Ewelina Rypina. Diagnoza zaangażowania pracowników w świetle wyników badań. Wprowadzenie

Transkrypt

1 Ewelina Rypina Diagnoza zaangażowania pracowników w świetle wyników badań Wprowadzenie Gwałtowne zmiany zachodzące na rynku, proces globalizacji, indywidualizacja klienta, nasycenie rynków oraz bardzo silna konkurencja sprawiają, że o sukcesie organizacji, czyli uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej decyduje człowiek i kompetencje, które on posiada. To właśnie od zaangażowania pracowników uzależnione jest zidentyfikowanie, a następnie wykorzystanie szans płynących z otoczenia. Wszelkie zaniedbania w tym obszarze skutkują podejmowaniem błędnych decyzji, a zatem niepowodzeniami organizacji. Badania potwierdzają pozytywny wpływ zaangażowania pracowników na wyniki biznesowe, włącznie ze spadkiem retencji, wzrostem produktywności i wydajności pracy, a także poprawą relacji z klientem. Korzyści te są sygnałem dla przedsiębiorców do troski o utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania pracowników, co niesie ze sobą konieczność jego pomiaru oraz wyodrębnienia i stymulacji czynników wpływających na zaangażowanie. W celu zbadania poziomu zaangażowania pracowników oraz czynników determinujących to zaangażowanie, w okresie od grudnia 2008 do czerwca 2009 zespół pracowników naukowych Szkoły Głównej Handlowej pod kierownictwem prof. dr hab. Marty Juchnowicz przeprowadził badanie ankietowe wśród pracowników firm działających w Polsce. Zaprezentowane wyniki są rezultatem realizacji fragmentu projektu badawczego pt. Analiza czynników determinujących poziom zaangażowania pracowników oraz decyzje o wyborze miejsca pracy w organizacjach opartych na wiedzy, finansowanego ze środków MNiSW. Diagnoza zaangażowania w organizacji była dokonywana w oparciu o specjalnie w tym celu przygotowaną metodologię pomiaru opartą o wskaźnik zaangażowania pracowników nazwanego Indeksem Zaangażowania Pracowników (IZPO) 1. Autorka jest doktorantką w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH oraz konsultantem w firmach doradczych z obszaru HR. W swojej działalności zawodowej i naukowej zajmowała się zagadnieniem zaangażowania pracowników oraz była członkiem zespołu zajmującego się projektem Analiza czynników determinujących poziom zaangażowania pracowników oraz decyzje o wyborze miejsca pracy w organizacjach opartych na wiedzy, gdzie odpowiadała za realizację badań kwestionariuszowych w przedsiębiorstwach. 1 IZPO jest zdefiniowane jako odsetek zaangażowanych pracowników, czyli takich, którzy odpowiedzieli pozytywnie ("Zdecydowanie tak" i "Raczej tak") na co najmniej 80% pytań dotyczących zaangażowania.

2 Charakterystyka próby badawczej W badaniu wzięło udział łącznie 3500 pracowników reprezentujących 19 firm z sektora usługowego i przemysłowego 2. Obiekty badawcze to firmy zlokalizowane w całej Polsce, 63% z nich to spółki akcyjne. Charakterystykę próby prezentują tabele 1 8. Tabela 1. Zatrudnienie w badanych obiektach ( przedsiębiorstwach) w 2008 roku pracowników pracowników pracowników powyżej 1000 pracowników Odsetek 53% 26% 5% 16% Tabela 2. Wielkość obrotów w badanych obiektach (przedsiębiorstwach) w 2008 roku do 10 milionów PLN milionów PLN milionów PLN milionów PLN milionów PLN milionów PLN 1 5 miliardów PLN Powyżej 5 miliardów PLN brak danych Odsetek 5% 16% 11% 21% 26% 5% 0% 5% 11% Tabela 3. Własność kapitału w badanych obiektach (przedsiębiorstwach) polski Zagraniczny mieszany Odsetek 63% 16% 21% Tabela 4. Rodzaj stanowiska zajmowanego przez respondentów. Kierownicze Niekierownicze Razem Odsetek 19% 81% 100% Tabela 5. Wiek respondentów (pracowników) Do 25 lat lat lat lat Powyżej 55 lat Razem Odsetek 17% 47% 20% 12% 4% 100% 2 W niniejszym artykule mianem respondentów określeni zostali pracownicy organizacji, którzy wzięli udział w badaniu. Natomiast firmy, z których pochodzą ww. pracownicy, zostali w tym opracowaniu nazwani obiektami badawczymi.

3 Tabela 6. Płeć respondentów (pracowników) Kobieta Mężczyzna Razem Odsetek 50% 50% 100% Tabela 7. Staż respondentów (pracowników) Do 1 roku Powyżej 1 roku do 5 lat Powyżej 5 lat Razem Odsetek 36% 34% 30% 100% Tabela 8. Wykształcenie respondentów (pracowników) Poniżej średniego Średnie Wyższe Razem Odsetek 7% 32% 61% 100% Wyniki i wnioski z badania Indeks zaangażowania pracowników (IZPO) wśród zbadanych firm wyniósł średnio 65% i był zróżnicowany (odchylenie standardowe = 16%). Połowa ankietowanych przedsiębiorstw osiągnęła IZPO na poziomie do 68% włącznie. U ponad 1/4 badanych firm poziom zaangażowania wyniósł co najmniej 75%. Zaangażowanie pracowników, a charakterystyka organizacji Indeks zaangażowania pracowników jest najwyższy wśród przedsiębiorstw zatrudniających pracowników, natomiast najniższy wśród firm o liczbie pracowników w przedziale Średnio wyniósł on odpowiednio 79% i 52%. Najwyższy poziom zaangażowania odnotowano wśród przedsiębiorstw o mieszanym kapitale pochodzenia średnio 72%, mniejszy wśród firm o kapitale zagranicznym 56% i najniższy wśród spółek polskich 52%. Zaangażowanie pracowników, a charakterystyka pracowników Badania pokazały, iż pracownicy zajmujący stanowiska kierownicze są (z uwagi na wynik średniej) bardziej zaangażowani (IZPO = 75%) od pracowników na pozostałych

4 stanowiskach (IZPO= 64%) Rysunek 1. Wyższe zaangażowanie menadżerów potwierdzają wyniki innych badań prowadzonych w tym obszarze. Taki obraz sytuacji wydaje się być logiczny, wręcz naturalny aby wymagać zaangażowania od podwładnych, przełożony sam musi wykazać się zaangażowaniem. Jednak nie we wszystkich przedsiębiorstwach można było obserwować podobne zjawisko. W 16% badanych organizacji indeks zaangażowania pracowników na stanowiskach niekierowniczych był wyższy od indeksu zaangażowania pracowników na stanowiskach kierowniczych. Rysunek 1. Średnia wartość IZPO w firmach z uwagi na miejsce stanowiska zajmowanego przez respondenta w hierarchii stanowisk Poziom zaangażowania różni się z uwagi na wiek badanych. Wśród respondentów najmniej zaangażowani są pracownicy najmłodsi, czyli osoby do 25 roku życia (IZPO=51%). Odsetek zaangażowanych pracowników rośnie wraz z wiekiem i osiąga najwyższy poziom wśród osób powyżej 55 roku życia (IZPO=75%). W 50% badanych przypadków wzrost zaangażowania pracowników wraz z wiekiem miał charakter stale rosnący, u pozostałych respondentów wybrana grupa wiekowa zaburzała tą tendencję. Wartość IZPO wg wieku pokazuje Rysunek 2.

5 Rysunek 2. Średnia wartość IZPO w firmach z uwagi na wiek respondentów Wśród zbadanych respondentów pracownicy płci żeńskiej (IZPO=66%) wykazują nieznacznie większe zaangażowanie niż pracownicy płci męskiej (IZPO=63%). U 37% badanych przedsiębiorstw sytuacja była odmienna. Poziom zaangażowania z uwagi na płeć prezentuje Rysunek 3. Poziom zaangażowania pracowników jest zróżnicowany z uwagi na poziom wykształcenia. Badania pokazały, iż średnio najmniej zaangażowani są pracownicy z wykształceniem wyższym (Rysunek 4). Analizując konkretne przypadki można zaobserwować bardzo znaczącą dyferencję poziomu zaangażowania z uwagi na wykształcenie i zróżnicowanie określonych tendencji pomiędzy organizacjami. Odsetek przedsiębiorstw, w których poziom zaangażowania spada wraz ze wzrostem wykształcenia stanowi 46%, odwrotną zależność zaobserwowano u 26% firm. W pozostałych przypadkach brak wyraźnych tendencji.

6 Rysunek 3. Średnia wartość IZPO w firmach z uwagi na płeć respondentów Rysunek 4. Średnia wartość IZPO w firmach z uwagi na poziom wykształcenia respondentów Badania pokazały, iż w badanej grupie respondentów pracownicy o najkrótszym stażu pracy w organizacji są najbardziej zaangażowanymi pracownikami (IZPO=71%), z kolei

7 najmniej zaangażowani są pracownicy o stażu pracy od roku do pięciu lat. Wartość IZPO w zależności od długości stażu pracy prezentuje Rysunek 5. Rysunek 5. Średnia wartość IZPO w firmach z uwagi na długość stażu pracy (w organizacji) respondentów Czynniki wpływające na zaangażowanie W modelu opracowanym na potrzeby badania wyróżniono 5 grup czynników, które potencjalnie mogą wpływać na zaangażowanie. Należą do nich: organizacja pracy, możliwości rozwoju, wynagradzanie, relacje z bezpośrednim przełożonym i ze współpracownikami. Badania pokazały, że w różnych przedsiębiorstwach na zaangażowanie mają wpływ odmienne czynniki. Organizacja pracy oraz możliwości rozwoju determinowały zaangażowanie w 63% zbadanych firm. Pozostałe grupy czynników tj wynagradzanie, relacje z bezpośrednim przełożonym i ze współpracownikami jedynie odpowiednio w 53%, 47% i 37% zbadanych przypadków.

8 Najczęściej występującą determinantą zaangażowania było stworzenie pracownikom możliwości wykorzystania posiadanej przez nich wiedzy i umiejętności. Czynnik ten miał wpływ na zaangażowanie u 53% respondentów. Analiza korelacji wykazała, że w obszarze Rysunek 6. Odsetek organizacji, wśród których dana grupa czynników wpływała na zaangażowania pracowników Organizacja pracy najczęściej występującą determinantą zaangażowania (47% firm) był czynnik związany z motywowaniem pracowników do pracy przekraczającej zakres obowiązków. Jednymi z częściej występujących determinant (32%) było otrzymywanie sprawiedliwego wynagrodzenia i zaufanie do decyzji przełożonego. Odsetek organizacji, wśród których dany czynnik wpływał na zaangażowania prezentuje Tabela 9. Opinie pracowników o praktykach zarządzania w organizacji W przypadku organizacji pracy (Rysunek 7), pracownicy biorący udział w badaniu najbardziej pozytywnie ocenili posiadanie informacji niezbędnych do właściwego wykonywania pracy (93% respondentów), jednocześnie znacznie słabiej na tym tle wypada

9 komunikowanie pracownikom istotnych zmianach w przedsiębiorstwie jedynie 73% z nich twierdzi, że jest dobrze o nich poinformowana. Pracownicy najsłabiej oceniają skuteczność firmy w motywowaniu do zwiększonego wysiłku przekraczającego zakres obowiązków na stanowisku oraz uwzględnianie opinii i sugestii pracowników przy podejmowaniu decyzji (pozytywnie oceniają te kwestie odpowiednio 60% i 62% pracowników). Tabela 9. Odsetek organizacji, wśród których dany czynnik wpływał na zaangażowania pracowników Organizacja pracy Firma motywuje mnie do dawania z siebie więcej niż określa to zakres moich obowiązków. 47% W pracy moje opinie są/zdanie jest brane pod uwagę. 26% Sugestie i opinie pracowników są uwzględniane przy podejmowaniu decyzji w firmie. 26% Organizacja pracy w firmie pozwala mi na efektywną pracę. 21% Jestem pewna/pewien, że zasoby naszej firmy zapewnią jej rozwój. 21% Moje fizyczne warunki pracy (otoczenie, sprzęt) oceniam bardzo dobrze. 11% Dostępne narzędzia oraz technologia pozwalają mi na właściwe wykonywanie mojej pracy. 5% Możliwości rozwoju Praca którą wykonuję: stwarza możliwości wykorzystania mojej wiedzy i umiejętności 53% W mojej pracy mam możliwość w pełni wykorzystywać moją wiedzę i umiejętności. 32% Praca którą wykonuję: daje mi swobodę działania 26% Praca którą wykonuję wymaga ode mnie rozwoju, doskonalenia umiejętności, stawia wyzwania. 26% Mam możliwości rozwoju kariery w firmie. 26% Firma zapewnia szkolenia pomagające mi rozwijać cenne dla mnie umiejętności. 21% W ciągu ostatniego roku miałam/miałem okazję do tego by nauczyć się czegoś nowego oraz rozwijać się. 16% Znajduję czas na rozwój zawodowy. 5% Wynagradzanie Praca którą wykonuję: zapewnia sprawiedliwe wynagrodzenie 32% Moje wynagrodzenie jest odpowiednie do mojego wkładu pracy. 11% Jestem odpowiednio doceniana/ny (pozafinansowo) za indywidualne osiągnięcia. 11% Efekty mojej pracy mają istotny wpływ na moje wynagrodzenie. 11% Jeśli firma będzie osiągała dobre wyniki, będę mieć odpowiedni udział w jej sukcesie finansowym. 5% Relacje z bezpośrednim przełożonym Mam zaufanie do decyzji podejmowanych przez mojego przełożonego. 32% Mój przełożony udziela mi wsparcia koniecznego do efektywnej pracy. 26% Mój przełożony udziela mi wskazówek dotyczących możliwości rozwoju mojej kariery zawodowej. 5% Relacje ze współpracownikami W przypadku kłopotów zawodowych lub osobistych mogę liczyć na pomoc współpracowników, 21% przełożonych. Moje relacje ze współpracownikami mają wpływ na to, że chcę pracować w tej firmie. 21% Rysunek 7. Opinie respondentów (odsetek odpowiedzi pozytywnych) o organizacji pracy ich w firmie

10 Zdecydowana większość pracowników potwierdza, że firma wymaga od nich rozwoju i doskonalenia (82%), stwarza im możliwości do wykorzystania wiedzy i zdobytych kompetencji (83%), jednak nie tworzy możliwości rozwoju kariery tj awans (56%). Negatywnej oceniane jest przez pracowników także rozwijanie umiejętności i kompetencji, które są dla nich cenne, co może świadczyć o nietrafnej analizie potrzeb rozwojowych. Ocenę obszaru możliwości rozwoju prezentuje Rysunek 8.

11 Rysunek 8. Opinie respondentów badania (odsetek odpowiedzi pozytywnych) o możliwościach rozwoju w ich firmie Wynagradzanie było najbardziej krytycznie ocenianym obszarem przez pracowników. W szczególności negatywnie pracownicy oceniają sferę wynagradzania pozafinansowego ( Jestem odpowiednio doceniana/ny (pozafinansowo) za indywidualne osiągnięcia 51%, Często otrzymuję pochwały za wykonywaną pracę 47%), a także odzwierciedlenie wkładu pracy pracownika w jego wynagrodzeniu.

12 Rysunek 9. Opinie respondentów badania (odsetek odpowiedzi pozytywnych) o wynagradzaniu w ich firmie Rysunek 10. Opinie respondentów badania (odsetek odpowiedzi pozytywnych) o relacjach z bezpośrednim przełożonym

13 Mniej niż połowa ankietowanych uznała, że ich bezpośredni przełożony nie udzielna im informacji dotyczących możliwości rozwoju zawodowego w organizacji. Pozostałe kwestie podlegające badaniu dotyczące relacji z przełożonym, a także relacje ze współpracownikami zostały ocenione bardzo pozytywnie (powyżej 80%). Rysunek 11. Opinie respondentów badania (odsetek odpowiedzi pozytywnych) o relacjach ze współpracownikami Strukturalne uwarunkowania budowania zaangażowania pracowników Budowaniu i utrzymaniu wysokiego zaangażowana pracowników służy projektowanie systemów i praktyk z zakresu zarządzania, w tym zarządzania kapitałem ludzkim i ich komunikowanie pracownikom. Z uwagi na ten fakt, w badaniu poproszono osoby kierujące pracą działów HR o podanie informacji o rozwiązaniach tego typu funkcjonujących w ich organizacji. W ramach badania wyróżniono 4 obszary: strategię, wartości, praktyki w zakresie wynagradzania i inne praktyki zarządcze. Strategia Jedynie 68% procent badanych przedsiębiorstw posiada dokument z opisaną strategią, przy czym w jedynie w 38% tych firm jest on dostępny pracownikom. 50% organizacji twierdzi, iż w ich strukturach strategia jest popularyzowana wśród pracowników (Rys. 12).

14 Rysunek 12. Praktyki w badanych przedsiębiorstwach z obszaru Strategia organizacji (odsetek odpowiedzi pozytywnych) Wartości Posiadanie opisanych wartości deklaruje 42% respondentów, z czego 75% badanych popularyzuje je i udostępnia pracownikom (Rysunek 13). Rysunek 13. Praktyki w badanych przedsiębiorstwach z obszaru Wartości organizacji (odsetek odpowiedzi pozytywnych)

15 Wynagradzanie Ponad połowa zbadanych firm nie zwartościowała stanowisk pracy (Rysunek 14). Wśród pozostałych obiektów badawczych dominuje analityczna metoda wartościowania pracy (37%). W przypadku jednej organizacji wykorzystano dwie metody wartościowania. Rysunek 14. Praktyki w badanych przedsiębiorstwach z obszaru Wynagradzanie: Metoda wartościowania stanowisk pracy (odsetek odpowiedzi pozytywnych) 68% przedsiębiorstw różnicuje składniki wynagrodzenia z uwagi na konkretną osobę np. w drodze negocjacji kontraktu. Niewiele mniej - 63% firm podobną praktykę stosuję w odniesieniu do grup stanowisk czy jednostki organizacyjnej lub oddziału. Ustalanie wysokości wynagrodzenia zasadniczego opiera się głównie o miejsce stanowiska w widełkach płacowych (74% przypadków). Równie często decydują o tym oczekiwania pracownika i nieco rzadziej rynkowy poziom wynagrodzeń (68%). Natomiast o zmianie poziomu wynagrodzeń zasadniczych decydują głównie niejednoznaczne kryteria: decyzje przełożonego (95%), w drugiej kolejności wyniki indywidualnych negocjacji z prawnikiem (79%), następnie ocena efektów pracy (63%).

16 Rysunek 15. Praktyki w badanych przedsiębiorstwach z obszaru Wynagrodzenia: Zasady zmiany poziomu wynagrodzeń zasadniczych (odsetek odpowiedzi pozytywnych) Badania pokazały problemy z komunikacją pracownikom zasad wynagradzania. Jedynie w przypadku 58% zbadanych firm zasady zmiany wysokości wynagrodzeń zasadniczych dostępne są dla wszystkich pracowników. Wynagrodzenia zmienne wśród badanej grupy mają charakter głównie uznaniowy. W 47% przypadków decyzja o przyznaniu premii/nagrody jest oparta o mieszane kryteria. Jedynie 16% firm deklaruje jednoznaczność kryteriów (Rysunek 16).

17 Rysunek 16. Praktyki w badanych przedsiębiorstwach z obszaru Wynagrodzenia: Zasady ustalania poziomu wynagrodzeń zmiennych. (odsetek odpowiedzi pozytywnych) Pozostałe praktyki zarządcze Zaledwie 11% badanych organizacji dysponuje planami sukcesji. Mniej niż jedna piata firm uczestniczących w badaniu posiada model kompetencyjny opisany zachowaniami. 26% obiektów badawczych posiada system zarządzania talentami. Jedynie 32% przedsiębiorstw deklaruje istnienie formalnych ścieżek kariery, a 37% programu wdrożeniowego dla nowych pracowników (Rysunek 17). W badanej grupie firm istnieje słaba korelacja pomiędzy wspomnianymi wyżej praktykami i rozwiązaniami strukturalnymi, a poziom zaangażowania pracowników współczynnik korelacji wahał się w przedziale -0,35 do 0,35. Wyjątek stanowi partycypacja finansowa (udział pracowników objętych partycypacja finansową), dla której współczynnik korelacji osiągnął poziom R=0,51.Wyniki te są poddają w wątpliwość jakość rozwiązań w zakresie zarządzania i zarządzania kapitałem ludzkim, jakie funkcjonują w badanych organizacjach. Może to oznaczać konieczność rewizji założeń systemów lub potrzebę lepszego ich skomunikowania, tak by odpowiadać na faktyczne potrzeby pracowników i budować ich zaangażowanie.

18 Rysunek 17. Praktyki w badanych przedsiębiorstwach z obszaru Zarządzanie (odsetek odpowiedzi pozytywnych)

19 Podsumowanie Badania zrealizowane przez pracowników naukowych SGH wskazują na zróżnicowany poziom zaangażowania pracowników w badanej grupie przedsiębiorstw, a także na zróżnicowany zestaw determinant zaangażowania w różnych organizacjach na zaangażowanie wpływają odmienne czynniki. Zaprezentowane powyżej wyniki badania wyłaniają obraz statystycznie najbardziej zaangażowanego pracownika kobieta zajmująca stanowisko kierownicze, młoda stażem pracy w firmie, lecz dojrzała wiekiem. Summary Diagnosis of Employee Engagement in the Light of Research The article presents findings of the research conducted by employees of Warsaw School of Economics concerning employee engagement and factors that influence it. The research shows that the level of employee engagement, as well as factors that determine engagement, in companies operating in Poland differ. The findings also created the image of statistically the most engaged employee.