język hindi 4. Język arabski indoeuropejska (indoaryjska) afroazjatycka (semicka) 5. Język hiszpański indoeuropejska (romańska) 6. Język francuski 7. Język rosyjski 26. Język polski indoeuropejska (romańska) indoeuropejska (słowiańska) indoeuropejska (słowiańska) (do 520) jako urzędowy 355 (do 460) jako urzędowy jako urzędowy (do 360) 295 (do 330) (do 275) jako urzędowy 45 Ranking języków w Encyklopedii Encarta (dane pobrane z dnia 6 października 2010)

4 NOTACJA Notacja to oznaczanie czegoś umówionymi znakami; zbiór symboli; np. zapis utworu muzycznego. Notacja w podejściu procesowym to zapis za pomocą umówionych znaków graficznych.

5

6 Podział notacji OGÓLNE, intuicyjne, proste, uniwersalne, z małą liczbą symboli, np. BPMN 1.0, BPMN 2.0 +/- 80 notacji SZCZEGÓŁOWE (sektorowe) bardziej skomplikowane, z dużą liczbą symboli

7 Flowchart

8 Swimline

9 IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling)

10 Token

11 BPMN

12 BPMN

13 Jak opisać proces? Mapowanie. Przykłady notacji. CZYNNOŚĆ OCZEKIWANIE POCZĄTEK / KONIEC OCENA / DECYZJA MAGAZYN NAŁOŻENIE KIERUNEK RUCHU

14 System ADONIS Modelowanie procesów biznesowych najważniejsze obiekty Początek procesu: Każdy model procesu biznesowego posiada dokładnie jeden obiekt początku procesu. Oznacza on rozpoczęcie przebiegu procesu biznesowego. Czynność: Czynność opisuje pojedynczą operację wykonywaną podczas przebiegu procesu biznesowego. Podproces: Z podprocesem stowarzyszony jest inny model procesu biznesowego, który jest wywoływany w miejscu podprocesu. Decyzja: Decyzja jest punktem decyzyjnym w procesie. Po decyzji proces przebiega dokładnie jedną ścieżką.

15 System ADONIS Modelowanie procesów biznesowych najważniejsze obiekty Paralelizm: Paralelizm umożliwia jednoczesne przejście kilku ścieżek procesu biznesowego. Pozwala to na równoczesne opracowywanie niezależnych części procesu. Zakończeniem paralelizmu jest obiekt typu Suma. Suma: Suma łączy z powrotem równolegle biegnące ścieżki. Koniec: Koniec oznacza zakończenie ścieżki w procesie biznesowym. W jednym modelu może występować kilka obiektów klasy Koniec.

16 System ADONIS Modelowanie procesów biznesowych zasady 1) Każdy proces biznesowy ma dokładnie jeden początek. Wychodząc od początku i podążając po strzałkach (konektorach) można dojść do każdego obiektu (nie ma wysp ) 2) Każda czynność ma dokładnie jedną wychodzącą strzałkę 3) Z decyzji muszą wychodzić co najmniej dwie ścieżki (strzałki) alternatywne 4) Każda ścieżka, w której nie ma już więcej kroków musi mieć zaznaczony koniec 5) Czynność musi mieć co najmniej jedną strzałkę wchodzącą 6) Rozgałęzienia procesu na ścieżki, które są wykonywane równolegle rozpoczynamy obiektem paralelizmu. Z każdego paralelizmu muszą wychodzić co najmniej dwie ścieżki 7) Każdemu otwierającemu paralelizmowi towarzyszy zamykająca suma. Wszystkie ścieżki, które wyszły z paralelizmu muszą się zejść w sumie.

17 Przykład schematu ogólnego

18 Opis procesów Statyczna Mapa Chartakterystyki Dynamiczna Wyznaczenie miar Wyznaczenie wartości docelowych w czasie dla miar

19 Charakterystyki procesu Każdy zidentyfikowany proces da się opisać za pomocą kilku charakterystyk: nazwy, celu, struktury (schemat), wejścia i wyjścia, dostawcy i klienta, właściciela. Dodatkowo można wskazać w jaki sposób proces wnosi wartość dodaną.

20 Przykład opisu Charakterystyka: Nazwa Cel Wejścia Wyjścia Dostawcy Klient (ci) Właściciel Wartość dodana Opis

21 Przykład 1

22 Przykład 2

23 Przykład 3

24 Opis procesów Statyczna Mapa Chartakterystyki Dynamiczna Wyznaczenie miar Wyznaczenie wartości docelowych w czasie dla miar

25 Sine qua non Analiza ograniczona do spojrzenia na przebieg procesów jest niewystarczająca, żeby ocenić skalę korzyści. Do takiej oceny wymagane jest określenie wymiernych kryteriów efektywności procesów.

26 Mierniki i Wskaźniki procesu Punktem wyjścia do oceny procesów oraz identyfikacji symptomów problemów jest ustalenie zgodności procesów ze strategią - nie warto poprawiać czegoś, co nie powinno być wykonywane. Poszukując kryteriów oceny procesów należy: określić cel procesu mierniki powinny być proste, łatwe do zaprezentowania i zrozumienia. trzeba je przetestować, a potem zadecydować o ich wykorzystaniu lub odrzuceniu. należy wybrać te mierniki, które motywują do usprawnień działalności firmy oraz poprawy wyników. Marta Piechowiak Zmierzyć swój biznes. CEO Magazyn Kadry Zarządzającej, numer 11/2005

27 Kryteria analizy procesów Kryteria wymierne: produktywność koszt procesu czas realizacji procesu liczba błędów inne Kryteria niewymierne: jakość Marta Piechowiak Zmierzyć swój biznes. CEO Magazyn Kadry Zarządzającej, numer 11/2005

28 Mierniki i wskaźniki oceny Konieczne jest powiązanie mierników z celami i strategią organizacji. Miernik ma być oczywisty i intuicyjny. Mierniki powinny być proste (to jest łatwe do zaprezentowania i zrozumienia). Miernik trzeba wypróbować, przetestować, a następnie podjąć decyzję o jego wykorzystaniu lub odrzuceniu. Należy wybrać mierniki motywujące do usprawnień operacji i poprawy wyników. Wraz z upływem czasu należy wprowadzać nowe mierniki i doskonalić stare. Nie należy mierzyć mało istotnych obszarów lub elementów działalności, gdyż wysiłek będzie nieadekwatny do efektów. Gromadzenie danych służących do oceny winno być łatwe i efektywne kosztowo. Marta Piechowiak Zmierzyć swój biznes. CEO Magazyn Kadry Zarządzającej, numer 11/2005

29 Pytania pomocne przy wyznaczaniu wartości docelowych mierników Jaki poziom miernika jest pożądany (w szczególności biorąc pod uwagę strategię, budżet, plany itp.)? Jaki poziom miernika jest realistyczny? Ile czasu powinno zająć osiągnięcie docelowej wartości miernika? Marta Piechowiak Zmierzyć swój biznes. CEO Magazyn Kadry Zarządzającej, numer 11/2005

30 Przykład mierników / wskaźników

31 Wyznaczanie mierników / wskaźnków 1. Cel: Jaki jest cel procesu? 3. Mierniki / Wskaźniki Jak odpowie właściciel podając konkretne wartości 2. Pytania: Jakie pytania zadasz właścicielowi procesu, by stwierdzić, czy cel został osiągnięty?

32 Audyt procesowy. Michael Hammer Niewielu członków wyższej kadry zarządzającej kwestionuje tezę, że przeprojektowanie procesów biznesowych może przynieść wyjątkową poprawę w zakresie kosztów, jakości, szybkości działania, rentowności i w innych ważnych obszarach. A jednak pomimo dobrych intencji i kosztownych inwestycji wiele takich prób kończy się niepowodzeniem, gdyż kierownictwo nie potrafi określić, co dokładnie należy zmienić, w jakim stopniu i w którym momencie. W rezultacie wiele organizacji, podejmując próbę transformacji procesów biznesowych, odnotowuje co najwyżej niewielkie postępy. ARTYKUŁ NR R0704H, HBRP PAŹDZIERNIK 2007 NUMER 56

33 Zakup na kredyt kupiecki W firmie rodzinnej produkującej komputery w roku sprzedano komputerów. Jeden klient zgłosił się z zamówieniem, chcąc kupić jednorazowo 100 komputerów (jednostka+peryferia) klasy A na tzw. kredyt kupiecki, tzn. z odroczonym terminem płatności (w tym wypadku o 60 dni). Pozostałe komputery, o nieco gorszych parametrach, tzw. klasy B, zamówiło 5 klientów, również korzystając z opcji kredytu kupieckiego. Przy każdorazowym zamówieniu w firmie mają miejsce następujące czynności: Dział sprzedaży przyjmuje i kompletuje zamówienie (1godz), po określeniu jego treści przekazuje do Działu kredytów i fakturowania (KiF). Dział kredytów i fakturowania przyjmuje zamówienie i wprowadza je do systemu komputerowego (5 min), a następnie sprawdza "zdolność kredytową" odbiorcy (5 min). Jeśli dział KiF nie może określić, że klient jest wiarygodny (90% przypadków) to dokumenty przekazywane są do działu Sprzedaży, który sprawdza wiarygodność klienta (zajmuje mu to od 0 do 4 godz. pracy, ale czeka łącznie do 14 godz. na działania klienta i instytucji finansowych) Jeśli weryfikacja w dziale Sprzedaży jest negatywna zamówienie (20% przypadków) jest wstrzymywane, a klient jest informowany o wstrzymaniu realizacji zamówienia i jego przyczynach. Jeśli weryfikacja jest pozytywna dokumenty z odpowiednią adnotacją wracają do działu kredytu i fakturowania Jeśli klient jest wiarygodny przechodzi się do fazy realizacji. Przebiega ona dwutorowo. Produkcja i wysyłka produktu Przygotowanie i wysyłka faktury Produkcja i wysyłka produktu: Dział kontroli produkcji wprowadza zamówienie do realizacji (5 min) Następnie sprawdza, czy zamówiony produkt jest w magazynie. Jeśli produktu nie ma (80% przypadków), planowana jest produkcja. Zamówienie przekazywane jest do działu produkcji gdzie wykonuje się produkt. (1 godz.) Gotowy produkt przekazuje się do działu pakowania i wysyłki, gdzie jest pakowany (3 min) Po wyprodukowaniu produktu lub jeśli produkt jest w magazynie przygotowywane jest Zlecenie wysyłki (5 min) Produkt wysyłany jest do klienta Przygotowanie i wysyłka faktury Dział kredytu i fakturowania przygotowuje fakturę (5 min) Po otrzymaniu informacji z działu pakowania i wysyłki, że towar jest wysłany wysyłana jest faktura (4 min).

34 Studium przypadku Zakup na kredyt kupiecki Zadania: Zbuduj model procesu. Określ cele i efekty procesu, właścicieli i odbiorców. Wskaż klientów wewnętrznych i zewnętrznych procesu. Sformułuj pytania pomagające zweryfikować w jakim stopniu cele są zrealizowane. Określ miary (mierniki i wskaźniki), które dają odpowiedź na stawiane pytania. Uszereguj je w zależności od ich istotności