R e f l e k s y j n i e

Transkrypt

1 PODSTAWY ZARZĄDZANIA DECYDOWANIE I PRZYWÓDZTWO Andrzej Marjański Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych 2 R e f l e k s y j n i e Rządzenie wymaga wiedzy." Mo Ti - filozof chiński IV w. p.n.e. 1

2 DECYDOWANIE jako uwieńczenie procesu planowania Zarządzanie to stały proces podejmowania decyzji. Nie ma sprawnie zarządzanej firmy bez decyzji podejmowanych szybko i skutecznie. Aby jednak tak postępować warto znać zasady: Formułowania problemów decyzyjnych Wyboru najlepszych działań Jeżeli się o nich zapomina, to następuje dramat. Był on, jest i będzie udziałem tysięcy firm, w których codziennie menedżerowie skądinąd ludzie inteligentni i wykształceni podejmują decyzje najbardziej idiotyczne z możliwych. 3 (K. Obłój) Decydowanie Każdy wie, jak trudno czasem jest podjąć decyzję, albo z powodu niedostatku informacji lub niemożności przewidzenia zakresu skutków dokonanego wyboru. Sam proces decydowania wydaje oczywistym i i naturalnym jako przyrodzony przywilej rozumnego i wolnego człowieka Istnieje jednak przypadek, w którym pytanie jak naprawdę ludzie decydują staje się zasadne gdy decyzja nie jest wyborem dokonywanym przez jednego człowieka, lecz przez grupę najczęściej zorganizowaną Rzeczywistość dostarcza wielu przykładów, które wydają się dziwne jak do tego doszło, jak na to wpadli? 4 2

3 Decydowanie 5 Przedsiębiorstwo nie jest wolne od problemów jakie niesie decydowanie grupowe. Przedsiębiorstwo działa tu i teraz Tylko teoria ekonomii utożsamia przedsiębiorstwo z jednostką abstrakcyjną kierującą się informacjami rynkowymi i racjonalnie ustalającymi wielkość swojej produkcji i centy wyrobów Na wynik podejmowania decyzji wpływa wiele czynników podejmuje ją: dyrektor, zarząd, specjaliści funkcjonalni czy może wszyscy? wyrazem czyjej woli jest podjęta decyzja? czy zmiany są przemyślane? 6 Decydowanie 3

4 Podejmowanie decyzji 7 wybór spośród dwóch lub więcej wariantów Podejmowanie decyzji to w praktyce serce funkcji zarządzania takich jak: planowanie, organizowanie, kierowanie kontrolowanie. Aby podjąć logiczną, inteligentną i dobrze umotywowaną decyzję menedżer wykonuje pięć kroków: Model racjonalnego podejmowania decyzji 8 Zdefiniuj problem Zestaw warianty Zdecyduj, który z nich jest najlepszy Zrób to co zostało ustalone Zbadaj, czy decyzja była właściwa 4

5 Model racjonalnego podejmowania decyzji 9 Najlepsze decyzje opierają się na solidnej informacji. Menedżerowie otrzymują dane zarówno z wnętrza organizacji jak i z zewnątrz. Jednak żadne dane nie zastąpią twórczego menedżera, który podejmuje błyskotliwe decyzje. Podejmowanie decyzji to bardziej sztuka niż umiejętność. Jest to umiejętność, której menedżer najbardziej potrzebuje, ponieważ z niej wynikają wszystkie pozostałe funkcje zarządzania. Definicja podejmowania decyzji Podejmowanie decyzji może mieć charakter konkretnego aktu, lub odnosić się do ogólnego procesu Proces decyzyjny jest czymś więcej niż podejmowaniem decyzji, stanowi bowiem jeden z kroków w procesie. Proces podejmowania decyzji obejmuje: rozpoznanie i zidentyfikowanie istoty sytuacji decyzyjnej określenie możliwości alternatywnych wybór najlepszego wariantu wprowadzenie go w życie Podejmowanie decyzji akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu 10 5

6 Proces podejmowania decyzji 11 Rozpoznanie problemu Ustalenie kryteriów decyzyjnych Przypisanie wag do kryteriów Opracowanie możliwych rozwiązań Ocena skuteczności decyzji Wdrożenie rozwiązania Wybór rozwiązania Analiza możliwych rozwiązań Proces podejmowania decyzji jako zbiór 8 kroków Znajduje zastosowanie w opisie indywidualnego i grupowego podejmowania decyzji 12 Najlepsza decyzja Najlepsza czyli jaka? Najlepsza sugeruje skuteczność Skuteczne podejmowanie decyzji wymaga zrozumienia charakteru sytuacji w jakiej ją podejmujemy Wielu ludzi uznaje skuteczność za optymalizację pewnych zestawów czynników (zysk, sprzedaż, dobrobyt pracowników, udział w rynku, ) w innych sytuacjach słuszną decyzją będzie np.: minimalizacja strat, kosztów lub fluktuacji personelu. problemem jest czas, który musi upłynąć zanim przekonamy się czy decyzja była prawidłowa 6

7 Typy decyzji DECYZJE ZAPROGRAMOWANE mają kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (albo i jedno i drugie). mają jasną strukturę lub (i) powracają z pewną częstotliwością są to z reguły decyzje dotyczące podstawowych systemów i procedur operacyjnych standardowych transakcji zawieranych przez organizację Typy decyzji DECYZJE NIE ZAPROGRAMOWANE o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane niepowtarzalne, pochłaniające niezmiernie wiele czasu, energii i zasobów niezbędnych do zbadania sytuacji decyzyjnej główne czynniki to intuicja i doświadczenie są z reguły podejmowane przez menedżerów najwyższego szczebla dotyczą strategii oraz projektowania organizacji 7

8 Warunki podejmowania decyzji 15 Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach pewności ryzyka niepewności Poziom niejasności i niebezpieczeństwa podjęcia błędnych decyzji NISKIE ŚREDNIE WYSOKIE Warunki podejmowania decyzji 16 Stan pewności sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki. Stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Stan niepewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji. 8

9 Modele podejmowania decyzji KLASYCZNY MODEL DECYZYJNY normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji 17 Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer powinien uzyskać pełną i doskonałą informację wyeliminować niepewność ocenić wszystko logicznie i racjonalnie i pojąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom organizacji Źródło : R.W. Griffin, Podstawy zarządzania, s. 273 Model klasyczny podejmowania decyzji 18 Etapy racjonalnego podejmowania decyzji. Rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną Zidentyfikować właściwe warianty Ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji Wybranie wariantu najlepszego Wdrożenie wybranego wariantu Obserwacja i ocena rezultatu wybranego wariantu 9

10 Aspekty behawioralne podejmowania decyzji 19 W większości decyzje nie są podejmowane w sposób logiczny. Okazuje się,że tylko w niewielkim procencie przypadków używa się racjonalnych technik podejmowania decyzji. Czasami okazuje się, że decyzja podjęta bez specjalnego odwoływana się do logiki jest dobra i prawidłowa Główną składową działania tych sił jest behawioralny aspekt podejmowania decyzji Aspekty behawioralne podejmowania decyzji MODEL ADMINISTRACYJNY bierze pod uwagę aspekty behawioralne (czynniki polityczne, intuicję i narastanie zaangażowania, skłonność do podejmowania ryzyka i etykę) 20 H. A. Simon opisał faktyczny sposób podejmowania decyzji W rzeczywistości menedżerowie w sytuacji decyzyjnej wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację są ograniczeni w swej racjonalności są skłonni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem Źródło : R.W. Griffin, Podstawy zarządzania, s i podejmują decyzję, która może służyć interesom organizacji, albo nie 10

11 Aspekty behawioralne podejmowania decyzji MODEL ADMINISTRACYJNY Zakłada że podejmujący decyzję: Dysponują niepełną i niedoskonała informacją Są ograniczeni w swej racjonalności Mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem Model administracyjny Ograniczona racjonalność sugeruje, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje. Zadowalanie się- skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający minimalny standard wystarczalności. 11

12 Model klasyczny a administracyjny przedstawiają zupełnie różne procesy podejmowania decyzji Który jest lepszy i bardziej poprawny? Model klasyczny ma charakter normatywny i wyjaśnia w jaki sposób menedżerowie mogą podchodzić do swoich decyzji w sposób racjonalny i logiczny. 23 Model administracyjny może służyć w celu dopracowania się lepszego zrozumienia wewnętrznych skłonności menedżerów w celu dopracowania się lepszego zrozumienia ich wewnętrznych skłonności myślowych i ograniczeń Decydowanie a presja czasu 24 Nie praca jest hańbą, ale próżnowanie. Hezjod (VIII/VII w. p.n.e.) 12

13 PRZEWODZENIE sztuka kierowania ludźmi 25 To czy organizacja odniesie sukces uzależnione jest nie tylko od wkładu finansowego, umiejętności zawodowych tworzących jąludzi, ale także od tego czy prawdziwi liderzy znajdąsięna odpowiednim stanowisku PRZEWODZENIE sztuka kierowania ludźmi 26 Każdą organizację postrzegamy najczęściej w jej formalnych aspektach takich, jak: cele, strategie, zasady postępowania, struktura, technologia, droga służbowa itp. Poza nimi istnieją także nieformalne elementy organizacji noszące nazwę - zachowania ludzi. Zachowania ludzi w pracy należy analizować na dwóch poziomach ze względu na to, że w organizacji pracownicy są zarówno indywidualnymi osobami jak i członkami grup. 13

14 PRZEWODZENIE sztuka kierowania ludźmi Przewodzenie trzecia funkcja zarządzania, uważana przez niektórych za najważniejszą i najbardziej ambitną formę działalności kierowniczej stanowi zespół procesów wykorzystanych do skłonienia ludzi do podjęcia współpracy na rzecz interesów organizacji obejmuje szereg procesów i czynności PRZEWODZENIE sztuka kierowania ludźmi Kierowanie ludźmi- przewodzenie to zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji (R.W. Griffin s. 43) Kierownicy - ludzie nadzorujący czynności innych osób w organizacji (S. Robbins,D. DeCenzo s. 30) Zarządzanie organizacjami obejmuje kierowanie ludźmi oraz dysponowanie rzeczami (majątkiem organizacji) (M. Bielski- Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H.Beck W-wa 2004) 14

15 29 Istota przywództwa Kierownik a przywódca Na co dzień zamiennie używamy tych dwóch pojęć Ale nie zawsze muszą oznaczać to samo Okazuje się, że nie wszyscy kierownicy są przywódcami A także, że nie wszyscy przywódcy są kierownikami 30 Istota przywództwa Kierownik - osoba mianowana dysponująca legalną władzą do nagradzania i karania. Zdolność oddziaływania wynika z formalnego autorytetu związanego z piastowanym stanowiskiem Przywódca może być mianowany lub pojawić się samorzutnie. Może wpływać na innych aby wykraczali poza działania wynikające z formalnego autorytetu Przywódca osoba, która potrafi wywierać wpływ na innych i posiada formalny autorytet kierowniczy 15

16 31 Znaczenie przywództwa Przywództwo jest procesem i pewną właściwością Proces użycie wpływu bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenia z zdefiniowaniu kultury organizacyjnej Właściwość - zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy Znaczenie przywództwa w organizacjach gospodarczych od przywódców zależy poziom życia i gospodarki; nasilenie się konkurencji (należy umieć przewodzić); globalizacja współczesnej gospodarki (dużymi organizacjami najlepiej kierują ludzie o cechach przywódczych); kieruje się ludźmi wykształconymi (nieskuteczne byłoby oddziaływanie takie, jak 20 lat temu); firmy znajdują się w burzliwym otoczeniu (muszą być plastyczne, zmieniać się, a najskuteczniej zmiany przeprowadzają przywódcy); 32 16

17 Jakie cechy wyróżniają przywódcę? inteligencja, charyzma, entuzjazm, zdecydowanie, siła, prawość, odwaga, wiara w siebie zatem co wyróżnia przywódcę od nieprzywódcy? ambicja energia pragnienie przewodzenia innym uczciwość prawość wiara w siebie inteligencja wiedza związana z wykonywanymi zadaniami 33 Cechy przywódcze Dysponowanie takimi cechami zwiększa prawdopodobieństwo, że osoba może być skutecznym przywódcą * Definiowanie przywództwa i przywódcy Przywództwo jest procesem nie wykorzystującym przymusu na wpływ do kształtowania celów organizacji lub grupy, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w określeniu kultury organizacji. Jest także właściwością zestawem cech przypisywanych osobom postrzeganym jako przywódcy. 34 Przywódca Osoba, która potrafi oddziaływać na zachowania innych członków organizacji bez potrzeby uciekania się do użycia siły, akceptowana przez innych w roli przywódcy 17

18 Rożnice pomiędzy zwierzchnikiem a przywódcą Zwierzchnik Kieruje pracownikami Wykorzystuje swój autorytet Wywołuje lęk podwładnych Często używa słowa Ja 35 Przywódca Szkoli pracowników Wyzwala działanie dobrowolnie Wyzwala entuzjazm Często używa słowa My Szuka winnych niepowodzeń Szuka drogi do sukcesu Wie jak należy pracować Mówi proszę to zrobić Daje przykład dobrej pracy Mówi przywódca zrobimy to Źródło: J. Maxwell, 360º lider, Logos, Warszawa 2007, s.48. Zasady zachowań doskonałego przywódcy J. Kouzes i B. Posner wyodrębnili zasady zachowań doskonałego przywódcy: kwestionuje proces (poszukuje okazji, eksperymentuje i podejmuje ryzyko), inspiruje wspólną wizją (widzi przyszłość, motywuje innych), umożliwia innym działanie (zachęca do współpracy, umacnia innych), wyznacza drogę (daje przykład, planuje małe zwycięstwa), zagrzewa innych (wyraża uznanie za indywidualny wkład, celebruje osiągnięcia)

19 Style kierowania Początek zainteresowań sposobem realizacji ról i funkcji kierowniczych datuje się lata 40. XX wieku. Prekursorami byli R. Lippitt i R.K. White amerykańscy specjaliści psychologii kierownictwa 37 Pojęcie stylu kierowania W teorii organizacji i zarządzania pojęcie to odnosi się do filozofii zarządzania: Ogólny czasowo-przestrzennie specyficzny sposób wykonywania funkcji kierowniczych W praktyce funkcjonowania organizacji to ogólne sformułowanie zostanie dodatkowo wzbogacone o wewnętrzne (zadania) i zewnętrzne (sytuacja) czynniki organizacyjne, tworząc tym samym własne charakterystyczne sposoby działania tj. formę zarządzania. Najistotniejszą funkcją kierownika w organizacji jest wywieranie wpływu na zachowania podwładnych, przy czym funkcję tę można spełniać w różny sposób czyli stosując różne style kierowania 38 19

20 39 Styl kierowania Sposób sprawowania władzy przez kierownika przede wszystkim w relacjach przełożonypodwładny Całokształt stosunków międzyludzkich kształtowanych przez kierownika w zarządzaniu organizacją. Dobór stylu kierowania Dobór stylu kierowania zależy od: cech osobowości kierownika kwalifikacji i ogólnego poziomu pracowników dojrzałości zespołu typu pracy rodzaju zadań poziomu technologicznego i organizacyjnego w przedsiębiorstwie cech i wagi realizowanych procesów stopnia ryzyka związanego z pracą sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa warunków działania podmiotu i jego zasobów strategii organizacji * 40 20

21 41 Style przewodzenia (kierowania) W teorii organizacji i zarządzania znajdujemy wiele stylów kierowania Autokratyczny kierownik autokrata Demokratyczny kierownik demokrata Leseferystyczny (liberalny) kierownik nieingerujący Autokratyczny styl przywództwa 42 ustalanie samemu celów grupy i zadań prowadzących do ich osiągnięcia centralizowanie uprawnień narzucenie metod pracy jednoosobowe podejmowanie decyzji ograniczenie uczestnictwa pracowników dystans w stosunku do członków grupy kierownik nie uczestniczy w pracach grupy * 21

22 Demokratyczny styl przywództwa przywódca włącza pracowników do podejmowania decyzji deleguje uprawnienia zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach pracy wykorzystuje sprzężenie zwrotne jako narzędzie do trenowania podwładnych często kontaktuje się ze współpracownikami uczestniczy w pracach swojego zespołu dąży do eliminacji barier utrudniających wzajemne komunikowanie się Dwie kategorie stylu demokratycznego: Konsultacyjna ostateczne podjęcie decyzji należy do przywódcy Uczestnicząca udział pracowników w podejmowaniu decyzji (jeden głos z wielu) * 43 Leseferystyczny styl przywództwa Przywódca pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji Pracę mogą wykonywać w sposób, jaki uznają za stosowny Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji Nie uczestniczy w pracach grupy Nie motywuje, ani nie kontroluje członków grupy 44 Przywódca leseferystyczny może tylko zapewniać potrzebne materiały i udzielać odpowiedzi na pytania 22

23 Jak powiedzą o czymś co zostało zrobione? Kierownik preferujący styl autokratyczny Kierownik preferujący styl demokratyczny Kierownik o orientacji leseferystycznej Kierownik autokrata Ja zrobiłem Ja zdecydowałem Moje przedsiębiorstwo Ja... 23

24 47 Kierownik demokrata 48 Kierownik liberalny 24

25 Jaki kierownik jest najbardziej skuteczny? 49 Najskuteczniejsi kierownicy są elastyczni potrafiący dobierać właściwe zachowania do odpowiednich sytuacji Siatka kierownicza (managerial grid) 50 dwuwymiarowy model przywództwa opracowany przez R. Blake a i J. Mouton uwzględnia style: troski o ludzi część siatki kierowniczej zajmującej się ludzkimi aspektami zachowania przywódczego troski o produkcję część siatki zajmująca się stanowiskami pracy i zadaniami jako aspektami zachowania przywódczego łącząc obie formy zachowania siatka daje możliwości analizowania zachowania przywódców w organizacjach 25

26 Siatka kierownicza (managerial grid) 51 Mała Troska o ludzi Duża (1.9) Zarządzanie Klubowe (1.1) Zarządzanie zubożone (5.5) Zarządzanie Zrównoważone (9.9) Zarządzanie zespołowe (demokratyczne) (9.1) Zarządzanie autorytarne Mała Troska o produkcję Duża Siatka kierownicza (managerial grid) 1.1. Zarządzanie zubożone poprzestanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy aby utrzymać przynależność do organizacji 1.9. Zarządzanie klubowe zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi do wygodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery 5.5. Zarządzanie zrównoważone odpowiednie wyniki organizacji są możliwe przez wyważenie potrzeby egzekwowania pracy i utrzymania morale na zadowalającym poziomie 9.1. Zarządzanie autorytarne wydajność pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, że rola czynnika ludzkiego jest minimalna 9.9. Zarządzanie zespołowe - wyniki osiągane w pracy są skutkiem zaangażowanej postawy ludzi. Współzależność poprzez traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy sprzyja powstawaniu stosunków nacechowanych zaufaniem i szacunkiem 52 26

27 Delegowanie władzy zakres i uwarunkowania 53 Delegowanie władzy-przydzielenie drugiej osobie uprawnieńi odpowiedzialności zawykonanie określonych zadań Co delegujemy? Zadania standardowe, rutynowe i operacyjne Przyczyny delegowania władzy: odciążenie kierownika od typowych zadań dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy bliższe usytuowanie podwładnych pod względem rozwiązywanego problemu i lepsza jego znajomość Centralizacja czy decentralizacja? 54 Proces delegowania uprawnień związany jest z centralizacją lub decentralizacją władzy w organizacji Zachowanie uprawnień decyzyjnych na wyższych szczeblach organizacji wskazuje na centralizację władzy Organizacja zdecentralizowana preferuje przekazywanie uprawnień decyzyjnych możliwie najniżej w hierarchii podległości: kierownikom średniego i niższego szczebla pracownikom * 27

28 Stopień scentralizowania władzy 55 O stopniu scentralizowania władzy decydują: umiejętności na niższych szczeblach organizacji (im wyższe tym większy może być poziom decentralizacji) rodzaj kultury organizacyjnej typ działalności przedsiębiorstwa * Czynności związane ze skutecznym delegowaniem 56 Które zadania można delegować Kto może otrzymać dane zadanie Zapewnienieśrodków do wykonania przydzielonego zadania Przydzielenie zadania, określenie jego zakresu, szczegółów i termin wykonania Stworzenie systemu sprzężeń zwrotnych W razie potrzeby interweniowanie * 28

29 Osoby, którym delegujemy władzę 57 Pracownicy z niższych szczebli zarządzania Osoby posiadające niezbędne kompetencje Pracownikom posiadającym umiejętności i wiedzę Osobom odpowiedzialnym Przeszkody w delegowaniu uprawnień Słaba organizacja Brak elastyczności po stronie kierowników Obawa przed utratą władzy Brak zaufania kierowników do kwalifikacji i zaangażowania podwładnych Niechęć podwładnych do przyjmowania uprawnień, odpowiedzialności i ryzyka Niechęć podwładnych do podejmowania dodatkowych obowiązków * 58 29

30 Kluczowe czynniki delegowania uprawnień 59 Zrozumiały podział podporządkowania ze szczebla na szczebel Zachowanie kompletności delegacji (brak luk i nakładania się odpowiedzialności) Podleganie pracownika bezpośrednio jednemu przełożonemu Większość kierowników średniego i niższego szczebla występuje w jednocześnie w roli przełożonego i podwładnego * Źródła władzy Władza to zdolność wpływania na zachowanie innych ludzi w celu wykonania rzeczy, których w innym wypadku osoby te by nie zrobiły Zgodnie z teorią Frencha i Ravena, wyróżniamy pięć źródeł władzy: nagradzania, przymusu, legalną, rekomendację (władzę osobistą) kompetencje. Kakabadse dodaje jeszcze dwa rodzaje władzy: informację powiązania i układy

31 Źródła władzy 61 REKOMENDACJE (WŁADZA OSOBISTA, WŁADZA ODNIESIENIA) - jest oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. Zależy od osobowości danej jednostki. KOMPETENCJE (WŁADZA EKSPERCKA) - władza ta przysługuje osobom, posiadającym fachową wiedzę lub umiejętności. INFORMACJA - głównym źródłem władzy jest posiadana i właściwie interpretowana informacja. POWIĄZANIA I UKŁADY -źródłem władzy jest dostęp do dużej liczby osób w organizacji i poza nią Role przywódców w zespole Przed kierownikiem staje zadanie stania się skutecznym przywódcą zespołu, musi posiąść umiejętności: cierpliwego dzielenia się informacjami ufania innym rezygnacji z autorytetu formalnego rozumienia kiedy należy podejmować interwencję kiedy zespól pozostawić w spokoju 62 31

32 Role przywódców w zespole 63 Trenerzy Łącznicy z kręgami zewnętrznymi Skuteczne role przywódców zespołu Rozwiązujący konflikty Usuwający kłopoty Źródło: S. P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy Zarządzania, s. 495 Role przywódców w zespole 64 Łącznik z kręgami zewnętrznymi - zalicza się do tych kręgów wyższe kierownictwo, inne zespoły wewnątrz organizacji, klientów i dostawców. Przywódca reprezentuje zespól wobec innych kręgów, pozyskuje zasoby, wyjaśnia czego od zespołu oczekują inni, zbiera informacje z zewnątrz i przekazuje je członkom swojej grupy 32

33 Role przywódców w zespole 65 Usuwający kłopoty gdy zespół potrzebuje pomocy, uczestniczy w naradach i pomaga w rozwiązywaniu problemów. Rzadko dotyczy to zagadnień operacyjnych i technicznych. Udział przywódcy polega na zadawaniu wnikliwych pytań i pomocy zespołowi w omawianiu problemów lub pozyskaniu potrzebnych zasobów z zewnątrz Role przywódców w zespole 66 Rozwiązujący konflikty pomaga w rozstrzyganiu konfliktów. Ustala co jest źródłem konfliktu i kto w nim uczestniczy. Szuka możliwych rozstrzygnięć. Znajduje dobre i złe strony każdego z nich. Doprowadza do znalezienia odpowiedzi przez zespół i minimalizuje destrukcyjne skutki konfliktu wewnątrz grupy. 33

34 Role przywódców w zespole 67 Trener wyjaśnia oczekiwania i role, uczy, wspiera, zachęca i robi wszystko, czego jeszcze potrzeba, żeby nauczyć członków zespołu jak mają doskonalić wysiłki swoje pracy 68 Opis przypadku Betty jest kierownikiem w dziale sprzedaży odzieży sportowej domu towarowego. W czasie, gdy Betty zajęta jest planowaniem zamówień na przyszły miesiąc, dostarczają na do jej działu nowe towary. Muszą one być rozpakowane, sprawdzone na podstawie faktury i następnie umieszczone na odpowiednich półkach. W trakcie ostatniej takiej dostawy sprzedawcy- do zadań których należało rozpakowanie, sprawdzenie i ułożenie towarów nie zauważyli istotnej pomyłki. Dostawa miała zawierać 1000 szt. Odzieży w małych rozmiarach i 500 w dużych, lecz ilości te zamieniono. Zanim pomyłkę tę wychwycono, dział Betty przyjął już tę niewłaściwą liczbę dużych rozmiarów i był zmuszony do obniżenia ceny, w celu pozbycia się nadmiernych zapasów w tym rozmiarze. Betty nie chce, żeby taka sytuacja się powtórzyła. PYTANIE: Czy Betty powinna sama sprawdzić dostawę czy polecić wykonanie tej czynności jednemu ze sprzedawców? 34

35 P y t a n i a? Wszyscy wiedzą, że coś się nie da zrobić, i wtedy pojawia się ten jeden, który nie wie, że się nie da i on właśnie robi. Albert Einstein ( ) 35