ORGANIZOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PROJEKTOWYMI DR JERZY CHOROSZCZAK

Transkrypt

1 ORGANIZOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PROJEKTOWYMI DR JERZY CHOROSZCZAK

2 Specyfika problemów personalnych związanych z projektami WYSOKIE KWALIFIKACJE STAWIANE PRACOWNIKOM MNIEJSZE ZNACZENIE SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW ZŁOŻONOŚĆ, TYMCZASOWOŚĆ I NIEPOWTARZALNOŚ Ć PROJEKTÓW WYSOKIE UMIEJĘTNOŚCI PRACY ZESPOŁOWEJ ORIENTACJA NA ROZWIĄŻYWANIE PROBLEMÓW I OSIĄGANIE REZULTATÓW

3 Wymagania stawiane uczestnikom zespołów projektowych Role członków zespołu projektowego: - role zadaniowe - Role zespołowe

4 Wymagania dotyczące członków zespołu projektowego (wg. R. Keelinga) Subordynacja wobec kierownictwa projektu Umiejętności indywidualne samodzielność w zakresie merytorycznym oraz zdolność do do zintegrowania swoich wysiłków z innymi członkami zespołu Praca zespołowa Wzajemny szacunek

5 Klasyfikacja pożądanych umiejętności członków zespołu projektowego Wysokie umiejętności techniczne poprawność polityczna Orientacja na rozwiązywanie problemów Nastawienie na osiąganie rezultatów Wysoka samoocena

6 Typy zachowań psychologicznych w zespole projektowym metoda Myers i Briggs Cztery wymiary zachowań ludzkich Każdy wymiar opisywany jest parą przeciwstawnych typów psychologicznych 16 podstawowych kombinacji typów psychologicznych do których można zakwalifikować każdą jednostkę ludzką

7 Typy zachowań psychologicznych w zespołach projektowych - wymiary Wymiar ekstrawertyczny introwertyczny Wymiar zmysłowy intuicyjny Wymiar myślący uczuciowy Wymiar oceniający - obserwujący

8 Zastosowanie teorii typów psychologicznych w zarządzaniu projektami Rekrutacja pracowników Diagnozowanie korzeni konfliktów Wybór kierownika projektu, poprawa relacji kierownika z pracownikami, samopoznanie.

9 Umiejętności kierownika projektu Wiarygodność techniczna i administracyjna Łatwość identyfikowania sytuacji konfliktowych Umiejętność doboru stylu kierowania do sytuacji Wysokie poczucie etyki Zdolność pracy w stresie

10 Wymagania określające idealnego kierownika projektu Silna osobowość ze zdolnością do oddziaływania na podwładnych Inteligencja i niezależność myślenia Wiedza potwierdzona doświadczeniem przynajmniej w jednym z obszarów kluczowych dla powodzenia projektu Zdolność do docenienia znaczenia dziedzin kluczowych dla projektu oraz zdolność do całościowego postrzegania złożonych zagadnień Ukierunkowanie na efekty Zdolność do wskazania oraz delegowania zadań technicznych Wiedza biznesowa Energia i konsekwencja w działaniu

11 Style kierowania zespołem projektowym Czynniki wpływające na styl kierowania projektami: - czynniki zadaniowe (ograniczoność czasowa zadań, złożoność, obszerność i słabe ustrukturalizowanie zadań) - Czynniki osobowe (konieczność współpracy ekspertów rożnych specjalności) - Czynniki organizacyjne (brak stabilności działania)

12 Style zarządzania projektami Styl autokratyczny Styl leseferystyczny Styl demokratyczny

13 Style kierowania projektami na siatce Blake a i Moutona Fazy definiowania i planowania wysokie Nastawienie Na ludzi Styl liberalny Styl demokratyczny Styl kompromisowy Faza Wykonawstwa i zakończenia niskie Styl bierny Styl autokratyczny niskie Nastawienie na zadania wysoki

14 Wewnętrzne struktury zespołu projektowego Izomorficzna struktura zespołu Ekspercka struktura zespołu Kolektywna struktura zespołu chirurgiczna struktura zespołu

15 Izomorficzna struktura zespołu projektowego PROJEKT Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Podprojekt 4 ZESPÓŁ PROJEKTOWY Podzespół 1 Podzespół 2 Podzespół 3 Podzespół 4

16 Izomorficzna struktura projektowa Zalety: - prostota rozwiązań organizacyjnych - niewielka liczba kanałów komunikacyjnych - jasny podział obowiązków i odpowiedzialności - Możliwość równoległej realizacji kilku zadań - Łatwość pełnienia przez kierownika projektu roli mentora wobec podwładnych i sprawowania funkcji kontrolnej Wady: - utrudnienie realizacji projektów, w których poszczególne części są ze sobą silnie połączone

17 Ekspercka struktura zespołu projektowego EKSPERT A EKSPERT B EKSPERT C KIEROWNIK PROJEKTU PODPROJEKT 1 PODPROJEKT 2 PODPROJEKT 3 PODPROJEKT 4

18 Ekspercka struktura zespołu Zalety: projektowego - zapewnienie członkom zespołu dużej samodzielności - Przerzucenie na członków zespołu koordynowania swoich działań - Efektywne wykorzystanie wiedzy poszczególnych członków zespołu Wady: - niejasny podział odpowiedzialności - Nierówny podział pracy

19 Kolektywna struktura zespołu projektowego CZŁONEK ZESPOŁU A CZŁONEK ZESPOŁU B CZŁONEK ZESPOŁU C PODPROJEKT A PODPROJEKT B PODPROJEKT C

20 Kolektywna struktura zespołu Zalety: - intensywna komunikacja i współdziałanie członków zespołu - Alternatywa przed narzuceniem silnego, autorytarnego przywództwa - Zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć Wady: - niebezpieczeństwo dryfu projektu

21 Chirurgiczna struktura zespołu projektowego PODPROJEKT A PODPROJEKT B PODPROJEKT C GŁÓWNY KOORDYNATOR SPECJALNY ASYSTENT ADMINISTRATOR PROJEKTU EKSPERT A EKSPERT B

22 Zalety: Chirurgiczna struktura projektowa - automatyczne rozwiązywanie problemu integracji systemu projektowego - Szybkość podejmowania decyzji Wady: - uzależnienie całego projektu od jednej osoby - Konieczność znalezienia kierownika projektu o wyjątkowych kwalifikacjach

23 Instytucjonalne formy realizacji projektów Struktura liniowa Struktura liniowo-sztabowa Struktura macierzowa Czysta organizacja projektowa Spółka córka projektowa

24 Organizacja liniowa projektu w strukturze wyodrębnionej funkcjonalnie Kierownictwo naczelne Badanie i rozwój Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Projekt A Projekt B

25 Organizacja liniowa projektu w strukturze wyodrębnionej przedmiotowo Kierownictwo naczelne Wytwarzanie wyrobu A Wytwarzanie wyrobu B Świadczenie usług C Projekt A Projekt C

26 Organizacja liniowa projektu w strukturze wyodrębnionej terytorialnie Kierownictwo naczelne Działalność na terytorium A Działalność na terytorium B Działalność na terytorium C Projekt A Projekt C

27 Organizacja liniowo-sztabowa projektu Kierownictwo naczelne Komórka sztabowa Projekt A Badania i rozwój Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Projekt A1 Projekt A2 Projekt A3 Projekt A4

28 Struktura macierzowa

29 Czysta organizacja projektowa Kierownictwo naczelne Badania i rozwój Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Kierownictwo Projektu A

30 Spółka córka projektowa Przedsiębiorstwo macierzyste (spółka-matka) Spółka córka projektowa Kierownictwo spółki

31 Rozwiązywanie konfliktów w zespole projektowym Sytuacje konfliktowe: - Pracownicy w odwrocie - Chaos w zespole - Wojna - Nagonka - Niska wydajność

32 Style rozwiązywania konfliktów w Ignorowanie Odwlekanie zespole projektowym Pokojowe współistnienie Deprecjonowanie Reorientacja Separacja Kompromis Eskalacja Walka

33 Motywowanie zespołów projektowych Czynniki motywacyjne sytuacje i zachowania mające pozytywny wpływ na pracowników Czynniki higieniczne sytuacje i zachowania których brak wywołuje ujemny wpływ na wydajność pracy

34 Czynniki motywacyjne i higieniczne wg. F. Herzberga (1/2) Czynniki motywacyjne: - Osiągnięcia - Uznanie - Ścieżka kariery - Odpowiedzialność - Praca jako taka

35 Czynniki motywacyjne i higieniczne wg. F. Herzberga (2/2) Czynniki higieniczne: - polityka firmy - Praktyki w zakresie zarządzania - Warunki pracy - Nadzór techniczny - Relacje międzyludzkie - Pewność zatrudnienia - wynagrodzenie

36 Sposoby motywowania pracowników zespołów projektowych Listy referencyjne Publiczne dowody uznania Przydział zadań Elastyczny czas pracy Udogodnienia związane z pracą Nowy sprzęt techniczny Rekomendacje do nagród pieniężnych i premii

37 Komunikacja w zespole projektowym kanały komunikacyjne

38 Komunikacja w zespole projektowym Czynniki decydujące o jakości komunikacji w zespole - cechy nadawcy (wysyłanie sprzecznych lub niespójnych informacji, niechęć do komunikowania) - Cechy odbiorcy (brak nawyku słuchania czy uprzedzenia) - Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą lub odbiorcą (różnica statusu lub władzy) - Czynniki dotyczące otoczenia (szumy, przeciążenia)

39 Wadliwa komunikacja Komunikacja będąca celem zamiast środkiem (rosnąca złożoność kanałów komunikacyjnych może sprawić, że coraz więcej czasu poświęca się na przekazywanie informacji) Informacyjna asterioskleroza (kanały komunikacyjne są tak przeciążone, że spowalnia to przepływ ważnych informacji) Zniekształcenie informacji