Podstawy organizacji i zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy organizacji i zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl

2 Struktura organizacyjna

3 Struktura organizacyjna Początki powstania podstawowych koncepcji sięgają pierwszej połowy XX wieku. Pomimo dynamiki zmian, pierwotne koncepcje nadal znajdują zastosowania. Przydatne są przy projektowaniu skutecznych i sprawnych organizacji. W związku z upływem czasu i stosowaniem ich rozpoznane zostały ograniczenia związane ze stosowaniem poszczególnych koncepcji.

4 Struktura organizacyjna To układ relacji łączących elementy organizacji: Stanowiska pojedyncze role organizacyjne Komórki zespół pracowników podlegający jednemu kierownikowi Inne jednostki organizacyjne grupujące komórki organizacyjne realizujące podobne zadania, lub wykazujące innego rodzaju podobieństwo

5 Funkcje Struktury (efektywnej) Stanowi ramy działania organizacji (wykonawcze i zarządcze). Reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów. Wskazuje rozmieszczenie uprawnień i określa zasady podległości. Koordynuje realizacje zadań przez pracowników. Umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników. Pozwala na odpowiedni podział zasobów pomiędzy części organizacji. Umożliwia realizację strategii firmy.

6 Struktura wg Mintzberga Jest to zestaw wszystkich sposobów przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różne elementy, a następnie doprowadza do ich skoordynowania tak, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji. Teoria opiera się na: Pięciu głównych częściach organizacji Pięciu podstawowych mechanizmach koordynacji Dziewięciu parametrach (charakterystykach projektowych) struktury organizacyjnej Czterech grupach uwarunkowań

7 Struktura wg Mintzberga Części organizacji: Wierzchołek strategiczny Rdzeń operacyjny Linia średnia Technostruktura Personel pomocniczy Mechanizmy koordynacji: Wzajemne dostosowanie Bezpośredni nadzór kierowniczy Standaryzacja przebiegu procesu Standaryzacja wyników Standaryzacja kwalifikacji

8 Elementy (parametry) struktury organizacyjnej wg Mintzberga Specjalizacja Formalizacja Szkolenie i indoktrynacja Departamentalizacja Wielkość jednostek organizacyjnych Planowanie i system kontroli Mechanizmy spajające Pionowa decentralizacja Pozioma decentralizacja

9 Elementy (parametry) struktury organizacyjnej Droga służbowa Rozpiętość i zasięg kierowania Autorytet i odpowiedzialność Centralizacja

10 Wydajność Niska Wysoka Specjalizacja Wpływ oszczędności Wpływ ujemnych ludzkich stron specjalizacji Niska Specjalizacja pracy Wysoka

11 Droga służbowa Zasada, zgodnie z którą nikt nie powinien bezpośrednio podlegać więcej niż jednemu szefowi Logiczna i rozsądna wskazówka do zastosowania w organizacjach prostych W organizacjach złożonych (współczesnych) może prowadzić do usztywnienia i obniżać efektywność organizacji

12 Rozpiętość i zasięg kierowania Rozpiętość określa liczbę podwładnych, którzy bezpośrednio podlegają danemu kierownikowi. Zasięg określa liczbę podwładnych, którzy danemu kierownikowi podlegają zarówno bezpośrednio jak i pośrednio (jest on co najmniej równy rozpiętości). Czynniki określające rozpiętość i zakres: podobieństwo zadań pracowników, złożoność obowiązków, fizyczna bliskość zatrudnionych, stopień obowiązywania standardowych procedur, preferowany przez kierownika styl zarządzania

13 Autorytet formalny i odpowiedzialność Autorytet formalny prawa kierownika do wydawania poleceń i oczekiwania, że zostaną one wykonane Autorytet formalny wiąże się z zajmowanym w organizacji stanowiskiem Delegowanie autorytetu przyznanie pracownikom uprawnienia, ale też zobowiązania/odpowiedzialności za wykonanie zadania

14 Centralizacja i decentralizacja Centralizacja funkcja stopnia przekazywania na niższe szczeble uprawnień decyzyjnych; im organizacja jest bardziej scentralizowana tym wyższy jest szczebel na którym podejmuje się decyzje Decentralizacja przekazywanie uprawnień decyzyjnych na najniższe szczeble organizacji Centralizacja i decentralizacja nie są alternatywą

15 Departamentalizacja Podział wg funkcji Podział wg produktu Podział wg klientów Podział wg terytorium Podział wg procesu

16 Uwarunkowania struktur organizacyjnych wg Mintzberga Wiek i wielkość organizacji System techniczny Otoczenie Władza

17 Uwarunkowania struktury otoczenie strategia historia i kultura STRUKTURA relacje władzy technologia wiek i wielkość organizacji

18 Typy struktur organizacyjnych Wyróżnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub całych ich układów: struktury smukłe i płaskie, struktury scentralizowane i zdecentralizowane, struktury sformalizowane i niesformalizowane, struktury proste i złożone.

19 Struktury Smukłe i Płaskie Relatywnie dużo szczebli, niewielkie komórki, mała rozpiętość kierowania Niewiele szczebli, duże komórki organizacyjne, duża rozpiętość kierowania Scentralizowane i Zdecentralizowane Zdecydowana większość decyzji podejmowana na szczycie hierarchii Szereg uprawnień posiadają kierownicy niższych szczebli, czasem także i pracownicy

20 Struktury Sformalizowane i Niesformalizowane Pisemne regulacje zadań, wyników, sposobów działań Działania niepisane, ważne nadzorowanie przez kierownictwo, rozwijanie umiejętności profesjonalnych, wzajemne uzgadnianie, itp.. Proste i Złożone Niewielkie zróżnicowanie Stosunkowo dużo różnych elementów. Wyróżnić można zróżnicowanie poziome (liczba specjalności), pionowe (liczba szczebli zarządzania), przestrzenne (fizyczna odległość między częściami organizacji)

21 Struktura liniowa Jedność rozkazodawstwa Odpowiedzialność poszczególnych kierowników za działalności jego komórki Adekwatne uprawnienia decyzyjne

22 Struktura liniowa Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C Wykonawcy

23 Struktura funkcjonalna Brak jedności rozkazodawstwa Specjalizacja w zakresie funkcji kierowniczych Podwładny posiada kilku wyspecjalizowanych w swojej dziedzinie kierowników

24 Struktura funkcjonalna Kierownik A Kierownik B Kierownik C Wykonawcy

25 Struktura liniowo - sztabowa Kierownik liniowy i komórki sztabowe Kierownik zachowuje uprawnienia (wydaje polecenia, podejmuje decyzje) i odpowiedzialności za funkcjonowanie komórki Komórki sztabowe wspomagają specjalistyczną wiedzą kierownika liniowego

26 Struktura liniowo - sztabowa Kierownik naczelny Kierownik A Kierownik B Kierownik C Wykonawcy

27 Struktura macierzowa Dwóch kierowników funkcyjny i zadaniowy Zmienność części i pozycji organizacji Określony czas istnienia grup zadaniowych Pracownik może barć udział w kilku zadaniach (przedsięwzięciach) jednocześnie

28 Struktura macierzowa Prezes zarządu Dyrektor marketingu Dyrektor produkcji Dyrektor finansów Dyrektor regionalny Azja MA PA FA Dyrektor regionalny - Europa ME PE FE

29 Struktura organizacyjna a kultura

30 Cykl życia organizacji

31 Cykl życia organizacji wg Gościńskiego Faza przedsiębiorczości Faza odnowy Faza zespołowości Faza formalizacji

32 Wielkość i znaczenie Cykl życia organizacji Rewitalizacja Formalizacja Reanimacja Rozwój Przedsiębiorczość Powstanie Firmy Skostnienie Stagnacja Upadek Rozpad Rezurekcja Inicjacja Czas

33 Wielkość organizacji Mała Duża Cykl życia organizacji wg L. Greinera Kryzys biurokracji Kryzys? Kryzys przywództwa Wzrost przez kreatywność Kryzys autonomii Wzrost przez wytyczne Kryzys kontroli Wzrost przez delegowanie Wzrost przez koordynację Wzrost przez współpracę Młoda Wiek organizacji Dojrzała

34 Cykl życia organizacji wg L. Greinera - kryzysy kryzys przywództwa tarcia/walka o przywództwo; ustępowanie pola managerom; stopniowe wprowadzanie procedury, kształtowanie formalnej struktury organizacji; kryzys autonomii wertykalne tarcia o kompetencje; potrzeba większej swobody dla managerów niższego szczebla; konieczność przekazania części władzy; kryzys kontroli usamodzielnianie się części pracowników w zbyt dużym stopniu; zwiększanie kontroli;

35 Cykl życia organizacji wg L. Greinera - kryzysy kryzys biurokracji rozrost procedur i nadmierna biurokracja; nadmierne formalne planowanie i procesy decyzyjne (redukcja elastyczności i innowacyjności); kryzys? rozwój przez współpracę może przyczynić się do kryzysu wypalenia zawodowego (powstanie struktury macierzowej; redukcja managerów; zbytnie obciążenie pracą)