REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU DLA GRUZIŃSKICH SAMORZĄDÓW

Transkrypt

1 REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU DLA GRUZIŃSKICH SAMORZĄDÓW czyli polskie doświadczenia w standaryzacji usług publicznych

2

3 REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU DLA GRUZIŃSKICH SAMORZĄDÓW czyli polskie doświadczenia w standaryzacji usług publicznych Urząd Miasta i Gminy Niepołomice, Polska

4 Tłumaczenie: Magdalena Nowakowska Giorgi Kelauridze Irine Shiukashvili Sophio Tabatadze Marina Warsimaszwili Wydawca: Urząd Miasta i Gminy Niepołomice, Polska W sprawie współpracy, prosimy się kontaktować: Artur Negri: artur.negri@gmail.com Wojciech Szpocinski: szproton@gmail.com Projekt jest współfinansowany w ramach programu polskiej pomocy zagranicznej Ministerstwa Spraw Zagranicznych RP w 2009 r. Publikacja wyraża wyłącznie poglądy autorów i nie może być utożsamiana z oficjalnym stanowiskiem Ministerstwa Spraw Zagranicznych RP. Urząd Miasta i Gminy Niepołomice, Niepołomice 2009 Kopiowanie dozwolone za podaniem źródła

5 SPIS TREŚCI Słowo wstępne... 7 Autorzy Przyjazny urząd karty usług, standaryzacja Wdrożenie systemów zarządzania jakością w polskich samorządach przegląd doświadczeń System zarządzani jakością w Urzędzie Miasta i Gminy Niepołomice Praktyczne wskazówki wdrożenia systemu zarządzania jakością Kompleksowe zarządzanie jakością Wybory i skarga wyborcza, praworządność i demokracja Planowanie budżetu Polityka podatkowa Planowanie przestrzenne w gminie Niepołomice Komunalizacja nieruchomości skarbu państwa Zamówienia publiczne Budowa chodnika w gminie Niepołomice Wydawanie decyzji środowiskowych Gospodarka odpadami komunalnymi Działania w zakresie pomocy dla dzieci/osób kształcących się: rzeczowa, stypendia naukowe, socjalne. Kierunki kształcenia a rynek pracy Jak kształtować wizerunek gminy turystycznej? Strona internetowa jako nowoczesna forma komunikacji z mieszkańcami Standardy usług w gruzińskich samorządach Samorząd lokalny Tskhaltubo Bariery adaptacji polskich doświadczeń we wdrażaniu Systemów Zarządzania jakością w samorządach gruzińskich

6

7 SŁOWO WSTĘPNE Polska otrzymała znaczącą pomoc z zagranicy po zakończeniu II wojny światowej oraz po rozpoczęciu przemian w roku Pomoc ta przyczyniła się do powodzenia zapoczątkowanych w roku 1989 przekształceń ustrojowych oraz reform społecznych i gospodarczych. Od kilku lat Polska jest nie tylko biorcą, ale także i dawcą pomocy zagranicznej. Nam pomagano, zatem i my pomagamy. Stąd zaangażowanie Urzędu Miasta i Gminy Niepołomice w pomoc dla Gruzji. Pomagamy korzystając ze wsparcia polskiego Ministerstwa Spraw Zagranicznych, które od lat organizuje program Polska Pomoc Zagraniczna. Korzystamy z niemal dwudziestu lat doświadczeń polskiej samorządności i transformacji, jak również czerpiemy z idei Solidarności, ruchu, który w Polsce i całej Europie Wschodniej rozpoczął wielkie przemiany pod koniec lat 80-tych XX wieku. Realizujemy projekt Karty usług publicznych dla gruzińskiego samorządu, który koncentruje się na potrzebach samorządu gruzińskiego (Sakrebulo), dystrykt Tskhaltubo w regionie Imereti w centralnej Gruzji. Urząd Miasta i Gminy Niepołomice dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniami we wprowadzaniu standaryzacji usług publicznych. Polskie know-how zostało zaadaptowane do realiów gruzińskich. Projekt wspiera adaptację standardów usług publicznych w samorządzie, pomaga w implementacji tzw. Karty usług publicznych w oparciu o najlepsze praktyki w tej dziedzinie. Głównym celem projektu jest zwiększenie kompetencji administracyjnych Sakrebulo poprzez wprowadzenie schematów procedur postępowania w głównych obszarach działalności. W rezultacie ma przyczynić się do zwiększenia efektywności, przejrzystości, ograniczenia arbitralności, a także poprawy komunikacji obywateli z urzędem, a co za tym idzie większego zaufania do władzy publicznej, lepszego postrzegania usług Sakrebulo przez lokalną społeczność.

8 W publikacji wypowiada się wielu ekspertów i praktyków samorządu. Mam nadzieję, że te głosy będą Państwu pomocne we wprowadzaniu standaryzacji usług publicznych. Artur Negri Koordynator projektu Karty usług publicznych dla gruzińskiego samorządu

9 Mamuka Sagareishvili, Przewodniczący Rady Miasta Tskaltubo oraz Stanisław Kracik, Burmistrz Miasta i Gminy Niepołomice w trakcie uroczystości podpisania porozumienia o współpracy pomiędzy miastami Tskaltubo i Niepołomice, Niepołomice IX 2009

10

11 Marta Bielecka REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU DLA GRUZIŃSKICH SAMORZĄDÓW AUTORZY Specjalista ds. Ewidencji Podmiotów Gospodarczych, Urząd Miasta i Gminy Niepołomice Wojciech Biernat Kierownik Referatu Planowania Przestrzennego, Urząd Miasta i Gminy Niepołomice Beata Czuraj Kierownik Referatu Wymiaru Podatków, Urząd Miasta i Gminy Niepołomice Giga Gvelesiani Ekspert CSRDG, Gruzja Beata Kolasa Skarbnik, Urząd Miasta i Gminy Niepołomice Stanisław Kracik Burmistrz Miasta i Gminy Niepołomice (do 21 X 2009), Wojewoda Małopolski Beata Kukla Kierownik Referatu Inwestycji Komunalnych, Urząd Miasta i Gminy Niepołomice Wioletta Kurek Ekspert ds. Wdrażania Systemu Zarządzania Jakością Teresa Kuźma Kierownik Referatu Kadrowo-Płacowego, Urząd Miasta i Gminy Niepołomice

12 Shota Murgulia Ekspert ds. samorządów, Gruzja Artur Negri Koordynator programu Karty usług publicznych dla gruzińskiego samorządu, Ekspert ds. Rozwoju Samorządów Czesław Nowak Kierownik Referatu Zamówień Publicznych, Urząd Miasta i Gminy Niepołomice Roman Ptak Wiceburmistrz Miasta i Gminy Niepołomice (do 21 X 2009), Burmistrz od 5 XI 2009 Wojciech Szpociński Ekspert ds. Pomocy Rozwojowej Gia Toklikishvili Szef programu rozwoju samorządu, CSRDG, Gruzja Szymon Urban Kierownik Referatu Promocji, Urząd Miasta i Gminy Niepołomice Anna Wojas Kierownik Referatu Ochrony Środowiska, Urząd Miasta i Gminy Niepołomice

13 ROZDZIAŁ I

14

15 PRZYJAZNY URZĄD KARTY USŁUG, STANDARYZACJA STANISŁAW KRACIK Prezentację mojego punktu widzenia w tytułowej kwestii muszę rozpocząć od pewnej refleksji z przed 20 lat, a nawet kilku lat wcześniej. Tak się złożyło, że po przeprowadzeniu się z Krakowa do Niepołomic musiałem kilka razy odwiedzić miejski Ratusz. To, co najmocniej utkwiło mi w pamięci, to wrażenie, że jestem w nim intruzem, że przeszkadzam pracownikom w ich spokojnym urzędowaniu. Wrażenie, a raczej doświadczenie drugiego z tych pobytów w urzędzie, to pewność, że sprawa z którą do urzędnika przychodzę jest mu zupełnie obojętna tak jak i ja sam. Po wygranych pierwszych wolnych wyborach samorządowych w niepodległej Polsce (1990), zostałem przez Radę Miejską wybrany na burmistrza. Miałem w tej nowej sytuacji możliwość spotkania się oko w oko z niektórymi moimi urzędnikami, ale w jakże odmiennej sytuacji. Nie było dla mnie ważne, aby wracać do moich osobistych z nimi relacji, ale ważne stało się abyśmy wszyscy przestawili swoje myślenie z pozycji władza na służbę publiczną. To była tym trudniejsza operacja, ponieważ ci sami ludzie, kilka miesięcy wcześniej decydowali o przydziale blach na remont dachu, przydziale cementu, cegły, zakupie maszyn rolniczych, przydziale mieszkań itp. Czyli o wszystkim, co w okresie nakazowo- rozdzielnym było na tzw. kartki czy talony. Ten rodzaj władztwa miał i drugie oblicze, a mianowicie postrzeganie urzędu przez mieszkańców. Zatem dwa procesy równocześnie trzeba było uruchomić. Zmienić świadomość pracowników urzędu na taką, że ich wynagrodzenia pochodzą z podatków mieszkańców a zatem, że cały mój zespół jest wynajęty do obsługi mieszkańców. Mieszkańcy musieli otrzymać czytelny i mocny sygnał, że w urzędzie są mile widzianymi gośćmi. Zmienić trzeba było język kierowanych do mieszkańców pism i korespondencji. Nadal był to co oczywiste język polski, ale taki w którym nawet odmowa musiała być tak formułowana, aby adresatom nie tylko nie robić przy-

16 krości, ale aby miał pewność, że zrobiliśmy wszystko co było w naszej mocy, aby mu pomóc. O podjętych działaniach i filozofii służby publicznej informowałem mieszkańców na wielu spotkaniach i w listach kierowanych do każdego domu. Nie bez satysfakcji wspominam badania sfinansowane przez Fundację Polsko-Amerykańską w 1994 roku. Na pytania ankieterów przez 3 miesiące odpowiadali nasi klienci, a pytania dotyczyły obiektywizmu, profesjonalizmu, transparentności i życzliwości pracowników urzędu. Na każde z tych pytań ocen pozytywnych było powyżej 87%. Uważałem wówczas, że w czasie pierwszej czteroletniej kadencji udało mi się zbudować znakomity zespół współpracowników, a także zmienić opinię mieszkańców o urzędzie i jego pracownikach. Osobnego potraktowania wymaga klient, który nie przychodzi, by urząd pomógł mu załatwić jakiś problem związany z edukacją, budową domu, płatnością podatków czy pomocą socjalną. Takim klientem jest potencjalny inwestor, który może stworzyć nowe miejsca pracy. Ten typ klienta ma często sporo oczekiwań, żąda nie tylko informacji, ale domaga się aby poświęcić mu czas na weryfikację podanych informacji, chce inwestycji ze strony gminy ułatwiających mu zbudowanie zakładu. Dla obsługi tego typu klientów wydzielony jest zespół ludzi, których zadaniem jest przekonanie go, że trafił do właściwego samorządu i właściwego miasta. Wydawało się zatem, że wysokie standardy obsługi mieszkańców są możliwe do osiągnięcia i co ważniejsze do utrzymania bez zbędnego formalizowania procedur. Temu także miało służyć wdrożenie tzw. komputerowego sekretariatu, czyli systemu rejestracji korespondencji przychodzącej i wychodzącej. Dziennik podawczy wymagał podwójnej rejestracji w systemie raz w momencie dostarczania pisma do urzędu (poczta, doręczenie osobiste), a drugi raz po deklaracji do poszczególnych referatów z zaznaczeniem czy wymagana jest odpowiedź pisemna. System generować powinien przypomnienie jeżeli w odpowiednim terminie narzuconym przez kodeks postępowania administracyjnego nie

17 udzielono odpowiedzi. Teoretycznie wszystko wydaje się zatem proste i dobrze zorganizowane. W praktyce, gdy przygotowanie odpowiedzi lub rozwiązanie problemu wymaga współdziałania kilku referatów lub instytucji zewnętrznych, sprawa się komplikuje, a system staje się nieefektywny. To powód pierwszy dla którego należało podjąć działania zmierzające do wprowadzenia procedur przewidzianych w ramach standaryzacji ISO Procedury te, mimo, że na początku ich stosowania wydają się komplikować pracę poszczególnym pracownikom, są jednak niezastąpione. To był zatem drugi powód, aby w ocenie pracy urzędu stosować kryteria dające punkty odniesienia w stosunku do innych urzędów w innych gminach. Trzeci powód dla którego zdecydowaliśmy się wdrażać procedury ISO był bardzo prozaiczny. W każdej ankiecie oceniającej jakość obsługi mieszkańców przez nasz urząd zawarte było pytanie o certyfikację ISO. Zatem nie można było myśleć o poprawie pozycji w rankingu urzędów bez standardów umożliwiających zobiektywizowaną ewaluację pracy magistratu. Był wreszcie czwarty argument tej materii dotyczący, a mianowicie punktacja preferująca te gminy ubiegające się o dotacje z Unii Europejskiej, które legitymują się certyfikacją ISO. Można zatem uznać, że motywacja tej decyzji była trochę utylitarna, ale nie zupełnie. Przypomnieć tu wypada informację z początku tego tekstu, a mianowicie fakt zbudowania zespołu pracowników bardzo pozytywnie ocenianych przez mieszkańców. Tworzenie procedur i standardów obsługi mieszkańców może być odbierana jako odhumanizowana sprawna machina urzędnicza, a przecież te opisy procedur są utrudnieniem dla pracowników administracji po to, aby lepiej służyć klientowi, jakim jest każdy, kto przychodzi lub przysyła pocztę, w tym elektroniczną, wniosek do rozpatrzenia i załatwienia. Po okresie pewnych trudności z przyswojeniem sobie dodatkowych czynności dokumentujących przestrzeganie założonych procedur, pracownicy mogli się przekonać, że służą one także im samym. Opis reguł postępowania administracyjnego i obiegu dokumentów zawiera niejako przy okazji informację, którą nazwać można wyceną każdego miejsca pracy. Urząd może działać sprawnie i efektywnie tylko wówczas gdy nie ma w nim tzw. słabych punktów czy opinii. Istota standaryzowanej obsługi

18 administracyjnej polega m.in. na tym, że wzmacnia poczucie drużynowego wymiaru pracy poszczególnych pracowników. Łatwiej każdemu zaakceptować dodatkowy wysiłek gdy ma się świadomość, że jest on częścią zbiorowych działań służących poprawie obsługi klienta. Osobnego potraktowania wymaga klient, który nie przychodzi, by urząd pomógł mu załatwić jakiś problem związany z edukacją, budową domu, płatnością podatków czy pomocą socjalną. Takim klientem jest potencjalny inwestor, który może stworzyć nowe miejsca pracy. Ten typ klienta ma często sporo oczekiwań, żąda nie tylko informacji, ale domaga się aby poświęcić mu czas na weryfikację podanych informacji, chce inwestycji ze strony gminy ułatwiających mu zbudowanie zakładu. Dla obsługi tego typu klientów wydzielony jest zespół ludzi, których zadaniem jest przekonanie go, że trafił do właściwego samorządu i właściwego miasta. Pracownicy obsługujący takich potencjalnych inwestorów nie mogą być obciążeni innymi zajęciami, gdyż wówczas nie byliby zdolni należycie ich wykonywać lub musieliby tego klienta traktować jako tego kto przeszkadza im w normalnej pracy. Jest, jak mi podpowiada moje 20 letnie doświadczenie kierowania urzędem, jedyne przekonywujące kryterium długookresowej oceny pracy Przyjaznego Urzędu. Tym kryterium jest brak opinii o nadmiernie rozbudowanej biurokracji, o aroganckich urzędnikach itp. Aby tak było można działać, potrzebna jest okresowa kontrola przestrzegania stosowania procedur i wypełniania standardów, które przeprowadza audytor, a co jest warunkiem utrzymania certyfikacji ISO.

19 WDROŻENIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W POLSKICH SAMORZĄDACH PRZEGLĄD DOŚWIADCZEŃ WIOLETTA KUREK W grudniu 2000 roku weszła w życie nowa norma ISO 9001 (było to trzecie wydanie), która zastąpiła 3 wcześniej obowiązujące normy zawierające wymagania systemu zarządzania jakością. Norma ta była tak skonstruowana, aby mogła być wykorzystana przez każdą firmę, niezależnie od wielkości i niezależnie od branży działania. Po wprowadzeniu 3 nowelizacji normy ISO 9001 dało się zauważyć w stosunkowo krótkim czasie zmiany na rynku w zakresie wdrożeń systemu zarządzania jakością. Zmiany te zbiegły się z wejściem Polski do Unii Europejskiej i z uruchomieniem funduszy, umożliwiających dofinansowanie wdrożenia systemu zarządzania jakością, szczególnie na małych i średnich przedsiębiorstw. Możliwość dofinansowania nie dotyczyła jednak jednostek samorządowych. Niezależnie od tego, pierwsze lata po roku 2000 przyniosły spore zmiany. System zarządzania jakością wprowadzały oprócz firm komercyjnych urzędy administracji publicznej i samorządowej. Wiodącym założeniem było zagwarantowanie urzędowi, czy starostwu wiarygodności, statusu jednostki przewidywalnej w zakresie jakości, przyjaznej klientowi i działającej w sposób przejrzysty. Zdarzały się przypadki skarg na opieszałość urzędów, nierzadkie były przypadki pomówień o kumoterstwo, korupcję, nieżyczliwość w stosunku do klientów, a nadrzędną zasadą działania tego typu organizacji ma być rola służebna wobec klientów: mieszkańców, inwestorów, instytucji i innych organów.

20 Kierunek działania jest bardzo dobry, ale może spowodować sporo niepotrzebnych problemów, które mogą przynieść gorycz porażki. Do najczęściej spotkanych przeze problemów, czy nieprawidłowości zaliczyłabym: Jedynym namacalnym szybkim efektem wdrożenia systemu jest uzyskany po audicie certyfikującym certyfikat systemu jakości. Wszyscy się cieszą albo przynajmniej czują ulgę, że wreszcie jest po wszystkim. A naprawdę jest to dopiero początek niekończącej się drogi usprawniania w zakresie zarządzania organizacją. Bowiem zawsze znajdzie się coś, co można i należy poprawić lub usprawnić. Zachłyśnięcie się sukcesem niekończąca się feta po certyfikacji systemu, Problemy wynikające ze strony pracowników nieświadomość pracowników, nieprzygotowanie pracowników do systemu, Niewłaściwa osoba na stanowisku Pełnomocnika osoba zbyt obciążona obowiązkami, przypadkowa, niezorganizowana, nie posiadająca zdolności przywódczych, powołana na stanowisko w nagrodę lub dla dowartościowania, Zbyt duża ilość dodatkowych dokumentów, zapisów tworzenie procedur, instrukcji, zarządzeń czy poleceń do każdego tematu, zagadnienia, Zagalopowanie się w ilości wdrożonych narzędzi związanych z zarządzaniem wdrażanie wszystkich możliwych, tzw. modnych w danych kręgach narzędzi/ systemów. Zachłyśnięcie się sukcesem Wdrożenie systemu zarządzania jakością może się przyczynić do wielu korzystnych zmian, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Jednak efekty wdrożenia systemu zarządzania jakością nie są widoczne od razu. Jedynym namacalnym szybkim efektem wdrożenia systemu jest uzyskany po audicie certyfikującym certyfikat systemu jakości. Wszyscy się cieszą albo przynajmniej

21 czują ulgę, że wreszcie jest po wszystkim. A naprawdę jest to dopiero początek niekończącej się drogi usprawniania w zakresie zarządzania organizacją. Bowiem zawsze znajdzie się coś, co można i należy poprawić lub usprawnić. Od sposobu zarządzania systemem po jego certyfikacji zależy, czy kolejne efekty będą widoczne, namacalne, czy też nie. Zdarzają się bowiem sytuacje, że po pierwszym okresie intensywnych prac związanych z wdrożeniem systemu i jego certyfikacją, przychodzi okres totalnego odprężenia. Jest to coś w rodzaju zasłużonego odpoczynku po długiej i ciężkiej pracy. Taka sytuacja jest bardzo niekorzystna i może okazać się nawet zgubna dla systemu. Świeżo wdrożony system jest nazywany tzw. systemem młodym. Jest on świeży, nie zakorzeniony w realiach, pracownicy nie przyjęli go jako normy, tylko cały czas jest to coś nowego. Po certyfikacji systemu przychodzi czas na właściwą pracę, umożliwiającą jego pełne wdrożenie, które może przynieść pozytywne efekty. Powodzenie prawidłowego i pełnego wdrożenia związane z wieloma czynnikami. Do dwóch najważniejszych czynników wewnętrznych zaliczyć można: Pracowników oraz Pełnomocnika. Problemy wynikające ze strony pracowników Pracownicy stanowią najważniejszy i bardzo złożony element organizacji. Od nich, ich nastawienia zależy sukces lub porażka wdrożenia systemu. Trzeba być świadomym tego, że pracownicy mogą stanowić poważny problem w zakresie skuteczności funkcjonowania systemu. Do najczęściej występujących składowych z tym związanych można zaliczyć: Negatywne nastawienie do systemu, Traktowanie systemu jako chwilowy kaprys kierownictwa, który sam minie z czasem albo minie wraz ze zmianą opcji politycznej i zmiany osoby na najwyższym szczeblu zarządzania,

22 Traktowanie systemu jako coś, co nie dotyczy mnie tylko Pełnomocnika i co najwyżej kogoś obok niego, kto z nim na stałe współpracuje. Jeśli pracownicy nie zostali uświadomieni, czemu ma służyć system, to mogą podchodzić do tego z obawą, a nawet lękiem. System może być potraktowany jako coś, co może ich nawet pozbawić pracy. Ktoś np. ma kogoś znajomego w innej firmie, gdzie wdrożenie systemu zarządzania jakością zbiegło się z redukcją zatrudnienia i zostało to przypisane systemowi. Przy takim podejściu pracownicy będą uruchamiać wszystko, co tylko możliwe, żeby się bronić przed systemem. Jeśli pracownicy nie zostali uświadomieni, czemu ma służyć system, to mogą podchodzić do tego z obawą, a nawet lękiem. System może być potraktowany jako coś, co może ich nawet pozbawić pracy. Ktoś np. ma kogoś znajomego w innej firmie, gdzie wdrożenie systemu zarządzania jakością zbiegło się z redukcją zatrudnienia i zostało to przypisane systemowi. Przy takim podejściu pracownicy będą uruchamiać wszystko, co tylko możliwe, żeby się bronić przed systemem. Istnieje = tworzone są wymagane papiery. Należy uświadomić pracownikom, że system zarządzania jakością dotyczy każdego oraz w jakim zakresie i czemu to ma służyć. Każdy pracownik bez wyjątku, niezależnie od tego, jakie zajmuje stanowisko, jakie realizuje działania jest zobowiązany stosować obowiązujące zasady. Te zasady mają być stosowane cały czas, a nie tylko w okresie przed auditem wewnętrznym, czy auditem zewnętrznym. Nie można dopuścić do tego, żeby realizować działania na zasadzie porządkowania papierów przed zbliżającą się kontrolą. Przy takim podejściu mówi się, że system zarządzania istnieje, a nie funkcjonuje. Funkcjonuje = działa na bieżąco, codziennie, zgodnie z ustalonymi zasadami. System, który tylko istnieje, nie przynosi w zasadzie żadnych korzyści wewnętrznych dla organizacji. System, który tylko istnieje bardzo łatwo daje się zauważyć. Świeżo sporządzone dokumenty, zapisy (np. te, które nie są wymagane przez prze-

23 pisy prawne, tylko przez sam system) audytorzy bardzo szybko zauważają. Pracownicy, którzy nie działają na bieżąco zgodnie z zasadami systemu nie są w stanie zaproponować jakichkolwiek usprawnień, zmian, które mogłyby przynieść pozytywne efekty. Przygotowują bowiem i uzupełniają zapisy mechaniczne, bez zastanowienia i logiki. Niewłaściwa osoba na stanowisku Pełnomocnika Bardzo istotne jest, kto zostanie powołany na stanowisko Pełnomocnika w organizacji, czyli osoby odpowiedzialnej za cały system. Norma ISO 9001 nakłada obowiązek, aby był to ktoś spośród najwyższego kierownictwa, czyli z najwyższego szczebla zarządzania. Takiej osobie łatwiej jest zarządzać wszystkimi pracownikami w zakresie systemu zarządzania jakością. Posiada większą siłę wykonawczą. Przy powołaniu osoby na to stanowisko należy jednak zwrócić uwagę na bardzo ważne aspekty, a mianowicie: jak bardzo ta osoba jest obciążona obowiązkami, jaki jest jej charakter pracy (czy często jest obecna w organizacji, czy raczej częściej jest poza organizacją), czy jest to osoba, która potrafi skutecznie zarządzać ludźmi oraz czy darzona jest powszechnie szacunkiem. Jeżeli Pełnomocnik jest bardzo mocno obciążony obowiązkami, często bywa poza organizacją, to warto powołać/wyznaczyć dodatkową osobę, która będzie odpowiedzialna za system, na bieżąco będzie pilnować wszystkich bieżących działań. Pozwoli to na sprawne zarządzanie systemem. Pełnomocnik będzie miał możliwość koordynacji całości działań, a dodatkowo wyznaczona osoba będzie: realizować działania wykonawcze w systemie, współpracować ze wszystkimi pracownikami, stanowić sprawny i skuteczny kanał komunikacyjny pomiędzy pracownikami a Pełnomocnikiem. Zbyt duża ilość dodatkowych dokumentów, zapisów Tworzenie dokumentacji i jej wdrażanie musi być zdroworozsądkowe. Nie należy tworzyć nowego dokumentu, nowego zapisu samego dla siebie albo dla uregulowania jednego działania. Szczególnie należy zwracać uwagę na to, żeby nie tworzyć

24 dokumentów wewnętrznych na zasadzie kopiowania aktów prawnych. Takie działanie może spowodować problemy z nadążaniem nad ich aktualizacją albo co gorsze przekłamania. Przed rozpoczęciem tworzenia kolejnego dokumentu, należy przemyśleć zawsze, czy jest to zasadne, czy nie jest. Coraz powszechniejsza jest elektroniczna forma dokumentacji. Szczególnie w tym przypadku widać tendencję do tworzenia kolejnych Bardzo istotne jest, kto zostanie powołany na dokumentów, uszczegółowiania już istniejących, bo nie wiąże się to ze zbyt dużym stanowisko Pełnomocnika w organizacji, czyli nakładem pracy. Jest osoba nadzorująca osoby odpowiedzialnej dokumentację, która wysyła informację do za cały system. Norma wszystkich pracowników albo nawet po publikacji nowego czy znowelizowanego doku- ISO 9001 nakłada obowiązek, aby był to mentu informacja do pracowników generuje ktoś spośród najwyższego się automatycznie, a ciąg dalszy jest jaki? kierownictwa, czyli z Pracownicy widząc informację o procedurze najwyższego szczebla czy instrukcji w skrzynce , z automatu ją kasują, nie czytając w ogóle. Może być zarządzania. Takiej osobie łatwiej jest zarządzać nawet takie stwierdzenie, że tyle jest tych wszystkimi pracownikami dokumentów, że nie mają czasu tego wszystkiego czytać, bo średnio raz dziennie albo w zakresie systemu zarządzania jakością. raz na dwa dni pojawia się coś nowego albo Posiada większą siłę po prostu już się w tym wszystkim pogubili. wykonawczą. Jedno złożone działanie bez logicznego uzasadnienia porozrzucane do 3 lub 4 czterech dokumentów może spowodować więcej błędów lub problemów niż korzyści. Zagalopowanie się w ilości wdrożonych narzędzi związanych z zarządzaniem Zdarzają się przypadki, że Organizacja administracyjna, oprócz najpopularniejszego i przydatnego systemu, jakim jest zarządzanie jakością, wdraża jeszcze inne narzędzia, czy systemy, jak np: system zarządzania środowiskowego, system zarzą-

25 dzania bhp, system samooceny CAF, Przejrzysta Polska itp. To może przynieść efekt odwrotny od zamierzonego. Nie każde narzędzie, czy system zarządzania znajduje uzasadnienie wdrożenia w jednostkach administracyjnych. Może się to okazać działaniem na siłę, żeby pokazać, że ma się więcej systemów/narzędzi niż np. sąsiad, który w jakimś stopniu stanowi dla nas konkurencję (np. w zakresie pozyskiwania inwestorów albo w rankingu ogólnokrajowym). W efekcie możemy mieć przerost formy nad treścią: oddelegowywanie osoby albo całej grupy osób, które zajmują się tylko i wyłącznie systemem, wymyślanie na siłę celów i zadań, które muszą być zrealizowane, żeby audytorzy certyfikujący znaleźli dowód na funkcjonowanie systemu, tworzenie kolejnych dokumentów, zapisów, a jakichkolwiek wymiernych korzyści rzeczywistych nie ma. Wszyscy pracownicy mogą być zniechęceni albo nawet zdegustowani takim stanem rzeczy i Organizacja zamiast się rozwijać, zatrzymuje się w miejscu albo nawet cofa. Decyzja o wdrożeniu nowych narzędzi, rozwiązań, systemów, musi być poprzedzona gruntownym przemyśleniem, analizą, jakie korzyści, czy pozytywne efekty dzięki temu mamy szansę uzyskać. Mając świadomość możliwości wystąpienia ww problemów można zadziałać na zasadzie profilaktyki. Tak zaplanować i zorganizować system zarządzania jakością, aby uniknąć tych problemów. Dzięki temu będziemy mieć większą szansę na uzyskanie tych efektów z wdrożenia systemu, na których zależy nam w sposób szczególny.

26 ROMAN PTAK REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU DLA GRUZIŃSKICH SAMORZĄDÓW SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W URZĘDZIE MIASTA I GMINY NIEPOŁOMICE Decyzja o wdrożeniu systemu zarządzania jakością w Urzędzie Miasta i Gminy Niepołomice zapadła w 2003 roku. Planowane szacunkowe nakłady finansowe związane z wdrożeniem zostały ujęte w budżecie na rok Na początku 2004 roku zebrane zostały oferty z kilku firm konsultingowych zajmujących się wdrożeniami systemu zarządzania jakością, dokonano wyboru firmy i od kwietnia 2004 roku rozpoczęte zostały prace przy współudziale konsultanta zewnętrznego. Pierwsza wersja dokumentów została wprowadzona w grudniu 2004 roku. Poszczególne dokumenty zostały opracowane bezpośrednio przez osoby odpowiedzialne za realizowane działania, dzięki czemu odzwierciedlały stan rzeczywisty, a nie narzucony sztucznie z góry. Przez pierwsze lata dokumentacja była tak skonstruowana, że większość procedur była w pewnym sensie indywidualna, wykorzystywana przez jeden referat. Dokumentacja systemowa przedstawiała się następująco: Procedury: Zarządzanie dokumentacją systemu jakości Przegląd systemu zarządzania jakością wykonywany przez kierownictwo Zarządzanie zapisami jakości Zarządzanie personelem Audity wewnętrzne Działania korygujące i zapobiegawcze

27 Nadzorowanie produktu niezgodnego Ocena zadowolenia klienta Skargi, wnioski, odwołania i reklamacje Ewidencja ludności Obsługa podmiotów gospodarczych Instrukcje: Urząd Stanu Cywilnego Działania na rzecz oświaty Działania na rzecz środowiska i rolnictwa Obrona cywilna Planowanie budżetu Dokumentacja księgowa Windykacja należności Zamówienia publiczne Realizacja i nadzorowanie inwestycji Gospodarowanie nieruchomościami Instrukcja kancelaryjna Instrukcja archiwizowania Funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w urzędzie stanowi pozytywny obraz w oczach inwestorów, którzy są cenni dla gminy, ze względu na możliwość dalszego rozwoju, jak również zapewnienie pracy dla mieszkańców. System zarządzania jakością stawia urząd na wyższej pozycji w hierarchii wartości dla potencjalnego inwestora. Instrukcja kontroli wewnętrznej w UMiG oraz jednostkach organizacyjnych Instrukcja zakupów na potrzeby UMiG Udokumentowane procedury lub instrukcje zostały opracowane w odniesieniu do każdego obszaru działania Urzędu. Wszystkie dokumenty zostały wdrożone równocześnie. Audyt certyfikujący został przeprowadzony w czerwcu 2005 roku. W kolejnych latach rok rocznie urząd poddaje się kolejnym audytom zewnętrznym dla potwierdzenia zgodności postępowania z normą ISO 9001 przez niezależną firmę zewnętrzną-jednostkę certyfikującą. Wdrożona dokumentacja na bieżąco była poddawana modyfikacjom, zmianom, zgodnie z bieżącymi potrzebami i zmianami, jakie zachodziły w przepisach praw-

28 nych. W drugiej połowie 2008 roku dokumentacja została poddana gruntownej weryfikacji i wprowadzone zostały zmiany, które przyczyniły się do ograniczenia ilości dokumentów oraz ułatwienia nadzoru nad dokumentacją systemową. Pięć obszarów działania urzędu związanych bezpośrednio z realizacją usług: ewidencja ludności, obsługa podmiotów gospodarczych, Urząd Stanu Cywilnego, działania na rzecz środowiska i rolnictwa, gospodarowanie nieruchomościami, Obecnie w Polsce każdy dbający o swoich klientów urząd: mieszkańców, inwestorów, nie może sobie pozwolić na to, żeby nie mieć wdrożonego systemu zarządzania jakością. System zarządzania jakością w urzędzie jest swego rodzaju znakiem, że dla nas klient kimkolwiek by był jest ważny. Ważne jest dla nas zrealizowanie dla niego usługi oraz równie ważna jest dla nas jego opinia o nas jako urzędzie. zostało zawarte w jednej, ogólnej udokumentowanej procedurze, opisującej schematycznie realizację usług dla klientów (przepisy prawne regulują poszczególne działania w tych obszarach szczegółowo). Z systemu wyłączony został obszar dotyczący obrony cywilnej, jako nie związany z usługami dla klientów oraz wprowadzono elektroniczną formę wszystkich dokumentów systemowych. Dokumenty systemowe, w formie elektronicznej dostępne są dla każdego z pracowników urzędu na wspólnym dysku dla wszystkich pracowników. Elektroniczna wersja dokumentów zdecydowanie uprościła nadzór nad dokumentami Pełnomocnikowi. Przed wprowadzeniem tej zmiany, nadzorowane kopie dokumentów przekazywane były do 20 miejsc przeznaczenia w urzędzie. Było to czasochłonne i uciążliwe. Dla poszczególnych pracowników elektroniczna wersja dokumentów stała się łatwiejsza do korzystania wszyscy pracownicy równocześnie mogą korzystać z dokumentu.