ORGANIZATOR

Transkrypt

1 Global Management Challenge 2008 Podręczniik ORGANIZATOR 1

2 Spis treści Część I WPROWADZENIE Część II WZORCE EKONOMICZNE OTOCZENIE GOSPODARCZE I TŁO EKONOMICZNE WYDARZENIA ŚWIATOWE MARKETING POLITYKA CENOWA JAKOŚĆ PRODUKTÓW BADANIA I ROZWÓJ REKLAMA SPRZEDAś DOSTĘPNOŚĆ PRODUKTÓW ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE PRODUKCJA I DYSTRYBUCJA OBRÓBKA MASZYNOWA KONSERWACJA OBRABIAREK MONTAś PLANOWANIE PRODUKCJI GWARANCJE I JAKOŚĆ DOSTAWY, MAGAZYNOWANIE ORAZ DYSTRYBUCJA ZAOPATRZENIE W SUROWIEC I MAGAZYNOWANIE TECHNOLOGIA INFORMATYCZNA ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PODAś SIŁY ROBOCZEJ PŁACE I WARUNKI PRACY FINANSE, MAJĄTEK I RACHUNKOWOŚĆ DYWIDENDY INWESTYCJE KREDYTOWANIE MAJĄTEK TRWAŁY Nieruchomości MAJĄTEK TRWAŁY Maszyny UBEZPIECZENIE Część III RAPORT DLA ZARZĄDU DOSTĘPNOŚĆ I WYKORZYSTANIE ZASOBÓW WYKORZYSTANIE SUROWCA PERSONEL LOKALNY AGENCI I DYSTRYBUTORZY TECHNOLOGIA INFORMATYCZNA PRODUKTY GOTOWE KSIĘGOWOŚĆ KOSZTY OGÓLNE RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT BILANS SPRAWOZDANIE CASH FLOW INFORMACJE INFORMACJE GOSPODARCZE I INNE Część IV ARKUSZ DECYZYJNY TABELE

3 Część I WPROWADZENIE Niniejsza gra strategiczna Global Management Challenge oparta jest na realistycznej sytuacji gospodarczej, w której kilka przedsiębiorstw produkcyjnych (reprezentowanych przez uczestniczące w grze zespoły) konkuruje we wspólnych warunkach gospodarczych. ZłoŜony i wszechstronny model komputerowy symuluje interakcje zachodzące między róŝnymi częściami kaŝdego przedsiębiorstwa, konkurencyjne stosunki między firmami oraz ekonomiczne tło sytuacji. Zadanie, przed jakim stoi twój zespół, to kierowanie jednym z przedsiębiorstw stworzonych w wyniku symulacji i zarządzanie nim w taki sposób, jak gdyby była to prawdziwa, Ŝywa organizacja. Niniejszy Podręcznik wyjaśni ci, jak grać. Przedstawi organizację symulacji, jakie zadania naleŝą do twojego zespołu, jak funkcjonuje wirtualne przedsiębiorstwo, a takŝe w jaki sposób jest powiązane z firmami konkurencyjnych zespołów. Podręcznik składa się z czterech części: - Wprowadzenia. - Otoczenia Gospodarczego, gdzie wyjaśnione są wewnętrzne funkcje i interakcje między firmami a rynkiem. - Sprawozdania dla Zarządu, gdzie omówiona jest treść otrzymywanych Raportów. - Arkusza Decyzyjnego, w którym wyjaśniony jest sposób w jaki powinieneś przygotować decyzje by wprowadzić je poprawnie do Arkusza. Firma, którą musisz poprowadzić jest złoŝonym organizmem i choć stosunkowo łatwo jest zrozumieć ogólną strukturę, jej funkcjonowanie zawiera wiele subtelnych aspektów. W części II podręcznika znajduje się opis struktury firmy, którą będziesz zarządzać. Opis ten przedstawia cztery główne obszary funkcjonowania: Marketing, Produkcję, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi oraz Finanse. Wyjaśnia, jakie zastosowanie mają wymienione funkcje i obrazuje interakcje między nimi. Kiedy przychodzi do zarządzania firmą, osiągnięcie odpowiedniej równowagi jest niezmiernie waŝne dla odniesienia sukcesu, a najlepszym sposobem do jego odniesienia jest praca zespołowa, dobra organizacja i skuteczna komunikacja. Twój zespół powinien podzielić obowiązki w taki sposób, aby mógł pełnić wszystkie funkcje kierownictwa wyŝszego szczebla firmy, którą zarządza. Decyzje dotyczące sposobu zorganizowania zespołu pozostawione zostały tobie. MoŜesz prowadzić firmę w sposób funkcjonalny, gdzie kaŝda osoba jest odpowiedzialna za jeden aspekt działalności. Prawdopodobnie będzie ci potrzebny prezes, który zapewni, Ŝe opinie wszystkich zostaną zebrane w spójną całość. MoŜesz równieŝ przyjąć luźniejszy model organizacji, w której wszyscy będą członkami komitetu zajmującego się róŝnorodnymi kwestiami dotyczącymi firmy. Nie istnieją ograniczenia dotyczące stosowania pomocy technicznych. Jeśli postanowisz napisać własne 'arkusze kalkulacyjne', przydadzą ci się szczegółowe definicje zawarte w Części III. Kontrolę nad firmą sprawujesz poprzez dwa dokumenty: (a) Kwartalne Sprawozdanie dla Zarządu - RAPORT, generowane przez symulator. Przedstawia ono wyniki twojej firmy w zakończonym właśnie okresie. (b) Arkusz Decyzyjny, rejestrujący twoje decyzje dotyczące sposobu funkcjonowania firmy w następnym okresie. Decyzje przekazywane są do organizatora i przetwarzane przez symulator. Abyś mógł orientować się dokładnie w bieŝącej sytuacji sposób funkcjonowania twojej firmy został opisany w bardzo szczegółowy sposób, przez co Podręcznik jest obszerny i wygląda na skomplikowany, jednak ogólna struktura symulacji jest bardzo prosta. Starasz się wygrać, maksymalizując moŝliwości przyszłego rozwoju swojej firmy, tak aby cena jej akcji na zakończenie danego etapu symulacji była jak najwyŝsza. Oznacza to ustanowienie strategii, która skieruje przedsiębiorstwo w stronę owego długofalowego celu. Po opracowaniu strategii, moŝesz określić taktykę działań, dzięki której będzie moŝliwe jej wdroŝenie. (Jeśli stwierdzisz, Ŝe twoja strategia nie przynosi właściwych efektów, zawsze moŝesz ją skorygować, tak aby osiągnąć cel.) Jednym z zadań działu marketingu jest przeanalizowanie całego rynku, a następnie przygotowanie planu marketingowego. Plan musi zawierać realne prognozy dotyczące wartości sprzedaŝy. Dział produkcji wytwarza i wysyła owe ilości pod warunkiem, Ŝe ma niezbędne do tego celu zasoby w postaci ludzi i maszyn. Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi musi kontrolować sytuację poniewaŝ kaŝde rozwiązanie wypracowane wspólnie przez dział marketingu i dział produkcji wpłynie na dochody i warunki pracy siły roboczej. Na koniec, departament finansów powinien starannie zbadać cały proces, aby upewnić się, Ŝe jest rentowny i moŝe zostać zrealizowany w ramach dostępnych zasobów finansowych. Podstawą pracy zespołowej i osiągnięcia kompromisu jest znalezienie wspólnego rozwiązania nie tylko w krótkim okresie, ale rozwiązania, które dopasowane będzie równieŝ do długoterminowej strategii przedsiębiorstwa. Abyś mógł dokonać wstępnej oceny funkcjonowania firmy, przedstawiamy ci jej historię obejmującą okres bezpośrednio przed rozpoczęciem się symulacji oraz decyzje, które doprowadziły do uzyskania takich właśnie wyników. Studiując niniejszy Podręcznik, moŝesz wykorzystać historię do zilustrowania omawianych punktów. Historia jest taka sama dla wszystkich firm biorących udział w grze, poniewaŝ wszystkie zaczynają dokładnie z tego samego punktu. Część III Podręcznika przedstawia szczegółowo treść Sprawozdania dla Zarządu. Wiele relacji wykorzystanych w ćwiczeniu ma charakter czysto arytmetyczny (np. informacje finansowe), jednak reszta nie moŝe zostać określona dokładnie, nawet w rzeczywistości (np. jak wiele zamówień moŝesz dostać; jaki będzie efekt konserwacji). Aby móc prowadzić działalność w sposób efektywny, musisz rozpoznać i zbadać owe nieokreślone elementy. W miarę rozwoju ćwiczenia, zbadać ich wraŝliwość i odkryć, jak reagują na podejmowane przez ciebie decyzje oraz jak wpływają na funkcjonowanie twojej firmy. Ten typ analizy pozwoli ci na wyciągnięcie ogólnych wniosków dotyczących przyszłych wydarzeń, po podjęciu konkretnych decyzji. Po dokonaniu oceny sytuacji i podjęciu decyzji dotyczących tego, co chcesz robić, wypełnij pierwszy Arkusz Decyzyjny (na stronie internetowej) zgodnie z harmonogramem konkursu. W odpowiedzi otrzymasz RAPORT dla Zarządu, które powie ci, co stało się w firmie w wyniku podjętych przez ciebie decyzji. Wykorzystaj owe informacje w celu uzupełnienia swej wiedzy dotyczącej funkcjonowania firmy i rynku. Następnie przygotuj kolejny zestaw decyzji i tak dalej, aŝ do końca danego etapu gry. Zanim przejdziemy do głównej części Podręcznika, musimy wyjaśnić kilka ogólnych koncepcji i zagadnień: (a) Celem gry jest osiągnięcie przez firmy najwyŝszej "Ceny Akcji", która podawana jest po kaŝdej serii decyzji w Raporcie dla Zarządu. 3

4 PoniewaŜ jest to koncepcja dotycząca przyszłości, cena akcji odzwierciedla perspektywy twojej firmy, powinieneś więc spróbować doprowadzić ją do jak najlepszej kondycji przed zakończeniem symulacji. (b) Niektóre firmy odnosiły straty w czasie trwania symulacji. Mimo to, nigdy nie ogłosisz upadłości. Pozwalając firmom funkcjonować z ogromnym zadłuŝeniem, gwarantujemy, Ŝe wszystkie firmy uczestniczące w grze przynajmniej dotrwają do jej końca. (c) Symulacja odbywa się w okresach kwartalnych. Gdy juŝ podjąłeś decyzje na nadchodzący kwartał, w Ŝaden sposób nie moŝesz dokonać ich zmiany przed kolejnym. Symulacja składa się z pewnej liczby kwartałów (liczba zostanie ogłoszona przed rozpoczęciem gry). Otrzymasz harmonogram, który przedstawia dokładnie, kiedy Decyzje muszą zostać przekazane do przetworzenia do organizatora i kiedy powinieneś się spodziewać informacji zwrotnej czyli Sprawozdania dla Zarządu/Raportu. Zakłada się, Ŝe kwartał trwa dwanaście tygodni. (d) Sprawozdania dla Zarządu nadchodzą, a Arkusze Decyzyjne są wysyłane w tej wyimaginowanej chwili między zakończeniem jednego kwartału i rozpoczęciem drugiego. Dla jasności, przeszłe i przyszłe kwartały są określone dokładnie względem owej wyimaginowanej chwili, a odniesienia do nich w ramach niniejszego Podręcznika będą następujące: Ostatni Kwartał kwartał, który właśnie się zakończył i do którego odnosi się ostatni Raport. Przedostatni Kwartał kwartał poprzedzający 'Ostatni Kwartał'. Następny Kwartał kwartał, który ma właśnie nadejść i którego dotyczy bieŝący Arkusz Decyzyjny. Kwartał Kolejny Po Następnym kwartał bezpośrednio następujący po 'Następnym Kwartale'. Nie istnieje kwartał określany jako 'BieŜący Kwartał'. W czasie trwania symulacji, Kontroler nie będzie interweniował w jakikolwiek sposób w rozwój wydarzeń. Takie elementy, jak trendy rynkowe, stopy procentowe, dostępność siły roboczej itp. zostają wyznaczone przed rozpoczęciem się gry. Kontroler nigdy nie będzie ingerował samowolnie. Istnieje wystarczająca ilość losowych skutków powstających w wyniku działań podejmowanych przez konkurujące firmy, iŝ nie ma potrzeby dodawania kolejnych. Podręcznik został napisany tak, aby ułatwić ci korzystanie z niego. W tekście ogólnym pojawiają się odnośniki do podejmowanych decyzji. Podane w nawiasie litery alfabetu odpowiadają linijce Arkusza Decyzyjnego, w której znajduje się omawiana decyzja. Koszty i inne stałe parametry są zgromadzone w serii tabel stanowiących załącznik do Podręcznika, a odniesienia do nich w treści podręcznika zawierają numer właściwej tabeli. Niniejsza wersja symulacji została zmodyfikowana w celu włączenia nowego narzędzia marketingowego jakim jest sprzedaŝ poprzez Internet. W prawdziwym Ŝyciu trudno jest określić i zmierzyć techniczne procesy towarzyszące e-commerce, dlatego wykorzystywany model został uproszczony, tak by w symulacji znalazła się jak najmniejsza ilość parametrów. Część II OTOCZENIE GOSPODARCZE I TŁO EKONOMICZNE Twoja firma konkuruje bezpośrednio z kilkoma innymi firmami, które wytwarzają i sprzedają te same produkty, co ty, na tych samych obszarach geograficznych. MoŜesz produkować do trzech róŝnych produktów, które nie są tu dokładnie określone. Są to artykuły konsumpcyjne trwałego uŝytku, które powszechnie uwaŝa się za poŝądane przez ogół konsumentów. Twoje rynki podzielone są na dwa geograficzne obszary tradycyjnego handlu - rynek Unii Europejskiej (UE) oraz Północno - Atlantycki Obszar Wolnego Handlu (NAFTA). Równocześnie będziesz w stanie działać na tych obszarach jak teŝ w pozostałej części świata poprzez Internet. Biorąc udział w grze będziesz konkurował bezpośrednio z firmami innych uczestników. WZORCE EKONOMICZNE 1. SprzedaŜ produktów w róŝnych obszarach będzie zaleŝała od wielkości populacji oraz struktury społecznej danego rynku. (patrz Tabela 1) 2. Na wszystkie rynki wpływ wywiera zwykły cykl koniunkturalny, jednak nie moŝna załoŝyć, Ŝe odzwierciedla on aktualną, rzeczywistą sytuację gospodarczą. Podobnie, Ŝadne istniejące w realnym świecie polityki rządowe nie mają wpływu na przebieg symulacji. 3. Na ogólny trend ekonomiczny nałoŝony został silny sezonowy wzorzec popytu na produkty branŝy. Powtarza się on co roku i jest taki sam dla wszystkich produktów we wszystkich obszarach rynku. Szczyt sezonu następuje w czwartym kwartale kaŝdego roku. 4. Na rynku UE wymiana handlowa prowadzona jest w euro, natomiast w obszarze NAFTA i poprzez Internet w dolarach amerykańskich. 5. Wszystkie decyzje dotyczące kwestii pienięŝnych, jakie musisz podjąć, będą określone w euro, w tym decyzje mające wpływ na obszar NAFTA i obszar sprzedaŝy Internetowej. Dlatego teŝ handel podlegać będzie wpływom zmian kursów walut W czasie trwania symulacji publikowana będzie statystyka gospodarcza oraz Raporty dla Zarządu, które pomogą ci w dokonaniu oceny trendów i ruchów gospodarczych oraz tego, jak mogą zmienić się kursy wymiany. Przybierają one formę wskaźników ekonomicznych w formie oficjalnej statystyki: dla rynku unijnego, dla obszaru NAFTA, jak i pozostałej, rozwiniętej części świata. Podawane są w formie pozbawionej cech sezonowości, tak więc leŝące u ich podstaw trendy ekonomiczne mogą być wydedukowane bezpośrednio, bez potrzeby dalszego wygładzania. Informacje Gospodarcze obejmują: Produkt krajowy brutto w Ostatnim Kw. Stopę bezrobocia w Ostatnim Kw. Bilans handlowy w Ostatnim Kw. Bazowe stopy procentowe Banku Centralnego na koniec ostatniego kw., obowiązujące w następnym kwartale. Kurs wymiany euro względem dolara na koniec ostatniego kw., obowiązujący w następnym kwartale. Dostęp do Komputerów

5 WaŜne: Kurs wymiany podawany jest w euro w stosunku do dolara (EUR/USD), tj. cena płacona w euro za l dolara. Gdy kurs spada, będziesz płacił mniejszą kwotę w euro za dolara, stąd gdy euro wzmacnia się, a dolar słabnie, moŝesz spodziewać się mniejszej sprzedaŝy produktów w obszarze eksportowym (przy załoŝeniu, Ŝe wszystkie inne elementy nie ulegną zmianie); jeśli zaś kurs wzrasta, ma to przeciwny wpływ na sprzedaŝ eksportową. Podawany kurs wymiany to kurs mający zastosowanie na koniec kwartału. Będzie stosowany w transakcjach wymiany walut przez cały następny kwartał. Kurs zastosowany w ostatnim kwartale (tzn. w ostatnim Raporcie, jakim dysponujesz) został podany w Raporcie za przedostatni kwartał. 8. Informacje ze świata : Dodatkowo zespoły będą otrzymywały krótkie fragmenty komentarzy prasowych dotyczących zagadnień politycznych, gospodarczych lub handlowych. Pomogą one w sporządzeniu prognozy prawdopodobnego kierunku rozwoju gospodarek i rynków. 9. Komentarze prasowe nie muszą być wiarygodne - tak jak we wszystkich raportach pojawiających się w prasie, istnieje tendencja drukowania tego, co czytelnicy chcą czytać. Nie oznacza to jednak, Ŝe naleŝy je ignorować. WYDARZENIA ŚWIATOWE 10. WaŜne wydarzenia światowe mogą wywierać wpływ na przedsiębiorstwa graczy. Wydarzenia te mogą być wynikiem przewrotów politycznych, zmian w gospodarce ekonomicznej lub środowiskowej, wojen, klęsk Ŝywiołowych, jak erupcje wulkanów, trzęsienia ziemi, epidemie itp. Mogą one w znaczący sposób powodować zmiany nie tylko w funkcjonowaniu twojej firmy, ale równieŝ rynku, na którym działa. Na przykład, wybuch epidemii na skalę globalną moŝe wpłynąć nie tylko na popyt na twoje produkty, ale równieŝ znacząco osłabić zdolność twojej firmy do wytwarzania produktów, poniewaŝ twoi pracownicy nie będą w stanie wykonywać swoich zadań. 11. Na poziomie zewnętrznym, wstrząsy tego rodzaju dotykają wszystkie firmy jednakowo, jednak wewnętrzne zakłócenia w określonej firmie, będące skutkiem takiego wydarzenia, są uzaleŝnione od tego, na ile dana firma jest w stanie sobie z nim poradzić. Na przykład, jeśli firma posiada odpowiedni poziom rezerw surowców i wyrobów gotowych, moŝe w dalszym ciągu prowadzić działalność handlową, podczas gdy inna firma z niŝszym poziomem zapasów będzie borykała się z trudnościami. 12. Tego rodzaju wydarzenia mogą pojawić się nagle, nie dając kierownictwu zbyt wiele czasu na działanie. JednakŜe jest bardziej prawdopodobne, Ŝe przynajmniej niektóre informacje ze świata pojawiające się w Raporcie, mogą je zasygnalizować. Efekt wydarzeń światowych na działalność firmy będzie oznaczony znakiem! w Raportach dla Zarządu z wyjątkiem sytuacji, gdy wchodzą w grę rynki i gospodarka. WaŜne jest dokładne czytanie informacji ze świata, poniewaŝ mogą one zawierać istotne wiadomości, mające następnie wpływ na obliczenia w Raportach dla Zarządu. Jako zarząd powinniście pamiętać, Ŝe jakiekolwiek wstrząsy natury fizycznej nie muszą wpłynąć bezpośrednio na rynek konsumencki, mogą jednak mieć wpływ na zaufanie konsumentów, co spowoduje spadek zamówień. NaleŜy teŝ zwrócić uwagę na fakt, Ŝe jakkolwiek istnieje prawdopodobieństwo wystąpienia tego rodzaju wydarzeń, nie oznacza to, Ŝe NA PEWNO one wystąpią. MARKETING Departament marketingu twojej firmy odpowiada za tworzenie popytu na produkty firmy i ich sprzedaŝ. Aby móc pomyślnie realizować swe zadania, musi analizować rynek i konkurencję, przygotowywać strategiczne plany marketingowe i podejmować decyzje dotyczące wprowadzania ich w Ŝycie, zarówno w długim, jak i w krótkim okresie. Jednocześnie powinien współpracować z innymi działami w celu zapewnienia rentownej sprzedaŝy i wydajnego działania firmy. 13. W obszarze Unii Europejskiej oraz NAFTA sprzedajesz produkty do detalistów poprzez własnych pośredników. Ci z kolei sprzedają towar konsumentom. MoŜesz równieŝ bezpośrednio sprzedawać produkty na skalę światową poprzez Internet tym osobom, które posiadają odpowiedni dostęp do komputera. SprzedaŜ Internetowa będzie prowadzona równieŝ wśród osób z obszaru Unii i NAFTA, tak więc będziesz konkurował z własnymi pośrednikami handlowymi na tych terenach. 14. KaŜdy produkt posiada wizerunek marketingowy, który naleŝy promować, aby zwiększyć sprzedaŝ. Na wizerunek ten wpływa kilka czynników, które mają róŝny wpływ na sprzedaŝ w porównaniu do podobnych czynników dotyczących produktów konkurencyjnych. Niektóre z nich znajdują się bezpośrednio pod twoją kontrolą i decydujesz o nich w ramach planu marketingowego. Inne, takie jak zmiany w gospodarce i działania konkurencji, musisz wziąć pod uwagę, przygotowując plan. MoŜna tego dokonać jedynie poprzez próbę prognozowania i uwzględniając owe prognozy w planach. 5

6 15. Aby pomóc ci sporządzić prognozę, udostępnione zostają ci za darmo pewne informacje gospodarcze oraz dane dotyczące działań konkurencji. Składają się na nie informacje, które zazwyczaj byłyby dostępne w postaci "nieoficjalnych" wiadomości gospodarczych. 16. Na Bezpłatne informacje w Raporcie po kaŝdym cyklu składają się: a) Ceny sprzedaŝy produktów - podawane według firm, produktów, obszarów sprzedaŝy (rynek UE, NAFTA oraz Internet). b) Całkowita liczba pracowników - obejmująca robotników niewykwalifikowanych i wykwalifikowanych (czyli monterów). c) Podstawowa stawka płacy dla pracowników wykwalifikowanych, określona przez kaŝdą firmę. d) Liczba agentów i dystrybutorów - całkowita liczba agentów (UE) i dystrybutorów (NAFTA) w ostatnim kwartale. 17. Oprócz otrzymywania wspomnianych darmowych informacji, moŝesz podjąć decyzję (Arkusz Decyzyjny, pole 'S') o zapisaniu się do organizacji, która monitoruje sprzedaŝ kaŝdego produktu i dostarcza informacji dotyczących podziału rynku między firmami konkurentów, a twoją ( Zakup informacji o udziałach rynkowych ). Za otrzymane informacje będziesz płacił stałą stawkę (podaną w Tabeli 2) za kaŝdym razem, gdy o nie poprosisz. Uzyskane dane dotyczą udziału rynkowego sprzedaŝy dla kaŝdej z konkurujących firm: na rynku Unii Europejskiej w obszarze NAFTA w Internecie 18. WaŜne: Udziały rynkowe: oparte są na wielkości sprzedaŝy w ostatnim kwartale, a nie na otrzymanych zamówieniach, które to liczby mogą się od siebie znacznie róŝnić. Wartości pokazują procentowy udział firm w danym rynku. Wielkość rynku obejmuje wysokość sprzedaŝy twoich bezpośrednich konkurentów, ale teŝ i innych firm nie włączonych bezpośrednio do symulacji. Dlatego teŝ podane udziały procentowe nie będą sumować się do MoŜesz równieŝ zlecić (Arkusz Decyzyjny, S) Zakup informacji o firmach, tj. badanie dotyczące działalności i produktów konkurencji. Za otrzymane informacje będziesz płacił stałą stawkę (podaną w Tabeli 2) za kaŝdym razem, gdy o nie poprosisz. Płatne informacje - Informacje o firmach obejmują: a) Całkowitą kwotę wydaną na reklamę sumę wydatków poniesionych na reklamę krótko i długookresową. Nie ma podziału ze względu na produkt/rynek. b) Całkowitą kwotę wydatków poniesioną na Badania i Rozwój nie ma podziału ze względu na produkt. c) Ocenę konsumentów dotyczącą jakości wzoru twoich własnych produktów i produktów twoich konkurentów. Ocena przybiera formę przyznawanych 'gwiazdek', od pięciu za doskonale zaprojektowany, zaawansowany technicznie i dobrze wykonany produkt do jednej gwiazdki za produkt przestarzały i niedbale wykonany. Informacje te gromadzone są z paneli konsumentów i odzwierciedlają opinie społeczeństwa. Ocena konsumentów powinna być rozwaŝana w sposób ostroŝny, poniewaŝ opracowywana jest na podstawie analizy subiektywnej dyskusji prowadzonej przez małe grupy konsumentów. d) Ocenę (opartą równieŝ na systemie 5-gwiazdkowym) atrakcyjności, efektywności oraz łatwości uŝycia twojej strony www (jeśli prowadzisz sprzedaŝ internetową) oraz stron www konkurencyjnych firm. 20. Stosując kombinację dostępnych informacji dotyczących gospodarki i działalności firm, dołączając wszelkie wnioski, wyciągnięte z analizy Historii Firmy i własne doświadczenia z prowadzenia przedsiębiorstwa, powinieneś być w stanie przygotować szczegółowy plan marketingowy dla kaŝdego produktu. Powinny się w nim znaleźć wartości decyzyjne dla parametrów marketingowych znajdujących się pod twoją kontrolą: Polityka cenowa Polityka dotycząca wzornictwa i niezawodności produktów Plan reklamowy Polityka dotycząca pośredników i dystrybutorów Polityka dotycząca sprzedaŝy internetowej Strategia dostępności produktów Z przygotowania planu musi wynikać, Ŝe przewidujesz ilość zamówień na kaŝdy produkt. Twoje oczekiwania są prognozą, którą powinieneś wykorzystać w trakcie omawiania swoich planów z innymi działami funkcjonalnymi firmy. POLITYKA CENOWA 21. W kaŝdym kwartale musisz podjąć decyzję co do ceny, po której będziesz sprzedawał produkty (Arkusz Decyzyjny, C). 22. Cena, którą ustalisz za kaŝdy produkt, to wartość którą obciąŝysz swoich agentów w Europie i dystrybutorów w NAFTA za kaŝdą dostarczoną im sztukę. Będzie to stanowić równieŝ wyznacznik ceny detalicznej w sklepach. Twoi pośrednicy w UE i NAFTA czerpią zyski głównie z wypłacanej przez ciebie prowizji (patrz: Paragraf 57 i 59). W Internecie cena ustalona przez ciebie będzie ceną, którą zapłaci klient ostateczny. Klienci Internetowi pokrywają jednak opłatę za dostawę. Produkty są dość wraŝliwe cenowo, choć w nierówny sposób, przy czym stosunkowo wysokie ceny prowadzą do spadku zamówień, a ceny niskie zwiększają ich liczbę. 23. Wszystkie ceny produktów są ustalane w euro, bez względu na to, gdzie mają być sprzedawane. PoniewaŜ ceny w obszarze NAFTA oraz w Internecie są ustalane w euro i podawane nabywcom finalnym w dolarach. Będą miały na nie wpływ wahania kursu wymiany euro/dolar. Wpłynie to na twoją zdolność konkurowania na tym rynku - warto więc wziąć to pod uwagę przy ustalaniu ceny. 24. WaŜne: Redukcja cen działa jako metoda zwiększenia liczby zamówień tylko do pewnego momentu - ludzie stają się podejrzliwi wobec bardzo niskich cen. 25. Jeśli zdecydujesz się nie oferować któregoś z produktów na sprzedaŝ, wpisz zero na Arkuszu Decyzyjnym. Nie otrzymasz Ŝadnych zamówień na ten produkt w danym obszarze w następnym kwartale. 6

7 JAKOŚĆ PRODUKTÓW 26. Jakość produktów, jakie oferujesz na rynku, moŝe być kontrolowana decyzjami (Arkusz Decyzyjny, E) podejmowanymi w czasie produkcji. Generalnie, im dłuŝej pozwolisz wykwalifikowanym pracownikom montować kaŝdy produkt, tym lepiej będzie on wykończony i tym bardziej niezawodny. 27. MoŜe się zdarzyć, Ŝe wypuścisz na rynek produkty posiadające istotne wady. Oprócz kosztów ich naprawy, powaŝnych strat dozna równieŝ twój wizerunek marketingowy, co prowadzić będzie do utraty zaufania konsumentów, a co za tym idzie, do utraty zamówień. 28. Im więcej uwagi przykładasz do jakości, tym lepszy będzie wizerunek produktu i tym więcej produktów będziesz mógł sprzedać. Dokładniejszy opis procesu kontroli jakości znajduje się w paragrafach 93 i Produkty, które zostaną uznane za wadliwe przez konsumentów mogą zostać odesłane do naprawy lub wymiany na mocy jednorocznej gwarancji udzielanej przez firmę. Im wyŝsza jakość produktów, tym mniej ich zostanie zwróconych. Naprawy wykonywane są przez podwykonawców, którzy przedstawiają twojej firmie faktury za wykonane prace po ustalonym koszcie (patrz Tabela 9). SprzedaŜ internetowa równieŝ podlega gwarancji. Konsumenci mogą zwracać produkty do agenta dystrybucji i naprawione dla ciebie przez lokalnego podwykonawcę. BADANIA I ROZWÓJ 30. Podstawowym sposobem, w jaki produkty twojej firmy utrzymują swój udział w rynku, jest dotrzymywanie kroku lub wyprzedzanie konkurencji pod względem rozwoju technologii i wzornictwa. Środkiem do osiągnięcia tego celu jest regularne inwestowanie w badania i rozwój (R & D) kaŝdego produktu. 31. Zazwyczaj rezultaty takich działań są niepewne, tak więc niezaleŝnie od tego jak duŝe sumy zdecydujesz się wydać (Arkusz Decyzyjny, G), nigdy nie będziesz miał absolutnej pewności, Ŝe twoje zespoły zajmujące się badaniami będą mogły wnieść coś nowego, co wpłynie na poprawę wizerunku produktu w krótkim okresie. Jednak nie ma wątpliwości, Ŝe im więcej wydasz, tym większą będziesz miał szansę na osiągnięcie postępu w długim okresie. Warto teŝ pamiętać, Ŝe regularne wydatki są bardziej efektywne niŝ te dokonywane sporadycznie. Efekt R & D jest akumulowany, tak więc jeśli przeznaczasz pieniądze na badania i rozwój, prędzej czy później twoje wydatki się zwrócą. 32. Prowadzenie badań przez twoją firmę przynosi "Mało" lub "DuŜo" korzystne zmiany kaŝdego produktu. 33. O małych zmianach informuje cię twój zespół badawczy i poprawki wprowadzane są do produktu niezwłocznie, automatycznie, bez konieczności podejmowania jakiejkolwiek decyzji potwierdzającej ich wprowadzenie. Ich wpływ na twoją sprzedaŝ jest niewielki, acz natychmiastowy. przestarzałe. MoŜesz zechcieć poczekać z nowym produktem do wyczerpania zapasów istniejącego produktu lub przeprowadzić kampanię marketingową, tak aby móc skutecznie wprowadzić nowy produkt na rynek. Masz więc moŝliwość podjęcia decyzji (Arkusz Decyzyjny, F) kiedy wprowadzisz zmianę od razu czy w jednym z kolejnych kwartałów. 35. Twój dział R & D mógł nie odnieść Ŝadnych sukcesów w ostatnim kwartale. W takim wypadku otrzymasz informację 'BRAK'. Nie jest to wcale zły znak, poniewaŝ badania i rozwój to proces kumulacyjny, a po jednym pomyślnym wdroŝeniu zespół zaczyna nowy projekt badawczy, który moŝe potrwać dwa lub więcej kwartałów, zanim zaowocuje. Im więcej zainwestujesz, tym krótszy moŝe być ów okres oczekiwania na rezultaty inwestycji. 36. Efektem wdroŝenia zmian w produktach jest poprawa ich wizerunku marketingowego w oczach konsumentów, tak więc ocena konsumenta (liczba gwiazdek przyznanych w wyniku rozmów z komisjami konsumenckimi) najprawdopodobniej wzrośnie. Jeśli twoje wysiłki w zakresie badań są niewielkie lub nie przynoszą spodziewanych rezultatów, twoje produkty będą ulegały starzeniu się, a w rezultacie nastąpi pogorszenie ich wizerunku marketingowego i spadek liczby przyznawanych gwiazdek. Jeśli ten lub inny spośród twoich produktów został uznany za wadliwy, towarzysząca temu zdarzeniu zła reklama najprawdopodobniej spowoduje utratę gwiazdek. 34. DuŜe zmiany, o których zostałeś poinformowany, wymagają dalszego rozwaŝenia, zanim podejmiesz decyzję o wprowadzeniu ich do produktu. WdroŜenie duŝych zmian w produkcie jest tak istotne, Ŝe w jego wyniku istniejące modele produktu stają się 37. Mała zmiana w produkcie nie wymaga podjęcia Ŝadnych dodatkowych decyzji. Jeśli zostałeś poinformowany o takiej zmianie, oznacza to, Ŝe została juŝ wprowadzona do produktu i wpłynęła na poprawę jego wizerunku. WaŜne Informacje 38. Co kwartał informacja o stopniu sukcesów odnoszonych przez dział R & D jest przekazywana w dolnej części rozdziału 'Produkty' Sprawozdania dla Zarządu, gdzie wpisane zostaną słowa 'DUśA', 'MAŁA' lub 'BRAK'. 39. Musisz otrzymać informację o Zasadniczej zmianie, zanim podejmiesz decyzję o jej wdroŝeniu. Jeśli rozpoczniesz proces wdraŝania zmiany, zanim otrzymasz o niej informację, postępuje on dalej mimo to i istniejące zapasy zostają wyprzedane, jednak nie towarzyszy temu odpowiednia przewaga marketingowa. 40. Informacja o DuŜej zmianie w produkcie jest przekazywana tylko raz. Jeśli nie podejmiesz wdraŝania natychmiast w następnym kwartale, twój dział badań i rozwoju rozpocznie nowy projekt i będzie informował cię w ramach Raportu dla Zarządu o jego postępach. Pamiętaj o tym, Ŝe masz do dyspozycji opracowane wcześniej zmiany. 41. DuŜe zmiany, które nie zostały wdroŝone natychmiast nie tracą waŝności. Pozostają do dyspozycji do czasu, gdy podejmiesz decyzję o ich wdroŝeniu. Jednak jeśli nie wykorzystasz ich w miarę szybko, moŝesz stwierdzić, Ŝe konkurenci wprowadzili podobne zmiany na rynek przed tobą i zyskali przewagę. 42. MoŜliwe jest pozostawienie wdroŝenia duŝej zmiany przez tak długi okres, Ŝe nadejdzie informacja o drugiej takiej zmianie. W tym przypadku, jeśli wdroŝysz jedną ze zmian, automatycznie wdroŝona zostaje druga, dzięki czemu uzyskany efekt marketingowy jest większy. 43. Wprowadzenie duŝej zmiany nie ma wpływu na jakiekolwiek zaległości w realizacji zamówień. 44. Małe zmiany są produktem ubocznym badań w drodze do opracowania duŝej zmiany i nie wpływają na postępy owych badań. 45. Po przekazaniu informacji o duŝej zmianie, dział badań i rozwoju rozpoczyna pracę nad nowym projektem, poczynając od następnego kwartału, w zaleŝności od poziomu poczynionych przez ciebie inwestycji. 46. Poziom twojego zarządzania (związany z wydatkami zarządu) będzie wpływać na szanse osiągnięcia sukcesu przez dział badań i rozwoju. 7

8 47. Proces wdraŝania DuŜej zmiany w produkcie przebiega następująco: a) W kaŝdym kwartale podejmujesz decyzję (Arkusz Decyzyjny, G) dotyczącą zainwestowania pewnej kwoty w badania i rozwój jednego lub większej liczby twoich produktów. b) Po kilku kwartałach inwestycja ta zwraca się, a dział R & D przekazuje informację o opracowaniu DuŜej zmiany w jednym z produktów. c) W następnym kwartale lub kilka kwartałów później podejmujesz decyzję (Arkusz Decyzyjny, F) o wdroŝeniu owej zmiany. Niezmiernie waŝne jest porównanie korzyści marketingowych wynikających z wprowadzenia ulepszonego produktu oraz potencjalnych strat przychodów ze sprzedaŝy zapasów przestarzałych produktów po obniŝonej cenie. To natomiast zaleŝeć będzie od ilości zapasów jakie posiadasz w danym momencie. d) Po podjęciu decyzji, na początku następnego kwartału, wszelkie zapasy danego produktu zostają wyprzedane po uzgodnionej cenie na normalnym rynku (patrz Tabela 21). e) Twój wydział produkcyjny zaczyna wytwarzać nowy produkt, a dział marketingu zaczyna go sprzedawać. f) Komisje ocen konsumentów badają nowy produkt i mogą wprowadzić zmianę w ilości przyznanych gwiazdek. REKLAMA 48. Dla kaŝdego produktu w kaŝdym obszarze musisz zdecydować (Arkusz Decyzyjny, D), ile pieniędzy wydasz na jego reklamę: a). na wsparcie sprzedaŝy detalistów w krótkim okresie poprzez reklamy w telewizji, materiały do reklamy prasowej itp. Ten typ reklamy ma ograniczony wpływ na e-commerce. b). na promowanie wizerunku twojej firmy w kaŝdym obszarze, bez względu na produkt, aby stworzyć długotrwałe zaufanie i zwiększyć wartość firmy. Reklama dotycząca wizerunku firmy ma charakter kumulatywny i potrzebuje stałego wydatkowania przez dłuŝszy czas, aby moŝna ją było uznać za efektywną. Nie tylko otwiera rynek na produkty twojej firmy, ale równieŝ, w połączeniu z wszelką reklamą, przyczynia się do ogólnego wzrostu rynku. Zbudowany dobry wizerunek firmy ma wpływ na większą liczbę wizyt na twojej stronie www, a więc jest istotnym czynnikiem przy sprzedaŝy internetowej. 51. Oprócz bezpośredniego marketingu, waŝne jest dla uŝytkowników Internetu w jaki sposób twoja strona www odzwierciedla wizerunek marketingowy firmy. Dlatego moŝesz podjąć decyzję (Arkusz Decyzyjny, L2) o wielkości wydatków kwartalnych na poprawienie efektywności i atrakcyjności twojej strony. 52. Nie istnieją dokładne informacje dotyczące skutków reklamy, oprócz tego, Ŝe odmiennie wpływa na sprzedaŝ produktów w róŝnych obszarach. Reklama w obszarze NAFTA oraz w Internecie będzie równieŝ zaleŝeć od stosunkowych zmian we wskaźnikach cen oraz kursu wymiany euro/dolar. SPRZEDAś 53. Masz przed sobą dwie moŝliwości sprzedaŝy produktów: a) do detalistów w Unii Europejskiej i w obszarze NAFTA, którzy w tradycyjny sposób prowadzą sprzedaŝ produktów finalnym odbiorcom. b) bezpośrednio do ostatecznych klientów na całym świecie (w tym w UE i NAFTA) za pomocą Internetu. Rynek UE - Agenci 54. Na rynku UE wyznaczasz pośredników - agentów, którzy będą działali w twoim imieniu, sprzedając i rozprowadzając twoje produkty. W kaŝdym kwartale musisz podjąć trzy decyzje (Arkusz Decyzyjny, J): 55. Ilu agentów ma reprezentować cię na rynku Unii (w sumie) od początku kwartału po kwartale następnym. 56. Jaką kwotę jesteś przygotowany wydać na kaŝdego agenta co kwartał. Dotyczy to podstawowych płatności za pomoce sprzedaŝowe, nadzór i rachunkowość, badania rynku itp. Istnieje jednak minimalna płatność kwartalna na kaŝdego agenta, słuŝąca pokryciu pewnych wydatków administracyjnych. Wszelkie decyzje dotyczące wydania większej kwoty niŝ wyznaczone minimum pozwoli kaŝdemu agentowi na objęcie sprzedaŝą większego obszaru geograficznego i polepszenie jego wyników sprzedaŝy. (patrz Tabela 3). 57. Jaką stawkę prowizji zapłacisz agentom od wartości zamówień otrzymanych w kaŝdym kwartale. Prowizja to podstawowe źródło dochodu dla pośredników. WyŜsza prowizja motywuje ich do zwiększenia wysiłków w ramach sprzedaŝy prowadzonej na twoją rzecz i rekompensuje fakt, Ŝe ceny produktów sprzedawanych przez Internet są zazwyczaj niŝsze niŝ normalne ceny detaliczne. 58. PoniewaŜ rynek europejski jest duŝy, moŝesz potrzebować kilku agentów, aby objąć działaniami cały obszar. Ich skuteczność będzie zaleŝeć od ilości wsparcia, jakiego im udzielisz. Niski poziom wsparcia oznacza, Ŝe będą działać w ograniczonym promieniu. Większe wsparcie rozszerza obszar sprzedaŝy. Im wyŝszą płacisz im prowizję, tym większą będą mieć motywację do prowadzenia sprzedaŝy w swoim obszarze, zwłaszcza jeśli mają wsparcie w postaci odpowiedniego poziomu reklamy. NAFTA - Dystrybutorzy 59. Obszar NAFTA jest trudniej spenetrować i wymaga to większych nakładów z uwagi na ograniczenia dystrybucji. Aby móc wejść na ów rynek, wyznaczasz dystrybutorów, z których kaŝdy ma funkcjonującą juŝ sieć detalistów. Decyzje jakie naleŝy podjąć w przypadku dystrybutorów to: (a) Ilu chcesz ich zatrudnić (w sumie). (b) Poziom wsparcia finansowego, jakiego zdecydujesz się udzielić, na kaŝdego dystrybutora, z zastrzeŝeniem minimalnej wypłaty w celu pokrycia jego podstawowych kosztów ogólnych (patrz Tabela 3). Wsparcie finansowe ma pokrywać podstawowe koszty obsługi produktu. Skuteczność działań prowadzonych w twoim imieniu wzrośnie wraz ze wzrostem przeznaczanych na ten cel funduszy, jednak będą na nią mieć wpływ równieŝ zmiany w stosunkowych wskaźnikach cen i kursie wymiany walut. c) Procent, jaki zapłacisz dystrybutorom w postaci prowizji od wartości zrealizowanej sprzedaŝy. 60. Ogólnie rzecz biorąc, te same czynniki, które motywują agentów na rynku UE, dotyczą dystrybutorów w obszarze NAFTA. Jednak dystrybutorzy nie są aktywnymi sprzedawcami twoich produktów. Reagują na popyt stworzony w efekcie prowadzonej przez ciebie reklamy. Prowizja nie stymuluje popytu na twoje produkty, lecz zwiększa zysk dystrybutora oraz inne koszty zmienne. 8

9 Internet 61. Internet umoŝliwia bezpośrednie dotarcie do konsumentów na całym świecie. Liczba otrzymywanych zamówień zaleŝy nie tylko od zwykłych czynników marketingowych, takich jak cena (wraz z kosztem dostawy), reklama, jakość i dostępność towaru, ale takŝe od tego, na ile atrakcyjna, łatwa w korzystaniu i skuteczna w sprzedaŝy jest dana strona internetowa, wspierana przez silny wizerunek firmy. Funkcją reklamy krótkookresowej jest przypominanie ludziom o tym, co moŝna zobaczyć na stronie www. 62. Jednym z problemów związanych z e-commerce jest fakt, iŝ dostęp konsumentów do Internetu zaleŝy od ogólnej dostępności komputerów, która z pewnością nie jest wszędzie jednakowa. Kolejny problem polega na tym, Ŝe sprzedający przez Internet konkuruje z własnymi produktami dostępnymi w konwencjonalnej sieci detalicznej. Zaletą sprzedaŝy internetowej jest niezaleŝność od pośredników, oraz to, Ŝe klienci płacą kartami kredytowymi co oznacza, Ŝe zapłatę otrzymujesz z chwilą realizacji dostawy. 63. Przetwarzaniem zamówień oraz obsługą transakcji dokonywanych z uŝyciem kart kredytowych zajmuje się oprogramowanie słuŝące do prowadzenia handlu elektronicznego. Zamówienia przekazywane są następnie do pojedynczego agenta dystrybucyjnego, który zajmuje się ich przygotowaniem, zapakowaniem i dostawą. Sprawne i staranne wykonywanie tych czynności ma wpływ na wizerunek marketingowy twojej firmy - co oznacza, Ŝe niska jakość usług świadczonych przez placówkę dystrybucyjną niekorzystnie odbije się na twojej firmie i jej produktach. I odwrotnie - szybka i sprawna obsługa wydatnie poprawi wizerunek. 64. Agent dystrybucyjny otrzymuje co kwartał pewną podstawową sumę, odpowiadającą wsparciu finansowemu udzielanemu agentom detalicznym. Dodatkowe płatności stanowią odsetek wartości produktów rozprowadzanych przez tę placówkę, co pokrywa koszty pakowania, dostawy, koszty stałe i zysk. O wartości tych parametrów decydujesz co kwartał (Arkusz Decyzyjny, J), zaś wypłacana kwota będzie miała wpływ na sprawność i staranność działania agenta. WaŜne informacje 65. Jeśli nie posiadasz agentów czy dystrybutorów pracujących dla ciebie, nie moŝesz liczyć na zamówienia z rynku europejskiego ani strefy NAFTA. JeŜeli nie posiadasz takich agentów czy dystrybutorów, ale chciałbyś ich powołać, musisz z wyprzedzeniem jednego kwartału ustalić liczbę agentów i dystrybutorów, których zechcesz wypróbować i pozyskać, a takŝe jakie wsparcie i prowizję im zaproponujesz. W ten sposób potencjalni agenci i dystrybutorzy będą mogli poznać warunki współpracy przed przystąpieniem do twojej sieci. Wsparcie i prowizja są płatne przy rozpoczęciu działalności. 66. Podobnie, zmniejszenie liczby agentów równieŝ musi być dokonane z kwartalnym wyprzedzeniem. 67. Za pozyskanie oraz za rezygnację z usług agenta czy dystrybutora obowiązują opłaty (patrz Tabela 3) 68. To samo powinno dotyczyć operacji internetowych, jednakŝe w tym przypadku będziesz potrzebować tylko jednego agenta dystrybucyjnego. Agent powoływany jest automatycznie z chwilą rozpoczęcia przez ciebie działalności w Internecie, zaś w przypadku zakończenia działalności w tym segmencie, agent zostaje odwołany. 69. JeŜeli zechcesz po raz pierwszy rozpocząć działalność w Internecie, musisz ustalić, ile Portów Internetowych będzie obsługiwał twój system. Podjęcie tej decyzji będzie równoznaczne z rozpoczęciem działalności. Dystrybutor zostanie powołany automatycznie, twoja firma zostanie połączona z dostawcą usług internetowych. Zamówienia powinny zacząć spływać w kolejnym kwartale ( czyli w kw. Po następnym). 70. Rozpoczęcie działalności internetowej wiąŝe się z poniesieniem znacznych kosztów, które obejmują przynajmniej minimalną kwotę wsparcia finansowego dla dystrybutora (patrz Tabela 4). 71. Zakończenie działalności internetowej wymaga zgłoszenia z kwartalnym wyprzedzeniem i sygnalizuje go redukcja liczby portów do zera. 72. Podstawą prowizji wypłacanej agentom na rynku europejskim jest wartość otrzymanych zamówień. W przypadku dystrybutorów w strefie NAFTA, podstawę tę stanowi wartość zrealizowanej sprzedaŝy. Internetowy agent dystrybucyjny otrzymuje odsetek wartości sprzedaŝy. Pośrednicy UE i NAFTA są wraŝliwi pod względem otrzymywanego wynagrodzenia porównywanego z twoją działalnością Internetową. Jeśli poczują, Ŝe sprzedaŝ Internetowa jest dla nich zbyt konkurencyjna i wpływa negatywnie na osiągane przez nich zyski, staną się niezadowoleni i mogą opuścić twoją organizację. Tę sytuację moŝesz kontrolować poprzez wysokość wypłacanych im prowizji. 73. Sprawą o krytycznym znaczeniu dla wizerunku marketingowego twojej firmy jest wydajność twojej strony internetowej pod względem obsługi potencjalnych klientów w godzinach szczytu. Ludzie, którzy nie mogą dostać się na twoją stronę z powodu jej małej przepustowości zniechęcają się i odwiedzają inne. MoŜliwe jest uzyskanie statystyk w celu monitorowania sytuacji i podjęcia odpowiednich działań, jeśli zajdzie taka potrzeba. Dodatkowe porty dodane do systemu będą miały w pierwszym kwartale ich otwarcia tylko częściowy wpływ na liczbę złoŝonych zamówień. DOSTĘPNOŚĆ PRODUKTÓW 74. Dostępność produktów ma wpływ na liczbę otrzymanych zamówień, a zdolność działu produkcji do realizowania owych zamówień jest bardzo waŝna. Wyroby gotowe są wysyłane do magazynów agentów na rynku UE, do dystrybutorów w obszarze NAFTA oraz internetowych. Wszystkie zamówienia mają zostać zrealizowane tak szybko jak to moŝliwe w tym samym kwartale, w którym je otrzymano. W efekcie, powinieneś starać się utrzymać odpowiedni zapas produktów dostępnych we wszystkich obszarach, tak aby dostawy mogły być realizowane niezwłocznie. Zamówienia zamieniają się w sprzedaŝ dopiero po dostarczeniu towaru. Niezrealizowanie otrzymanych zamówień w wyniku niedoboru wyrobów gotowych spowoduje powstanie kolejki zamówień oczekujących na realizację, co z kolei prowadzić będzie do niezadowolenia klientów i utraty sprzedaŝy, które wpłyną niekorzystnie na wizerunek marketingowy. Im większa liczba zaległych zamówień, tym większy ich negatywny wpływ na wizerunek firmy. 75. Dostępność produktów wpływa równieŝ na twój handel prowadzony za pomocą Internetu. Towary na sprzedaŝ przez Internet wysyłane są z fabryki do magazynu agenta dystrybucyjnego. Jeśli popyt przekracza wielkość dostępnych produktów, przyszłe zamówienia nie będą mogły być zrealizowane a potencjalni klienci zostaną straceni. Z tego powodu pogorszy się wizerunek marketingowy firmy jako sprawnej jednostki handlowej w Internecie. 76. Niezmiernie waŝne jest, aby dział marketingu współpracował ściśle z działem produkcji, opracowując jak najlepsze prognozy popytu, dzięki czemu odpowiednie wielkości dostaw mogą zostać wysłane do poszczególnych obszarów. Problemy z produkcją, które wpływają na dostępność produktów, stają się równieŝ problemami marketingowymi i naleŝy je rozwiązywać przy wzajemnym porozumieniu wspomnianych działów. 9

10 WaŜne informacje 77. Pod koniec kaŝdego kwartału przynajmniej potowa wszystkich niezrealizowanych zamówień z UE i strefy NAFTA zostanie anulowana przez potencjalnych klientów, a te zamówienia, które pozostaną do zrealizowania w następnym kwartale zostaną przeniesione jako zaległości do uregulowania tak szybko, jak tylko dostępne będą produkty. Jeśli zdecydujesz się (Arkusz Decyzyjny, C) na podniesienie w międzyczasie ceny lub jakiekolwiek obniŝenie jakości produktów, jeszcze więcej zaległych zamówień zostanie anulowane na początku następnego kwartału, a liczba odwołanych zamówień przekroczy wówczas połowę wszystkich złoŝonych. Gdybyś podjął decyzję o przerwaniu produkcji produktu, wszelkie zaległe zamówienia, które będziesz miał w chwili podjęcia takiej decyzji, będą musiały zostać zrealizowane po cenie z ostatniego kwartału. Anulowane zamówienia nie przejdą bezpośrednio do twoich konkurentów, jednak zrobią to stopniowo w przyszłych kwartałach z uwagi na twój słaby wizerunek jako dostawcy. 78. W sprzedaŝy internetowej jeśli posiadasz niedobór produktów na składzie, nie moŝesz zrealizować dodatkowych zamówień. Co prawda nie posiadasz zaległych zapasów, ale niezaspokojenie popytu wywiera negatywny wpływ na wizerunek marketingowy firmy. ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE 79. Całość twoich działań marketingowych zaleŝy od dobrego zarządzania. Kwota jaką zdecydujesz się (Arkusz Decyzyjny, R1) przydzielić na budŝet zarządu będzie mieć, więc istotny wpływ na jakość zarządzania sprzedaŝą, a tym samym na sukces wysiłków marketingowych jako całości. 80. Wysiłki sprzedaŝowe firmy wiąŝą się z bezpośrednim kosztem pokrycia wydatków związanych z prowadzeniem biura sprzedaŝy i nadzorowania wysiłku marketingowego. Jest on obliczony jako jeden procent wartości zamówień zebranych w kaŝdym kwartale. 81. Większość z czynników marketingowych (np. reklama, prowizja sprzedaŝowa itp.) podlega prawu zmniejszającego się zysku, tak więc zwiększone wysiłki niekoniecznie muszą przynosić proporcjonalnie większe rezultaty. PRODUKCJA I DYSTRYBUCJA Dział produkcji twojej firmy jest odpowiedzialny za wytwarzanie i dystrybucję produktów tak skutecznie i tanio, jak to tylko moŝliwe w ramach standardów jakości określonych przez dział marketingu. Oznacza to współpracę z działem marketingu by mieć pewność, Ŝe ich prognozy dotyczące prawdopodobnego poziomu popytu będą mogły zostać zrealizowane dzięki wystarczającemu napływowi produktów, zarówno w krótkim, jak i w długim okresie. Oznacza to równieŝ współpracę z działem kadr w celu zapewnienia odpowiedniej siły roboczej, która wykona pracę po moŝliwym do przyjęcia koszcie. WiąŜe się to równieŝ z planowaniem na przyszłość w celu zagwarantowania odpowiedniego parku maszynowego i pojazdów, a takŝe odpowiedniego poziomu zakupu surowców. 82. Trzy typy produktów, które sprzedaje twoja firma są produkowane w twojej własnej fabryce z jednego podstawowego typu surowca. Produkty są wytwarzane w dwóch następujących po sobie procesach: 83. Obróbki, w którym to procesie wytwarzane są komponenty przy zastosowaniu obrabiarek obsługiwanych przez czterech niewykwalifikowanych operatorów. W zakładzie obrabiarek moŝliwa jest praca zmianowa. 84. MontaŜu, w czasie którego obrobione elementy składane są w wyroby gotowe, a następnie pakowane przez wykwalifikowanych monterów, pracujących tylko na jedną zmianę. 85. Minimalny czas potrzebny na przetworzenie jednej jednostki kaŝdego produktu na wszystkich wymienionych etapach oraz ilość surowca potrzebna dla kaŝdego produktu podane zostały w Tabeli Nie istnieje produkcja w toku, tak więc liczba produktów, jakie mogą zostać wytworzone w twojej fabryce będzie zaleŝała albo od zdolności zakładu obrabiarek do wyprodukowania odpowiedniej liczby komponentów albo od liczby ukończonych jednostek produktu, które mogą zostać złoŝone w zakładzie montaŝu, w zaleŝności od tego, która z tych wartości jest mniejsza. Twoje zdolności produkcyjne nigdy nie będą ograniczone brakiem surowca, poniewaŝ zawsze moŝna go kupić na Rynku Transakcji z Dostawą Natychmiastową, choć po zawyŝonej cenie. OBRÓBKA MASZYNOWA 87. Całkowita wydajność zakładu obrabiarek pod względem godzin produkcyjnych zaleŝy od liczby obrabiarek, które zdecydujesz się (Arkusz Decyzyjny, K1) zainstalować w swojej fabryce, poziomu pracy zmianowej, który wprowadzisz (Arkusz Decyzyjny, N2), minus liczba godzin utraconych z powodu awarii i wolniejszej pracy obrabiarek w wyniku ich starzenia się. Czas przeznaczony na pracę obrabiarek moŝe być równieŝ drastycznie obniŝony w wyniku powaŝnej awarii obrabiarek prowadzącej do utraty czasu produkcji przekraczającego kilka dni, w czasie którego obrabiarka jest naprawiana. Jeśli ów utracony czas spowoduje spadek sprzedaŝy i zaległości w realizacji zamówień, wartość utraconej sprzedaŝy moŝe zostać wyrównana przez firmę ubezpieczeniową. W ten sposób moŝna równieŝ odzyskać koszt napraw. 88. Tabela 7 wyznacza maksymalną liczbę godzin w kaŝdym kwartale, w ciągu których moŝe być prowadzona produkcja na kaŝdej z obrabiarek oraz liczbę godzin pracy podczas kaŝdej ze zmian w kwartale. MoŜesz wprowadzić zmianowy system pracy (Arkusz Decyzyjny, N2). WaŜne Informacje 89. Czasy pracy obrabiarek podane w Tabeli 5 dotyczą produkcji zestawu części gotowych do zmontowania w wyrób finalny. Są to czasy, jakie moŝna uzyskać w przypadku, gdy obrabiarki są nowe i sprawne w 100%. W miarę jak obrabiarki się starzeją lub są uŝywane w większym stopniu, stają się mniej wydajne i dłuŝej trwa wykonanie komponentów do kaŝdego produktu. Proces ten moŝe zostać spowolniony lub nawet odwrócony przez wprowadzenie programu konserwacji zapobiegawczej, jednak w końcu kaŝda obrabiarka osiągnie poziom niesprawności, przy którym lepiej jest ją sprzedać i zastąpić nową. Dalszą konsekwencją starzenia się są częstsze awarie obrabiarek i będziesz tracił godziny produkcyjne aŝ do chwili, gdy zostanie ona naprawiona. Oszacowanie utraconej sprzedaŝy (z powodu zatrzymania produkcji), której dokonuje ubezpieczyciel najpierw dotyczy Produktu 3, w UE, a następnie NAFTA i Internetu; dalej Produktu 2, a na koniec Produktu 1, aŝ do chwili gdy cała utracona sprzedaŝ wynikająca z utraty wydajności obrabiarek zostanie wykazana. 10

11 KONSERWACJA OBRABIAREK 90. Konserwacja obrabiarek jest prowadzona przez niezaleŝnych wykonawców. W kaŝdym kwartale musisz zdecydować (Arkusz Decyzyjny, M), ile godzin konserwacji na obrabiarkę zamawiasz. Godzina pracy kaŝdej obrabiarki ma określoną cenę (Tabela 6). Obejmuje ona: robociznę, części zamienne, materiały, narzędzia i nadzór. Priorytetem w pracach konserwacyjnych jest naprawa zepsutych obrabiarek, a wszystkie godziny wynikające z kontraktu, jakie pozostały niewykorzystane na naprawy zostaną wykorzystane na konserwację zapobiegawczą bez utraty godzin pracy. Gdy nastąpi powaŝna awaria obrabiarek, naprawy prowadzone są przez zwykłych konserwatorów w normalny sposób. Koszt tej pracy (która moŝe być wykonywana po wyŝszych stawkach jako nagłe wezwanie) dodawany jest następnie do kwartalnego roszczenia o wypłatę odszkodowania, które jest wypłacane przez twoje MONTAś 93. Oprócz zdolności produkcyjnych maszyn, wydajność twojej fabryki zaleŝy równieŝ od zdolności twoich wykwalifikowanych robotników do montowania obrobionych komponentów w produkty gotowe. Tabela 5 podaje minimalne czasy montaŝu kaŝdego produktu, jednak rzeczywisty czas potrzebny na montaŝ zostanie ustalony (Arkusz Decyzyjny, E) w ramach twojej polityki marketingowej. Im więcej czasu przeznaczysz na montaŝ, tym lepsza będzie jakość produktów (tylko do pewnego momentu). 94. Po określeniu czasu montaŝu jednostki kaŝdego produktu, liczba jednostek, jaką moŝesz wyprodukować, oraz mieszanka produktów będzie zaleŝeć od liczby wykwalifikowanych pracowników zatrudnionych przez ciebie, minus nieobecności w pracy i niepokoje w branŝy. Wykwalifikowani pracownicy pracują tylko na dzienną towarzystwo ubezpieczeniowe. 91. Im więcej konserwacji prewencyjnych wykonasz, tym mniej będziesz mieć awarii, a jeśli awaria się przytrafi, czas przywrócenia obrabiarki do sprawności będzie krótszy. Konserwacja zapobiegawcza spowalnia równieŝ tempo spadku wydajności maszyn. 92. Jeśli godziny przyznane na zakontraktowane usługi konserwacji nie są wystarczające do pokrycia ilości godzin podstawowych napraw, wszelkie dodatkowe godziny potrzebne na zrealizowanie owych podstawowych zadań będą naliczane po wyŝszej stawce godzinowej (patrz Tabela 6). zmianę (system jednozmianowy) do maksymalnej liczby godzin na kwartał (patrz Tabela 16), nie ma jednak ograniczeń dotyczących liczby ludzi, których moŝesz zatrudnić, pod warunkiem, Ŝe przekonasz ich, aby przyszli pracować dla twojej firmy. Monterzy są naraŝeni na powaŝne wypadki tak samo jak inni, zarówno w pracy, jak i w domu. WydłuŜająca się nieobecność moŝe powaŝnie wpłynąć na twój harmonogram produkcji i doprowadzić do spadku sprzedaŝy. Gdy zajdzie taka sytuacja, zatrudniani są tymczasowi monterzy poprzez biuro pośrednictwa pracy, które pobiera dwukrotnie wyŝszą stawkę godzinową niŝ ta, jaką płacisz własnym pracownikom. Tymczasem ty nadal wypłacasz wynagrodzenie pracownikowi na zwolnieniu chorobowym. Dodatkowe koszty pośrednictwa pracy są dodawane do kwartalnego roszczenia o odszkodowanie, które ma zostać wypłacone przez twoje towarzystwo ubezpieczeniowe. PLANOWANIE PRODUKCJI 95. Główny zestaw decyzji (Arkusz Decyzyjny, B) dotyczących departamentu produkcji w kaŝdym kwartale to planowanie produkcji. Harmonogram produkcji powinien zostać przygotowany we współpracy z działem marketingu, poniewaŝ musi on godzić prognozy sprzedaŝy ze zdolnościami działu produkcji do wytworzenia produktów przeznaczonych do wysyłki do poszczególnych obszarów sprzedaŝy, a w rezultacie do detalistów. Harmonogram produkcji to po prostu liczba sztuk kaŝdego produktu, które zamierzasz wyprodukować i wysłać do kaŝdego obszaru w następnym kwartale. 96. Planując produkcję, musisz pamiętać o zmodyfikowaniu przygotowanych przez marketing prognoz dotyczących popytu poprzez: a) Dodanie produktów z zaległych zamówień z poprzedniego kwartału, lub; b) Odliczenie zapasu niesprzedanych produktów, które pozostały w magazynie z poprzedniego kwartału. (Nie uwzględniaj zapasów, które zostaną wyprzedane, gdybyś wprowadził zasadniczą/duŝą zmianę w produkcie.) 97. Zazwyczaj liczba sztuk kaŝdego produktu rzeczywiście wyprodukowanych będzie równa liczbie przeznaczonej do wysyłki plus produkty, które musiały zostać poprawione z uwagi na odrzucenie oryginalnego egzemplarza jako wadliwego, czy to na etapie montaŝu, czy podczas inspekcji w dziale kontroli jakości. 98. Oprócz kosztów robocizny i surowca, które zostały omówione w innej części podręcznika, istnieją pewne koszty półstałe, które odnoszone są do działu produkcji. Są to: a) koszt nadzoru na zmianę; b) koszty ogólne produkcji na maszynę; c) koszty pracy godzinnej na maszynę; d) koszty planowania produkcji za kaŝdą zamówioną jednostkę (patrz Tabela 10 w celu uzyskania szczegółowych kosztów). WaŜne informacje 99. Jeśli harmonogram produkcji jest zbyt ambitny, poniewaŝ nie dysponujesz wystarczającą wykwalifikowaną siłą roboczą lub zdolnościami produkcyjnymi maszyn, liczba wytwarzanych produktów zostanie ograniczona do ilości, którą jesteś w stanie wyprodukować. Kontrola jakości odrzuci wszelkie produkty nie mieszczące się w standardach, a pozostałe produkty zostaną wysłane proporcjonalnie do liczby, jaką wskazałeś w pierwotnym harmonogramie produkcji. Odpowiednio zaplanowana produkcja powinna uwzględniać dostępne zasoby oraz wszystkie czynniki, które mogą ograniczać wykorzystanie owych zasobów. Twój harmonogram produkcji zostanie zmieniony przez symulator ustawiając produkcję do maksymalnie moŝliwej zbliŝonej do wprowadzonych przez ciebie wartości. Jeśli tak się stanie, w miejscach, gdzie twoje decyzje zostają ograniczone, w Raporcie na następny kwartał, liczby, które uległy zmianie, zostaną oznaczone gwiazdką (*) Wszelkie zapasy produktów, które nie zostały sprzedane w danym obszarze na koniec kwartału, zostaną zatrzymane w magazynie i przeznaczone do sprzedania w następnym kwartale. Jednak moŝesz podjąć decyzję (Arkusz Decyzyjny, B) o zwróceniu nadwyŝkowych zapasów produktów od agentów UE i/lub od internetowego dystrybutora do fabryki w celu rozprowadzenia w innych obszarach, podając ujemną ilość na Arkuszu Decyzyjnym (-B). Towary nie mogą zostać zwrócone z obszaru NAFTA. Zwrócone z danego obszaru produkty nie powinny przekraczać liczby zapasów towarów z końca poprzedniego kwartału Jeśli nie masz pośredników działających w twoim imieniu na rynkach, nie będziesz mógł ani produkować ani wysyłać produktów do tych obszarów, poniewaŝ nie ma tam nikogo, kto mógłby się nimi zająć, jeśli wbrew temu podejmiesz taką decyzję, program skoryguje wartość przyjmując '0', w raporcie pojawi się '*' obok niezrealizowanej decyzji Odrzuty z produkcji sprzedawane są po wartości złomowej podanej w Tabeli 8 i redukują liczbę dostępnych produktów do dostarczenia, jednak jeśli posiadasz wystarczające moce produkcyjne, odrzuty zostaną automatycznie zastąpione nowymi produktami w celu uzupełnienia dostaw. 11

12 GWARANCJE I JAKOŚĆ 103. Twoja firma oferuje jednoroczną gwarancję na produkty. Bez wątpienia niektóre z nich okaŝą się wadliwe po dotarciu do klienta i zostaną zwrócone do sprzedawcy zgodnie z warunkami udzielonej przez ciebie gwarancji. Serwis produktów zwróconych z obszarów UE i NAFTA na mocy gwarancji prowadzony jest przez lokalnych serwisantów, którzy przesyłają twojej firmie rachunki za wykonaną pracę. Opłaty podano w Tabeli 9. Produkty zwrócone do internetowego agenta dystrybucyjnego są naprawiane przez lokalnego podwykonawcę po koszcie (włączając dostawę) podanym w Tabeli MoŜliwa jest sytuacja, w której twoje produkty zostaną wysłane z ukrytymi wadami w projekcie lub zostaną wykonane z gorszych materiałów, tak Ŝe staną się zagroŝeniem dla konsumentów, którzy je nabędą. Jeśli dojdzie do takiego zdarzenia, produkty są zwracane na mocy gwarancji do naprawy w duŝych ilościach i będziesz musiał zbadać i naprawić równieŝ wszystkie produkty znajdujące się w systemie dystrybucji. Praca ta wykonywana jest przez zwykłego wykonawcę, który pobiera 75% normalnej stawki za naprawę jednostki produktu (z uwagi na duŝe ilości). Dodatkowe koszty naprawy w takiej sytuacji są dodawane do kwartalnego roszczenia o odszkodowanie, które ma zostać wypłacone przez twoje towarzystwo ubezpieczeniowe Ilość produktów poniŝej wyznaczonego standardu, które docierają do klientów, a następnie są zwracane do naprawy na podstawie gwarancji, wpłynie na wizerunek twojego produktu, a tym samym na twoją zdolność do skutecznego sprzedawania produktu w przyszłości Liczba produktów zwracanych do naprawy na mocy udzielonej przez ciebie gwarancji zaleŝy częściowo od czasu pracy wykwalifikowanych robotników, jaki przeznaczysz na zmontowanie produktów. Im więcej mają czasu, tym więcej znajdą wadliwych części i tym lepsze będą wyniki montaŝu Twój Departament Kontroli Jakości ponosi co kwartał stałe koszta wskazane w Tabeli 10. DOSTAWY, MAGAZYNOWANIE ORAZ DYSTRYBUCJA 108. Liczba produktów wysłanych do kaŝdego obszaru (UE, NAFTA i Internet) jest równa liczbie zadeklarowanej w ramach harmonogramu produkcji (Arkusz Decyzyjny, B), chyba Ŝe zasoby produkcyjne ograniczają twoją zdolność do wyprodukowania określonych ilości. Produkty są wysyłane do magazynów agentów i dystrybutorów, którzy naliczają opłatę za składowanie. (Tabela 13) 109. Gdy produkty znajdą się juŝ w systemie dystrybucyjnym, jednostki wyrobów gotowych mogą zostać utracone, skradzione lub zniszczone, tak Ŝe nie będą mogły dotrzeć do miejsca przeznaczenia w stanie umoŝliwiającym ich uŝycie i będą musiały zostać odpisane. W zaleŝności od poziomu zapasów w magazynie, straty tego typu mogą prowadzić do zaległości w realizacji zamówień i spadku sprzedaŝy. Jeśli pojawią się zaległości wynikające z utraty produktów, twój ubezpieczyciel w pełni pokryje wartość wszystkich utraconych transakcji. Jednostki produktów, które nie prowadzą do spadku sprzedaŝy (poniewaŝ masz wystarczające ich zapasy w systemie) są ubezpieczone na kwoty z wyceny (Tabela 21). Owe wyceny są dodawane do kwartalnego roszczenia o odszkodowanie Wysyłki towarów do agentów i dystrybutorów realizowane są przez wynajęte pojazdy kontenerowe o standardowej pojemności podanej w Tabeli 11. Mogą być przewoŝone mieszane ładunki produktów. Częściowo załadowane kontenery wycenia się według pełnej stawki. Opłaty transportowe podane są w Tabeli Trasy do dystrybutora internetowego oraz do portu załadunkowego na obszar NAFTA mają określoną długość (patrz Tabela 12). Dystrybutorzy NAFTA są odpowiedzialni za transport dopiero od portu w NAFTA. Długość trasy przewozowej na rynku europejskim, prowadzonej w formie okrągłych rund, zaleŝy od liczby agentów. WaŜne informacje 112. Koszty dzienne dostaw obejmują koszty wynajmu pojazdów kontenerowych i koszty transportu, (patrz Tabela 12). Całkowity kosz dostaw do internetowego agenta dystrybucyjnego oraz do dystrybutorów NAFTA zaleŝeć będzie od liczby ładunków, które naleŝy przewieźć, aby dostarczyć określoną liczbę produktów, a takŝe od średniej długości podróŝy. W Europie zaleŝy to równieŝ od liczby agentów na rynku (zakładając, Ŝe są równomiernie rozmieszczeni na całym obszarze). Dzienny koszt transportu pojazdem dostawczym oraz średni dzienny przebieg samochodu podane zostały w Tabeli Wyroby gotowe (w tym produkty dla dystrybutorów internetowych) są magazynowane na rynku europejskim i NAFTA po koszcie na jednostkę produktu, na podstawie średniej kwartalnej ilości w magazynie (patrz Tabele 13 i 14). Koszt magazynowania w obszarze NAFTA jest naliczany w dolarach i przeliczany na euro po kursie podanym w ostatnim sprawozdaniu dla zarządu. ZAOPATRZENIE W SUROWIEC I MAGAZYNOWANIE 114. Wszystkie trzy produkty wytwarzane są z tego samego podstawowego surowca uŝytego w ilościach podanych w Tabeli Surowiec moŝe być zamawiany (Arkusz Decyzyjny, H) na Rynkach Transakcji Terminowych z trzy- lub sześciomiesięcznym terminem dostawy, albo po cenie natychmiastowej (spot) z dostawą w następnym kwartale. Materiały zamówione z dostawą w późniejszym terminie nie pociągają za sobą opłat za magazynowanie, jednak wszystkie materiały stają się twoją własnością od chwili ich zamówienia i są wyceniane w bilansie. Gdy materiały zostały juŝ dostarczone, musisz opłacać koszty ich magazynowania Twoja zdolność do dokonywania skutecznych zakupów będzie zaleŝeć od dokładności prognoz dotyczących przewidywanej wielkości sprzedaŝy produktów, właściwego zastosowania wskaźników ekonomicznych w celu określenia zmian cen materiałów, a takŝe zastosowania rozsądnej strategii zakupów. WaŜne informacje 117. Surowce zamawiane w następnym kwartale są fakturowane w następnym kwartale na podstawie cen podanych w dolarach w kwartale poprzednim. Równowartość ceny dolarowej jest następnie płacona w euro w dwóch częściach. 50% natychmiast i 50% w następnym kwartale. Nie wprowadza się korekt cen z tytułu zmiany kursu wymiany walut w okresie między owymi częściowymi płatnościami. Druga część płatności jest przenoszona w Bilansie do zobowiązań wobec dostawców aŝ do chwili jej zapłaty w kolejnym kwartale Jeśli twój plan produkcji wymaga większej ilości surowca niŝ ta, jaką dysponujesz w następnym kwartale, odpowiednia jego ilość jest kupowana na Rynku Transakcji z Natychmiastową Dostawą, jednak po zawyŝonej cenie (patrz Tabela 13). 12

13 119. Twój dział zaopatrzenia ponosi koszty administracyjne liczone na kwartał (patrz Tabela 13) Ilość materiałów przechowywanych w zadaszonym składzie na terenie twojej fabryki, to maksymalnie średnia liczba jednostek podanych w Tabeli 13. Wszelkie materiały ponad tę ilość muszą być zmagazynowane w pobliskich składach komercyjnych. Utrzymywanie twojego własnego terenu magazynowego wiąŝe się z ponoszeniem kwartalnego kosztu, bez względu na przechowywaną ilość. Składy komercyjne naliczają opłatę po stawce za jednostkę, na podstawie średniej przechowywanej ilości na kwartał (patrz Tabele 13 i 14). TECHNOLOGIA INFORMATYCZNA 121. Prowadzenie transakcji za pośrednictwem Internetu wymaga posiadania strony internetowej o odpowiedniej przepustowości, zdolnej poradzić sobie z natęŝeniem ruchu, jakie sama generuje. NatęŜenie ruchu w sieci Internet jest wysoce zróŝnicowane. Przez stosunkowo długie okresy twój system nie będzie w pełni wykorzystywany, ale zdarzać się będą takŝe krótkie szczyty, kiedy natęŝenie ruchu zbliŝy się lub nawet przekroczy granice wydolności systemu. Zdolność systemu do obsłuŝenia ruchu w godzinach szczytu ma krytyczne znaczenie dla postrzeganej sprawności tegoŝ systemu, którą musisz starać się zaprezentować potencjalnym klientom. Brak przepustowości systemu moŝe zaszkodzić wizerunkowi firmy na rynku Dostęp do Internetu zapewnia twojej firmie Dostawca Usług Internetowych (Internet Service Provider - ISP), który sprzedaje pojemność w trybie ciągłym Pojemność, czy teŝ przepustowość twojej strony internetowej zdefiniowana jest poprzez liczbę posiadanych "portów" dostępu. W wyniku podjętej Decyzji (Arkusz Decyzyjny, K2), otrzymasz od swojego ISP dodatkowe porty, podnoszące ową przepustowość w następnym kwartale. Oczywiście, posiadana przez ciebie przepustowość powinna zaleŝeć od tego, jak duŝego natęŝenia ruchu spodziewasz się w godzinach szczytu - co oznacza, Ŝe decyzja oparta jest na twoich prognozach dotyczących przyszłych okresów. Jako pomoc przy budowaniu tych prognoz, z końcem danego kwartału otrzymasz statystykę trzech parametrów, która przedstawia: a) Pojemność twojego systemu zgodnie z decyzją podjętą w ostatnim kwartale, pod względem liczby portów. b) Łączną liczbę odwiedzin twojej strony internetowej w ostatnim kwartale. c) Odsetek potencjalnych odwiedzin na twojej stronie, które nie doszły do skutku ze względu na brak moŝliwości połączenia. Zmiana liczby portów powinna być dokonana z kwartalnym wyprzedzeniem. Dodanie kolejnego portu do systemu oznacza zwykle zwiększenie przepustowości o 24 godziny na dobę, ale z uwagi na nierównomierne natęŝenie ruchu w sieci, będzie ona wykorzystywana raczej rzadko. Pełna efektywność osiągnięta zostanie w kwartale po następnym Całkowity kwartalny koszt eksploatacji jednostki przepustowości (portu) podany został w Tabeli 4. Obejmuje on koszt pojedynczego portu oraz koszty związane z zabezpieczeniem i innymi funkcjami do uŝytku komercyjnego. Łączny koszt kwartalny traktowany jest jako nakład marketingowy i wypłacany jest twojemu ISP w tym samym kwartale. Zmiany liczby portów wymagają zawiadomienia z kwartalnym wyprzedzeniem WaŜną sprawę stanowi takŝe oprogramowanie. Wzmacnia ono sprawność twojego systemu, a takŝe moŝe poprawić wizerunek twoich działań. Goście będący pod wraŝeniem strony internetowej, chętniej będą kupować twoje produkty. Aktualizacja oprogramowania w celu utrzymania rzeczowości informacji i nowoczesnego wizerunku wymaga systematyczności -i to ty musisz zadecydować, jaką kwotę zechcesz na to przeznaczyć w kolejnym kwartale. Środki przeznaczane są na programowanie, projektowanie oraz oprogramowanie narzędziowe. Im więcej wydasz w porównaniu z konkurencją, tym większej poprawie ulegnie twój wizerunek i tym większy skutek odniesie marketing prowadzony za pośrednictwem Internetu. Na podstawie regularnych niezaleŝnych badań przyznawane są oceny w formie "gwiazdek". Regularnie ponoszone, wysokie nakłady na rozwój pomogą podnieść pozycję twojej firmy w rankingu. Niskie lub spadające nakłady mogą spowodować zmniejszenie liczby przyznawanych gwiazdek. WaŜne informacje 126. JeŜeli chcesz rozpocząć zawieranie transakcji w Internecie po raz pierwszy, stosowne przygotowania musisz poczynić z kwartalnym wyprzedzeniem. Zestawiając łącza z Dostawcą Usług Internetowych (ISP), musisz podjąć decyzję o Ŝądanej liczbie portów. Podejmując tę decyzję po raz pierwszy, wnosisz opłatę wstępną. Komercyjne korzystanie z systemu będziesz mógł rozpocząć od kolejnego kwartału (koszty - patrz: Tabela 4) RównieŜ w kwartale poprzedzającym rozpoczęcie usług komercyjnych pozyskany zostanie automatycznie dystrybutor, który będzie wymagał wniesienia wsparcia finansowego. O wysokości tego wsparcia decydujesz sam - w przeciwnym wypadku otrzyma on standardowe minimum. Obowiązują takŝe koszty rekrutacji dystrybutora internetowego Będziesz takŝe musiał zaprojektować i opracować oprogramowanie dla strony internetowej. Trwa to cały kwartał, a więc decyzję o kosztach z tym związanych musisz podjąć równocześnie z decyzją o Ŝądanej przepustowości Decyzja o ilości zainstalowanych portów nie jest sprawą prostą. Pojedynczy port w duŝo mniejszym stopniu jest w stanie poradzić sobie z ruchem o zróŝnicowanym natęŝeniu niŝ system zbudowany z wielu portów. W rzeczywistości, średnia przepustowość pojedynczego portu jest równa jedynie jednej piątej maksymalnej jego przepustowości. W miarę wzrostu liczby portów pracujących równolegle, jeszcze szybciej wzrasta średnia przepustowość, bowiem większa liczba portów pozwala na ich efektywniejsze wykorzystanie. Dzięki duŝej liczbie portów, wartość przeciętna zbliŝa się do maksymalnej (patrz: Tabela 25) Zakończenie działalności w Internecie takŝe wymaga powiadomienia z wyprzedzeniem jednego kwartału i jest sygnalizowane decyzją o zredukowaniu liczby portów do zera. Dotychczas pracujące porty będą działać do końca następnego kwartału. ISP wymaga wniesienia stosownych opłat związanych z zakończeniem działalności. Podobnie zwolnienie dystrybutora internetowego wymaga dodatkowych opłat (Tabela 3 i 4). ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ 131. Twoje wysiłki związane z produkcją zaleŝą od dobrego sposobu zarządzania. Dlatego teŝ duŝy wpływ na jakość zarządzania produkcją i na zdolność do zaspokajania popytu na rynku będzie miała twoja decyzja (Arkusz Decyzyjny, R1) odnośnie sumy przeznaczonej na BudŜet dla Zarządu. 13

14 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Dział zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) jest odpowiedzialny za zapewnienie wystarczającej liczby pracowników do odpowiedniego funkcjonowania firmy oraz zagwarantowanie odpowiedniej motywacji i wydajności pracowników. Robotnicy muszą być poszukiwani na konkurencyjnym rynku pracy, w ramach którego ludzie mogą przechodzić z firmy do firmy, poszukując jak najlepszych warunków zatrudnienia. PodaŜ pracowników na rynku pracy moŝe w znaczny sposób wpłynąć na zdolność twojego przedsiębiorstwa do skutecznego działania. Zarządzanie zasobami ludzkimi to monitorowanie rynku pracy, współpraca z innymi działami funkcjonalnymi firmy w celu opracowania prognozy popytu na siłę roboczą oraz podjęcia odpowiednich kroków zarówno w długim, jak i w krótkim okresie, tak aby zagwarantować realizację celów Siła robocza firmy moŝe być podzielona na cztery grupy: Niewykwalifikowani operatorzy obrabiarek, którzy wytwarzają komponenty składowe produktów firmy. Wykwalifikowani robotnicy zakładu montaŝu, którzy składają produkty z części wyprodukowanych w zakładzie obróbki. Pracownicy pomocniczy - kierowcy, magazynierzy, urzędnicy, kierownicy niŝszego szczebla itp. Kierownictwo wyŝszego szczebla W ramach prowadzonej symulacji, pracownicy pomocniczy są uwzględnieni w kontekście poszczególnych wydziałów, a koszty ich zatrudnienia są powiązane z kosztami wydziałowymi. Nie stanowią problemu w niniejszym ćwiczeniu Kierownictwo wyŝszego szczebla omówione jest w dalszej części podręcznika, patrz paragraf Monterzy powinni być zarządzani w sposób aktywny w ramach symulacji i moŝna wskazać dwa aspekty charakterystyczne dla Zarządzania Zasobami Ludzkimi Rekrutacja i Motywacja Produkty firmy są wykonywane przez niewykwalifikowanych operatorów maszyn i montowane przez wykwalifikowanych pracowników. W celu zrealizowania harmonogramu dostaw i sprzedaŝy produktów, musisz zatrudnić odpowiednią liczbę wykwalifikowanych osób, tak aby mogły sobie poradzić z jakimkolwiek planowanym rozszerzeniem produkcji, a takŝe pamiętać o kompensowaniu ewentualnej utraty pracowników odchodzących na emeryturę lub do pracy w innych firmach Wszystkie kategorie pracowników, wykwalifikowanych, niewykwalifikowanych lub sprzedawców, mogą odchodzić z powodu osiągnięcia wieku emerytalnego, z powodu choroby lub poniewaŝ otrzymali lepsze warunki zatrudnienia w konkurencyjnych firmach. Głównymi przyczynami odejścia są niskie średnie zarobki, jednak takie czynniki, jak zbyt duŝa liczba nadgodzin, zwalnianie kolegów, niskiej jakości produkty lub słabe zarządzanie, w porównaniu do innych firm, równieŝ mogą wywierać wpływ. Monterzy, którzy odchodzą, robią to na koniec kwartału Niezmiernie waŝne dla działu zarządzania zasobami ludzkimi jest działanie jako część zespołu zarządzającego, w celu spełnienia wymogów dotyczących siły roboczej oraz by ci, którzy pracują dla firmy, robili to w najlepszych warunkach, na jakie firma moŝe sobie pozwolić. PODAś SIŁY ROBOCZEJ Monterzy 139. Wykwalifikowani monterzy są wysoce kompetentni w wyniku intensywnego szkolenia i mogą być trudni do znalezienia na rynku. Potrzebni są, aby sprostać napływowi części z zakładu obróbki i zmontować je w wyroby gotowe Rekrutacja pracowników wymaga starannego planowania we współpracy z innymi działami funkcjonalnymi firmy. Decyzje dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi (Arkusz Decyzyjny, P), tzn. rekrutacji, szkoleń lub zwolnień pracowników z tych kategorii, powinny być podejmowane w ramach zespołu zarządzającego Aby pozyskać wykwalifikowanych monterów, moŝna podjąć decyzję (P1) o ich bezpośrednim zatrudnieniu, czy to z puli bezrobotnych, czy spośród wykwalifikowanych pracowników zatrudnianych juŝ przez inne firmy. Podjęcie przez ciebie próby rekrutacji pracowników nie musi oznaczać uzyskania potrzebnej ci liczby (moŝesz nie zatrudnić ani jednego pracownika!). Ze względu na czas potrzebny na zamieszczenie ogłoszeń oraz spotkania z kandydatami, zatrudnieni monterzy rozpoczną dla ciebie pracę najwcześniej na początku kwartału po następnym Sukces rekrutacji zaleŝy od bieŝącego poziomu średnich zarobków (a nie podstawowej stawki płac) monterów w twojej firmie, jakości produktów przez ciebie wytwarzanych i zdolności personelu zarządzającego wszystko w porównaniu do tych samych czynników w innych firmach Wyniki rekrutacji zaleŝą równieŝ od liczby bezrobotnych dostępnych na rynku pracy. Jeśli bezrobocie jest wysokie, rekrutacja będzie łatwiejsza; jeśli bezrobocie jest niskie, rekrutacja moŝe stać się bardzo trudna i zaleŝeć będzie od twoich zdolności przekonania ludzi do przejścia z innych firm, co prowadzi do powstania bardzo niestabilnego rynku pracy Alternatywnym rozwiązaniem w stosunku do bezpośredniej rekrutacji doświadczonych ludzi, moŝe być wyszkolenie niewykwalifikowanych bezrobotnych do momentu osiągnięcia przez nich standardu wymaganego dla monterów. Szkolenie odbywa się we własnym ośrodku firmy na terenie fabryki. Ogranicza to liczbę szkolonych osób do dziewięciu na kwartał. Po podjęciu decyzji (Arkusz Decyzyjny, P2) o przeszkoleniu pracowników, są oni zatrudniani z lokalnej puli osób bezrobotnych na początku następnego kwartału, kończą kurs i mogą rozpocząć pracę na początku kwartału po następnym. Koszt szkolenia (patrz Tabela 15) pokrywa wynagrodzenie instruktora, koszt materiałów i personelu szkolącego. Szkolenie osób jest bardziej kosztowne niŝ bezpośrednie ich zatrudnianie, jednak zapewnia uzyskanie wymaganej przez ciebie liczby osób, gwarantuje, Ŝe będą dla ciebie pracować przynajmniej jeden kwartał po ukończeniu szkolenia, zanim mogą zostać zwabieni lepszymi warunkami pracy w innych firmach. WaŜne informacje 145. Koszt rekrutacji (patrz Tabela 15) obejmuje koszt ogłoszeń i rozmów kwalifikacyjnych, nawet jeśli proces rekrutacji zakończy się niepowodzeniem Pracownicy wykwalifikowani mogą zostać zwolnieni w wyniku podjęcia przez ciebie odpowiednich decyzji (Arkusz Decyzyjny, - P1). Decyzja o zwolnieniu pracownika oznacza, Ŝe otrzymuje on wymówienie na początku następnego kwartału i pracuje nadal przez pozostałą cześć kwartału, na koniec którego odchodzi. Osoby, które zostały zwolnione dostają zryczałtowaną rekompensatę (patrz Tabela 15). Zwalnianie pracowników zazwyczaj sprawia, Ŝe pozostali robotnicy stają się niespokojni i niektórzy mogą odejść w poszukiwaniu pracy w innych firmach Te same ogólne przyczyny, które sprawiają, Ŝe ludzie odchodzą do pracy w innych firmach, równieŝ tworzą niezadowolenie wśród tych wykwalifikowanych robotników, którzy pozostają, co prowadzi do niepokojów i strajków w zakładzie montaŝu. Związki zawodowe przedstawiają oficjalne zawiadomienie o rozpoczęciu strajku w jednym kwartale. Określają tam długość strajku (w tygodniach), który następnie odbywa się na początku następnego kwartału bez względu na zmiany, które moŝesz wprowadzić w celu zwiększenia płac i poprawienia warunków pracy i dotyczy 14

15 całego wykwalifikowanego personelu. Robotnicy niewykwalifikowani nie naleŝą do tego samego związku zawodowego i są zadowoleni, Ŝe mogą dalej pracować i jednocześnie korzystać z wszelkich podwyŝek płac i lepszych warunków wywalczonych przez robotników wykwalifikowanych Gdy pracownicy działu montaŝu podejmują działania przeciwko pracodawcom, całkowita liczba przepracowanych godzin spada o czterdzieści dziewięć godzin na osobę na tydzień strajku (podstawa trzydziestopięciogodzinna, siedem godzin w soboty po dodatkowej stawce wynoszącej 50% stawki podstawowej oraz siedem godzin w niedziele po dodatkowej stawce wynoszącej 100% stawki podstawowej) Liczba godzin przepracowanych przez daną liczbę pracowników moŝe zmniejszyć się równieŝ w wyniku nieobecności w pracy. W przypadku pracowników niewykwalifikowanych nie ma to duŝego znaczenia. Jednak w przypadku pracowników wykwalifikowanych, mogą zostać utracone godziny w zakładzie montowni w wyniku choroby, niezadowolenia wywołanego zbyt duŝą liczbą nadgodzin, a takŝe niską motywacją spowodowaną słabym zarządzaniem i produkcją niskiej jakości produktów Pracownicy działu montaŝu mogą pójść na zwolnienie chorobowe lub ulegać powaŝnym wypadkom, w wyniku czego mogą być nieobecni w pracy przez długi okres. Gdy zajdzie taka sytuacja, płacisz im wynagrodzenie, jak dotąd, jednak na ich stanowiska zatrudnieni zostają wykwalifikowani pracownicy zatrudnieni poprzez agencję, która pobiera stawkę w wysokości podwójnej pensji monterów. Koszt utrzymania robotników z agencji moŝe zostać zwrócony przez towarzystwo ubezpieczeniowe. Niewykwalifikowani operatorzy maszyn 151. KaŜda maszyna naleŝąca do firmy musi zostać obsadzona czterema niewykwalifikowanymi operatorami podczas kaŝdej zmiany. Wszelkie zmiany liczby maszyn lub poziomu pracy zmianowej oznaczać będą, iŝ potrzebna będzie odpowiednia (inna) liczba robotników niewykwalifikowanych Tak jak w przypadku pracowników zakładu montaŝu, operatorzy niewykwalifikowani mogą odejść, jeśli czują, Ŝe warunki pracy w twojej fabryce nie są tak dobre, jak te oferowane gdzie indziej. Osoby te będą musiały zostać zastąpione innymi PoniewaŜ w puli lokalnego rynku bezrobotnych niewykwalifikowani robotnicy są zawsze dostępni, wszelkie wymagania dotyczące zatrudnienia nowych pracowników lub wymiany starych są załatwiane automatycznie na niŝszym szczeblu zarządzania w firmie i nie wymagają podejmowania decyzji przez kierownictwo wyŝszego szczebla. Gdy potrzeba więcej osób, nadzorujący zmianę zawsze będzie mógł zdobyć potrzebną mu liczbę pracowników z puli bezrobotnych na początku nowego kwartału. WaŜne informacje 154. Redukcja liczby maszyn lub poziomu zmianowości oznacza, Ŝe będziesz miał nadmiar niewykwalifikowanej siły roboczej. Z uwagi na porozumienie ze związkami zawodowymi, moŝesz zwolnić jedynie połowę owych robotników na początku następnego kwartału. Wszyscy pozostali robotnicy pozbawieni maszyn dostają inne zadania do wykonania w fabryce i otrzymują takie samo wynagrodzenie, co robotnicy nadal pracujący na maszynach. Połowę owej nadwyŝkowej siły roboczej będzie moŝna zwolnić na początku kwartału po następnym i tak dalej, aŝ odejdą wszyscy lub gdy wzrost liczby maszyn lub zmian pozwoli im na powrót do produkcji. Wszyscy robotnicy niewykwalifikowani, którzy są zmuszeni do odejścia, otrzymują rekompensatę (patrz Tabela 15). PŁACE I WARUNKI PRACY 155. Oprócz zapewnienia wystarczającej liczby pracowników, dział zarządzania zasobami ludzkimi musi kontrolować koszty siły roboczej, jednocześnie dbając by robotnicy byli zadowoleni. Choć moŝliwe są decyzje zmiany stawki płac, organizacja pracy ma równieŝ znaczny wpływ na koszty. Nadgodziny, wypłaty za zmiany oraz prowizje płacone sprzedawcom mogą być kontrolowane w celu obniŝenia kosztów. Oczywiście, te elementy mogą być efektywnie zarządzane wyłącznie w kontekście bieŝących warunków gospodarczych, jednak tryb funkcjonowania działów Marketingu i Produkcji wywiera na nie silny wpływ. Pracownicy montaŝu 156. Wykwalifikowani pracownicy montaŝowi otrzymują płace obliczone według stawki godzinowej określonej (Arkusz Decyzyjny, N1) na początku kaŝdego kwartału. Owa podstawowa stawka podlega uzgodnieniu ze związkami zawodowymi, które nie pozwalają na obniŝkę stawek płac. Równocześnie Związek Pracodawców stara się utrzymać stawki na jak najniŝszym poziomie. Ustalono, Ŝe jakakolwiek podwyŝka stawki płacy monterów moŝe osiągnąć maksymalnie 15% najwyŝszej stawki rynkowej z ostatniego kwartału. Wzrost podstawowej stawki ma miejsce na początku następnego kwartału. Operatorzy maszyn 157. MoŜesz zmienić wydajność zakładu maszyn, instalując więcej maszyn lub sprzedając maszyny (Arkusz Decyzyjny, L2); lub teŝ poprzez zmianę poziomu zmianowości (Arkusz Decyzyjny, N2). Tego typu zmiany bezpośrednio wpłyną na warunki pracy i płace. WaŜne informacje 158. Pracownicy montaŝowni i operatorzy maszyn otrzymują wynagrodzenie za maksymalną liczbę godzin na osobę według podstawowych stawek płacy (patrz Tabela 16). Następnie stawka zwiększana jest za dodatkowe godziny przepracowane w obowiązkowych nadgodzinach w soboty, w wysokości 50% ponad podstawową stawkę, oraz w niedziele, 100% ponad podstawową stawkę płacy. Nie trzeba podejmować Ŝadnych decyzji dotyczących pracy w godzinach nadliczbowych, które podejmowane są automatycznie na poziomie kierownictwa niŝszego szczebla. Podstawowe godziny wykorzystywane są najpierw, a następnie praca w soboty i w niedziele, do wysokości limitów określonych w Tabeli 16. Po wyczerpaniu limitów, nie moŝna wykonywać Ŝadnej pracy, nawet w przypadku, gdyby twój harmonogram dostaw wymagał dostarczenia większej ilości produktów niŝ twoi robotnicy mogą wyprodukować. Z tej przyczyny, wielkość wykwalifikowanej siły roboczej musi być naleŝycie kontrolowana na podstawie strategicznych prognoz popytu opracowywanych we współpracy z innymi działami funkcjonalnymi Wykwalifikowani pracownicy montaŝu pracują tylko na jedną zmianę, jednak mogą pracować w godzinach nadliczbowych aŝ do limitu określonego w Tabeli 16. Otrzymują oni wynagrodzenie wyłącznie wg stawki za jedną zmianę. Nie istnieje gwarantowana minimalna liczba godzin przepracowanych dla robotników wykwalifikowanych, jednak związek zawodowy wymaga, aby średnie tygodniowe zarobki pracowników wykwalifikowanych (wyliczenie oparte na liczbie tygodni spośród dwunastu przepracowanych) nie były niŝsze niŝ te wypłacone robotnikom niewykwalifikowanym, a wszelkie niedobory, jakie mogą się pojawić są wyrównywane przy pomocy 'wypłaty parytetowej' Jeśli zdecydujesz się wprowadzić pracę na dwie lub trzy zmiany, wszystkie twoje maszyny zostaną obsadzone w pełni na wszystkich zmianach, a stawki płacy dla robotników niewykwalifikowanych zostaną powiększone o premie za pracę zmianową (patrz Tabela 16). Robotnicy niewykwalifikowani otrzymują wynagrodzenie po stawce podstawowej, uzgodnionej ze związkiem zawodowym, która ustalana jest jako stała część podstawowej stawki robotników wykwalifikowanych (patrz Tabela 17) Tabela 16 określa maksymalną liczbę godzin, jaką kaŝda osoba moŝe przepracować, oraz stawki płacy. Robotnicy niewykwalifikowani 15

16 otrzymują wynagrodzenie za godziny przepracowane, jednak na kaŝdy kwartał wyznaczona jest gwarantowana minimalna liczba godzin pracy na osobę (patrz Tabela 17). Robotnicy niewykwalifikowani otrzymują płacę za czas, w którym maszyny uległy awarii i są naprawiane, jednak nie za czas konserwacji, która prowadzona jest w czasie, gdy fabryka nie funkcjonuje. Personel pomocniczy 162. Koszt innych pracowników w twojej firmie jest uwzględniany w róŝnych kosztach związanych z funkcjonowaniem wydziałów, w których są zatrudnieni. Dotyczy to personelu działu księgowości, zaopatrzeniowców, magazynierów, kierowców, prowadzących badania itp. KIEROWNICTWO WYśSZEGO SZCZEBLA 163. Twój zespół przyjmuje na siebie rolę Zarządu firmy i moŝe składać się z Dyrektora Naczelnego oraz dyrektorów, którzy są odpowiedzialni za Marketing, Produkcję, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi i Finanse. Dzielicie się budŝetem zarządu, który określa poziom wydatków na zewnętrzne usługi i doradztwo, wynagrodzenia dyrektorów i ogólne koszty zarządu. Wysokość budŝetu zarządu ma wpływ na ogólną jakość zarządzania, a to z kolei wpływa na skuteczność działania we wszystkich częściach firmy. WaŜne informacje 164. Istnieje minimalny dozwolony budŝet na kwartał (patrz Tabela 17). Wszelkie wzrosty wydatków zostaną uwzględnione na początku następnego kwartału, jednak obniŝka wymaga zawiadomienia przekazanego z wyprzedzeniem jednego kwartału i jest ograniczona do 10% na kwartał. FINANSE, MAJĄTEK I RACHUNKOWOŚĆ Dział Finansowy jest odpowiedzialny za zapewnienie, Ŝe fundusze firmy są zarządzane w sposób efektywny zgodnie ze strategią firmy. Obejmuje to wiele ról, takich jak monitorowanie rentowności, zarządzanie inwestycjami i zadłuŝeniem, kontrola majątku trwałego firmy, opodatkowania, a takŝe polityki dywidend. WaŜne jest, aby dział ten ściśle współpracował z zespołem zarządzającym w celu maksymalizowania ceny akcji, która jest podstawą do oceny działalności firmy Firma jest finansowana z kapitału akcyjnego, na który składają się akcje o wartości 1 euro kaŝda, w kwocie wykazanej w bilansie firmy Akcje firmy są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych, a aktualne ceny akcji dla wszystkich firm są wykazywane co kwartał w ostatniej linijce Sprawozdania dla Zarządu. Na cenę akcji ma wpływ kilka czynników: Wartość netto firmy Rentowność Wyniki w zakresie dywidendy Płynność Zdolność do zapłaty odsetek Wykorzystanie i dostępność zasobów Marketing i poziom sprzedaŝy Zdolność do szybkiej realizacji zamówień CENA AKCJI NA KONIEC SYMULACJI JEST JEDYNYM KRYTERIUM, WEDŁUG KTÓREGO OCENIANE SĄ WYNIKI FIRMY. DYWIDENDY 167. W pierwszym i trzecim kwartale kaŝdego roku kalendarzowego musisz podjąć decyzję (Arkusz Decyzyjny, R2) dotyczącą tego, jaka dywidenda zostanie wypłacona twoim akcjonariuszom. Regularne, moŝliwe do przewidzenia i konkurencyjne wypłaty dywidendy będą miały pozytywny wpływ na cenę akcji. Nieregularne i niskie dywidendy wywierają negatywny wpływ Dywidendy mogą zostać wypłacone na początku nieparzystych kwartałów. Całkowita dywidenda wypłacona w którymkolwiek kwartale nie moŝe przekroczyć poziomu Rezerw firmy wykazanych w Bilansie za poprzedni kwartał. Dywidenda nie moŝe być wypłacona, jeśli kwota Rezerw jest ujemna. INWESTYCJE 169. MoŜesz podjąć decyzję (Arkusz Decyzyjny, Q1) o zainwestowaniu wolnych środków (lub powiększeniu istniejących inwestycji) w instytucjach finansowych, lub teŝ wycofać całość lub część funduszy z takich inwestycji na początku następnego kwartału. Czynność ta nie jest automatyczna. Musisz sam podjąć decyzję o zainwestowaniu lub wycofaniu pieniędzy. W przeciwnym przypadku fundusze, pozostając w formie gotówki, nie będą przynosić Ŝadnych zysków (odsetek). Decyzja inwestycyjna zostanie zawsze zrealizowana, nawet jeśli będziesz musiał zaciągnąć na ten cel poŝyczkę. (patrz Paragraf 175 i 178) KREDYTOWANIE PoŜyczki terminowe 170. MoŜna podjąć decyzję (Arkusz Decyzyjny, Q2) o zaciągnięciu lub zwiększeniu długoterminowej poŝyczki bankowej o stałej stopie procentowej (patrz Tabela 20). W przypadku tego typu poŝyczki pieniądze otrzymujesz natychmiast na początku następnego kwartału w postaci gotówki (lub są one automatycznie wykorzystane do spłacenia całości lub części zaległych kredytów w rachunku bieŝącym lub niezabezpieczonych poŝyczek, patrz Paragraf 171,172). Jest to poŝyczka długookresowa i nie moŝe być spłacona przez twoją firmę w okresie trwania symulacji. KREDYTOWANIE Kredyt w rachunku bieŝącym 171. Dodatkowe finansowanie jest równieŝ dostępne w formie kredytu w rachunku bieŝącym (tzn. elastycznej formie poŝyczki bankowej). Twój bank określa maksymalny limit takiego kredytu na następny kwartał na podstawie krótkoterminowych aktywów i pasywów twojej firmy zgodnie z bilansem z ostatniego kwartału. (Tablica 19) 16

17 KREDYTOWANIE Niezabezpieczone poŝyczki 172. Jeśli potrzebujesz więcej funduszy niŝ zapewnia ci limit kredytu w rachunku bieŝącym, twoja firma moŝe być finansowana z poŝyczek udzielanych bez zabezpieczeń przez domy kredytowe. Owe poŝyczki są dostępne w kwotach nieograniczonych po koszcie równym rocznej stopie procentowej wyŝszej o dziesięć punktów procentowych od bieŝącej stopy Narodowego Banku Centralnego (Tabela 20). Odsetki od niezabezpieczonych poŝyczek obliczane są w podobny sposób jak odsetki od kredytu w rachunku bieŝącym. Niezabezpieczone poŝyczki mogą być udzielane nawet w takiej sytuacji, w której w rzeczywistych warunkach zostałbyś uznany za niewypłacalnego. W symulacji nie moŝna ogłosić upadłości twojej firmy, ale cena akcji moŝe spaść prawie do zera Zarówno kredyty w rachunku bieŝącym jak i niezabezpieczone poŝyczki są udzielane i spłacane automatycznie, zgodnie z zapotrzebowaniem na gotówkę, przy czym niezabezpieczone poŝyczki są przydzielane jako ostatnie i spłacane jako pierwsze. Nie wymaga to Ŝadnych decyzji. WaŜne informacje 174. Na początku następnego kwartału wartość kredytu w rachunku bieŝącym i niezabezpieczonych poŝyczek wykazanych w ostatnim Bilanse będzie natychmiast korygowana w celu uwzględnienia wszelkich zmian wynikających z podjęcia nowych decyzji dotyczących inwestycji i/lub poŝyczek średnioterminowych. Uznaje się, Ŝe wszelkie inne przepływy środków pienięŝnych do i z firmy odbywają się w stałej proporcji przez pozostałą cześć kwartału. Odsetki od kredytu w rachunku bieŝącym i poŝyczek niezabezpieczonych są, więc obliczane od średniej wartości skorygowanych sald otwarcia i poziomu kredytu w rachunku bieŝącym i niezabezpieczonych poŝyczek na koniec następnego kwartału. Średnie wartości obliczane są zgodnie z Tabelą Inwestycje przynoszą odsetki po tej samej stopie procentowej co stopa Narodowego Banku Centralnego na następny kwartał. Odsetki od inwestycji obliczane są od pierwszego dnia kaŝdego kwartału Jeśli nie masz dostępnej gotówki, wszelkie decyzje dotyczące inwestycji, jakie podejmiesz, będą zrealizowane z kredytu w rachunku bieŝącym, do poziomu limitu owego kredytu za ostatni kwartał (patrz Paragraf 178) Całkowita kwota poŝyczki długoterminowej (lub zwiększenie istniejącej poŝyczki), jaka moŝe zostać zaciągnięta w którymkolwiek kwartale jest ograniczona do twojej Zdolności Kredytowej (patrz Tabela 19). Zmienia się ona z kwartału na kwartał i zaleŝy od wartości akcji twojej firmy na Giełdzie Papierów Wartościowych oraz kwoty wszelkich istniejących poŝyczek terminowych, jakie juŝ zaciągnąłeś. Twoja Zdolność Kredytowa na następny kwartał jest pokazana w Sprawozdaniu dla Zarządu z ostatniego kwartału Odsetki od poŝyczek terminowych naliczane są od pierwszego dnia kaŝdego kwartału, (patrz Tablica 20) PoŜyczki terminowe są udzielane na początku kwartału, bezpośrednio przed dokonaniem inwestycji, tak aby dostępna gotówka została zainwestowana natychmiast, zakładając, Ŝe podjąłeś odpowiednie decyzje inwestycyjne Limit kredytu w rachunku bieŝącym jest obliczany zgodnie z Tabelą 19. Maksymalna kwota kredytu w rachunku bieŝącym dostępna dla twojej firmy w następnym kwartale jest pokazana w Raporcie dla Zarządu za ostatni kwartał. Dodatkowe fundusze dostępne poprzez kredyt w rachunku bieŝącym zostaną automatycznie zapisane na konto twojego rachunku, zgodnie z zapotrzebowaniem, do wysokości maksymalnego limitu, w celu pokrycia zapotrzebowania na fundusze Odsetki od kredytu w rachunku bieŝącym są obliczane na podstawie rocznej stopy wyŝszej o cztery punkty procentowe od stopy Narodowego Banku Centralnego za dany kwartał. Kwota odsetek zostaje następnie dodana do kwoty samego kredytu. MAJĄTEK TRWAŁY Nieruchomości 180. Majątek trwały firmy składa się z nieruchomości i maszyn. Podczas gdy wartość nieruchomości jest stała i nie ulega zmianie, maszynami musisz zarządzać zgodnie ze strategią rozwojową firmy Fabryka jest w całości własnością firmy i ma stałą, określoną w bilansie wartość. MAJĄTEK TRWAŁY Maszyny 182. Maszyny równieŝ mogą być nabywane po cenie podanej w Tabeli 18, jednak proces zakupu maszyny, gdy juŝ podjąłeś decyzję (Arkusz Decyzyjny, K1) o dokonaniu takiego zakupu, jest dość złoŝony i musi zostać zaplanowany z duŝym wyprzedzeniem. MoŜesz nie być w stanie złoŝyć zamówienia na niektóre czy teŝ wszystkie maszyny, których potrzebujesz, jeŝeli sytuacja finansowa twojej firmy nie jest dobra. WaŜne informacje 183. Korzystając z informacji z bilansu z poprzedniego kwartału, dostawca maszyn bada twoją wiarygodność kredytową obliczając twoją Zdolność Kredytową (patrz Paragraf 176), plus wszelką gotówkę i inwestycje minus niezabezpieczone poŝyczki na koniec ostatniego kwartału, minus wszelkie zaległe płatności za juŝ zamówione lecz nie zainstalowane maszyny (patrz poniŝej) (Tabela 19). Jeśli twoja wiarygodność kredytowa jest przynajmniej równa całkowitej cenie maszyn, które są ci potrzebne, dostawca przyjmie zamówienie oraz pierwszą płatność w wysokości połowy ceny zakupu. Jeśli twoja wiarygodność kredytowa jest niŝsza niŝ cena zakupu, dostawca przyjmie zamówienia wyłącznie na taką liczbę maszyn, jaką pokrywa twoja wiarygodność kredytowa (co moŝe równieŝ oznaczać, Ŝe nie uda ci się kupić Ŝadnej maszyny) Po zamówieniu maszyny, jest ona dostarczana i instalowana w kwartale po następnym, w którym to momencie dokonujesz zapłaty drugiej połowy kwoty zakupu. Maszyna staje się dostępna do uŝycia w kolejnym kwartale. Jakikolwiek spadek twojej zdolności kredytowej w okresie instalacji nie wpłynie w Ŝaden sposób na instalację zamówionych juŝ maszyn W czasie uŝytkowania, wartość maszyny jest amortyzowana przy zastosowaniu metody degresywnej amortyzacji po stawce kwartalnej podanej w Tabeli Gdy podjęta zostaje decyzja (Arkusz Decyzyjny, L1) o sprzedaniu maszyny, pierwszy sprzedawany jest najstarszy egzemplarz na początku następnego kwartału po wartości zamortyzowanej na koniec poprzedniego kwartału. Nie ma jednak podstaw by oczekiwać, Ŝe wpływy ze sprzedaŝy zostaną wykorzystane przed upływem kwartału. (Patrz teŝ Paragraf 320 i Wprowadzenie do podręcznika - punkt (d)). Z uwagi na przepisy dot. ochrony środowiska, decyzja o sprzedaŝy maszyny jest związana z Kosztem Rozbiórki Sprzedawanej Maszyny (Tabela 18), który zaliczony zostanie w Bilansie do "Innych Kosztów", (pkt. 272) 17

18 PRAKTYKA KSIĘGOWA a) Amortyzacja maszyn obliczana jest co kwartał po stawce kwartalnej podanej w Tabeli 18, na podstawie metody degresywnej amortyzacji. b) Utrzymywane lub zamówione na rynku transakcji terminowych materiały są wyceniane na koniec kaŝdego kwartału według stałej proporcji (patrz Tabela 21) po najniŝszej cenie surowca, (z dostawą natychmiastową, w ciągu 3 lub 6 miesięcy) podanej na koniec ostatniego kwartału na kwartały przyszłe. Cena ta, wyraŝona w dolarach, zostanie przeliczona na euro przy zastosowaniu kursu wymiany euro/dolar z ostatniego kwartału. c) Zapasy wyrobów gotowych przechowywanych w magazynach są wyceniane w bilansie na koniec kwartału zgodnie z Tabelą 21. d) Podatek od osób prawnych jest nakładany na podlegający opodatkowaniu zysk po stawce podanej w Tabeli 20. Rok fiskalny jest równy kalendarzowemu, a podatki są naliczane na koniec czwartego kwartału. Wszelkie naliczone podatki są odejmowane natychmiast od zysku brutto osiągniętego przez firmę. Podatek figuruje w bilansie jako zobowiązanie, gdzie pozostaje do chwili, w której zostanie automatycznie zapłacony czyli do drugiego kwartału następnego roku. Straty z lat poprzednich są kumulowane i potrącane z przyszłego zysku do opodatkowania. e) Zakupy dokonywane przez twoją firmę są albo płacone w tym samym kwartale, w którym ich dokonano lub w kolejnych kwartałach. W takim przypadku kwota, jaką jesteś winien zostanie przeniesiona jako zobowiązanie (wobec dostawców) w Bilansie. Tabela 24 wymienia wszystkie typy zakupów, których moŝna dokonać wraz z terminami płatności. Zobowiązaniami wobec dostawców nie moŝna manipulować w celu poprawienia przepływ środków pienięŝnych. f) SprzedaŜ zrealizowana przez twoją firmę jest fakturowana na klientów w celu zebrania przyszłych płatności. NaleŜne kwoty, które nie zostały zapłacone przed końcem kwartału figurują w bilansie jako naleŝności od odbiorców. KaŜdy rynek ma inny termin płatności podane w Tabeli 23. Jednak nie wszyscy klienci płacą terminowo, tak więc cele te nigdy nie są w pełni zrealizowane. Nie odnosi się to do klientów internetowych, którzy płacą pełną sumę kartą kredytową przed otrzymaniem produktu. g) Z inkasem gotówki i kontrolą kredytów wiąŝe się pewien koszt, który jest stałą wartością na jednostkę produktu sprzedanego przez agentów UE i dystrybutorów NAFTA. W koszt wchodzi równieŝ opłata za obsługę kart kredytowych klientów internetowych i stanowi ona odsetek od wartości zamówień (patrz Tabela 20). h) Istnieją równieŝ pewne koszty ogólne związane z prowadzeniem firmy, które nie zostały uwzględnione wcześniej. Obejmują one koszty stałe, takie jak: lokalny podatek od nieruchomości, koszty audytu, ubezpieczenie itp. Są one wymienione w Tabeli 20. i) Inne zmienne koszty ogólne, takie jak telefony, artykuły biurowe, ogrzewanie i oświetlenie, opłaty pocztowe, konserwacja budynków itp., są naliczane jako procent wszystkich kosztów ogólnych (w tym stały koszt elementów wymienionych powyŝej) po stawce podanej w Tabeli 20. UBEZPIECZENIE 187. Niektóre elementy działalności twojej firmy są wystawione na ryzyko pochodzące z róŝnych zdarzeń, które mogą zakłócić pracę firmy: a) Niektóre lub wszystkie surowce przechowywane w twoich magazynach mogą przypadkowo zostać zniszczone w wyniku nieostroŝnego obchodzenia się z nimi, kradzieŝy, powodzi lub poŝaru. b) Podobne rodzaje ryzyka mogą doprowadzić do zniszczenia wszystkich lub części zapasów surowca w transporcie lub w twoim własnym lokalnym magazynie. c) Kluczowi pracownicy zakładu montaŝu mogą doznać powaŝnych wypadków w domu lub przy pracy, co zakłóci zdolności produkcyjne twojej firmy. d) Maszyny mogą ulec powaŝnej awarii, która spowoduje wycofanie ich z procesu produkcji na pewien czas. e) Źle zaprojektowane produkty mogą zostać rozprowadzone lub sprzedane, a następnie zostanie odkryte, Ŝe są niebezpieczne i muszą zostać wycofane z rynku w celu wprowadzenia modyfikacji. W Raporcie dla Zarządu umieszczana jest przy odpowiednich wartościach informacja (znak!) o zajściu powyŝszych zdarzeń Aby ustrzec się przed takimi sytuacjami, moŝesz podjąć decyzję o zawarciu umowy ubezpieczenia, która ochroni cię przed stratami finansowymi będącymi wynikiem owych zdarzeń. Towarzystwo ubezpieczeniowe oferuje pewien asortyment planów ubezpieczeniowych. Musisz zdecydować (Arkusz Decyzyjny, T), który plan wybrać. Tabela 22 wymienia dostępne plany Składki ubezpieczeniowe są obliczane jako procent wartości określonych składników twojego majątku trwałego na podstawie Bilansu za ostatni kwartał -suma Nieruchomości, Maszyn, Zapasów Surowca i Zapasów Produktów. Stosowana wielkość procentowa róŝni się w zaleŝności od wysokości wartości ryzyka własnego, jaki jesteś skłonny przyjąć na siebie, przed zgłoszeniem roszczenia do towarzystwa ubezpieczeniowego. Im wyŝszy procent ryzyka, które jesteś gotów przyjąć na siebie, tym niŝsza będzie składka ubezpieczeniowa od pozostałej wartości aktywów, które mają być objęte ubezpieczeniem. Tabela 22 przedstawia cztery plany, w których procentowa część wartości ryzyka własnego, jaką twoja firma gotowa jest przyjąć na siebie, rośnie stopniowo od 0,1% do 0,4%. Odpowiada jej procentowa wysokość składki, którą firma ubezpieczeniowa obciąŝy cię za ochronę pozostałej wartości aktywów Piąta opcja to nie wykupienie ubezpieczenia. W tym przypadku jesteś całkowicie naraŝony na niebezpieczeństwa nagłego zakłócenia działalności firmy bez moŝliwości ochrony ubezpieczeniowej Globalne zdarzenia naruszające działalność firmy są stosunkowo rzadkie i efekty kaŝdego z nich zostały opisane w odpowiednich częściach podręcznika. Jeśli dotkną twoje przedsiębiorstwo, ubezpieczenie pokryje kaŝdą stratę fizyczną majątku Innym czynnikiem wpływającym na ryzyko nieprzewidzianego zakłócenia działalności, będzie poziom twojego BudŜetu Zarządu (Arkusz Decyzyjny, R1). Dobre zarządzanie tworzy bezpieczniejsze środowisko pracy, zapewnia, Ŝe procedury BHP są naleŝycie wdraŝane oraz Ŝe produkty są projektowane w odpowiedni sposób. Słabe zarządzanie przyczynia się do stworzenia firmy o wysokim stopniu ryzyka. WaŜne informacje 193. Raport dla Zarządu sygnalizuje o zakłóceniach w funkcjonowaniu firmy na róŝne sposoby. Informacja o fizycznej stracie zapasów surowca i produktów jest przekazywana bezpośrednio w raporcie. Straty czasu pracy maszyn i czasu montaŝu wykazywane są odpowiednio pod hasłami Czas Awarii i Absencja Pracowników i nie są oddzielone od rutynowych drobnych problemów PowaŜne problemy są objęte Serwisem Gwarancyjnym i zazwyczaj występują w duŝych ilościach. Jeśli zakłócenie będzie mieć miejsce w którejkolwiek z owych funkcji, obok danej liczby w Raporcie dla Zarządu pojawi się symbol "!" Całkowity ewentualny koszt zakłóceń jest sumowany do pojedynczej kwoty roszczenia o odszkodowanie za kaŝdy kwartał i jeśli ta całkowita kwota jest większa niŝ wartość ryzyka własnego, którą zdecydowałeś się przyjąć na siebie (Arkusz Decyzyjny, T), natychmiast otrzymasz tę nadwyŝkę. Jeśli nie masz ubezpieczenia, nie moŝesz złoŝyć roszczenia o wypłatę odszkodowania i nie otrzymasz Ŝadnej rekompensaty. 18

19 Część III RAPORT DLA ZARZĄDU Niniejsza część podręcznika dotyczy Raportu dla Zarządu. Opisuje ona kaŝdą rubrykę raportu i definiuje arytmetyczną formułę dla wyliczenia kaŝdej wielkości liczbowej, jeśli to moŝliwe Raport dla Zarządu składa się z sześciu części: wydruku decyzji wprowadzonych do programu symulacji, statystyki dotyczącej zasobów, informacji handlowych, zestawień rachunkowych oraz informacji gospodarczych. Niniejszy opis treści Raportu dla Zarządu zakłada, Ŝe właśnie go otrzymałeś. PoniŜszy tekst odnosi się do treści ostatniego Raportu zawierającego dane z ostatniego kwartału. Informacje zawarte w Raporcie wykorzystaj do podjęcia decyzji na następny kwartał Po otrzymaniu Raportu, sprawdź najpierw czy kopia, którą otrzymałeś jest przeznaczona dla ciebie, czy ma numer twojej grupy i firmy, czy zawiera nazwisko kierownika twojego zespołu oraz czy dotyczy odpowiedniego kwartału. Jeśli jakakolwiek z wymienionych informacji jest nieprawidłowa, skontaktuj się jak najszybciej z Kontrolerem Gry Pierwszy rozdział Raportu prezentuje decyzje, które ostatnio podjąłeś. Zazwyczaj będą one takie same, jak zatrzymana przez ciebie kopia decyzji, choć mogą się róŝnić w czterech poniŝej wymienionych przypadkach Decyzja, którą podjąłeś była niewaŝna biorąc pod uwagę warunki niniejszej symulacji, np. próbowałeś zwolnić pięciu monterów, gdy zatrudnionych było tylko czterech lub, co jest bardziej prawdopodobne, próbowałeś kupić maszynę, gdy twoja zdolność kredytowa była niewystarczająca. RóŜnice mogą równieŝ wynikać z faktu, Ŝe decyzja nie doprowadziła do osiągnięcia poŝądanego efektu; na przykład, zdołałeś zatrudnić tylko trzech sprzedawców, choć próbowałeś rekrutować pięciu. DOSTĘPNOŚĆ I WYKORZYSTANIE ZASOBÓW 204. 'Maszyny Dostępne w Ostatnim Kwartale' plus wszelkie nowe maszyny zamówione w przedostatnim kwartale i zainstalowane w ostatnim 'Maszyny Dostępne w Następnym Kwartale'. Liczba maszyn, które będą do twojej dyspozycji w następnym kwartale. Czas Pracy Monterów 206. 'Godziny Dostępne w Ostatnim Kwartale'. Liczba pracowników wykwalifikowanych, którymi dysponowałeś w ostatnim kwartale pomnoŝona przez maksymalną liczbę godzin, które kaŝdy mógł przepracować (Tabela 16), minus stała liczba na robotnika na kaŝdy tydzień strajku zgłoszony na koniec przedostatniego kwartału (patrz Tabela 17) 'Absencja (h)'. Liczba godzin pracy robotników wykwalifikowanych straconych w wyniku choroby robotników lub nie stawienia się ich w pracy z innych powodów. W przypadkach, w których część nieobecności w pracy jest wynikiem powaŝnej choroby lub wypadku, wynikły koszt moŝe zostać objęty ubezpieczeniem. (szukaj! ) Spójrz na margines, gdzie zaznaczono, czy miałeś problem, który objęty jest ubezpieczeniem, jeśli jest ono wystarczające (numer planu). Dokładna liczba godzin straconych w wyniku powaŝnej choroby nie jest pokazana 'Godziny Wykorzystane w Ostatnim Kwartale'. Całkowita liczba zapłaconych godzin przepracowanych przez wykwalifikowanych monterów w ostatnim kwartale. Zdefiniowana jako liczba produktów, które wyprodukowałeś w ostatnim kwartale pomnoŝona przez czas montaŝu na kaŝdy produkt, zgodnie z danymi podanymi przez ciebie za ostatni kwartał 'Informacja o Tygodniach Strajku w Następnym Kwartale'. Liczba utraconych tygodni pracy przez kaŝdego wykwalifikowanego pracownika w następnym kwartale z powodu zamierzonych działań W takich przypadkach, komputer poprawi twoją decyzję, wstawiając najbliŝszą moŝliwą wartość i wydrukuje gwiazdkę (*) bezpośrednio po skorygowanej liczbie w Raporcie dla Zarządu Decyzja, którą podjąłeś była niewaŝna, poniewaŝ wykraczała poza limity dozwolone przy wypełnianiu Arkusza Decyzyjnego. W takich przypadkach wprowadzona zostanie wartość domyślna oznaczona przez # (patrz wartości domyślne na końcu podręcznika) Jeśli twoje decyzje nie zostały dostarczone do Organizatora, równieŝ wprowadzone zostaną wartości domyślne zdefiniowane na końcu podręcznika, a znak krzyŝyka (#) zostanie wydrukowany przy kaŝdej wartości jako znacznik błędu Jeśli w Raporcie liczba jest inna i nie ma znacznika błędu, niezwłocznie skontaktuj się z Kontrolerem Gry (reklamacja musi być dokonana w ciągu 24h od dostarczenia Raportu dla Zarządu), tak aby moŝna było dokonać porównania z Arkuszem Decyzyjnym, który przesłałeś Pozostała część Raportu udziela ci informacji o stanie firmy oraz symulowanej rzeczywistości. Poinformuje cię o tym, co zdarzyło się w ostatnim kwartale, o aktualnym stanie niektórych parametrów firmy lub powie ci coś o następnym kwartale. Dostarczy ci równieŝ informacji o konkurentach i otoczeniu ekonomicznym. PoniŜsza część Podręcznika bada po kolei kaŝdy z nagłówków Raportu i wyjaśnia, jak zostały uzyskane odpowiednie liczby. protestacyjnych w fabryce. Jest nieodwołalna i obejmuje stałą liczbę godzin na osobę na tydzień (patrz Tabela 17). Czas Pracy Maszyn 210. 'Godziny Dostępne w Ostatnim Kwartale'. Liczba maszyn, którymi dysponowałeś w ostatnim kwartale, pomnoŝona przez maksymalną liczbę godzin, jaką kaŝda z nich mogłaby przepracować we wskazanym systemie zmianowym (patrz Tabela 7) 'Czas Awarii (h)'. Całkowita liczba godzin, w czasie których maszyny nie brały udziału w procesie produkcji z powodu awarii i naprawy. W przypadku, w którym część Czasu Awarii wynika z powaŝnej awarii maszyny, będziesz mógł wystąpić z roszczeniem o pokrycie kosztu naprawy z odszkodowania. Szukaj znaku!, aby stwierdzić, czy miała miejsce taka sytuacja Godziny Planowanej Konserwacji'. Całkowita liczba godzin zapobiegawczej konserwacji maszyn poza czasem produkcji. Określona liczba godzin konserwacji, pomnoŝona przez liczbę dostępnych maszyn, minus czas awarii. Jeśli całkowity czas awarii przekroczy całkowitą liczbę przydzielonych godzin konserwacji, Ŝadna konserwacja nie będzie prowadzona 'Godziny Wykorzystane w Ostatnim Kwartale'. Całkowita liczba godzin pracy maszyn wykorzystanych do wytwarzania produktów w ostatnim kwartale. Liczba jednostek kaŝdego produktu, jakie zostały wyprodukowane, pomnoŝone przez czas obróbki na kaŝdą jednostkę powiększony o efekt utraty wydajności maszyn 'Sprawność Maszyn %'. Teoretyczna minimalna liczba godzin pracy maszyn, które powinny zostać przeznaczone na wytworzenie twoich produktów w ostatnim kwartale, podzielona przez czas rzeczywisty, wyraŝona jako wartość procentowa. 19

20 WYKORZYSTANIE SUROWCA 215. 'Zapasy Otwarcia. Liczba jednostek surowca dostępnych w zapasach z przedostatniego kwartału plus wszelkie materiały zamówione w poprzednich kwartałach do dostarczenia w ostatnim kwartale. Suma Zapasów Zamknięcia i dwóch wartości pod hasłem Do Dostarczenia w Następnym Kwartale, zaczerpniętych z Raportu za przedostatni kwartał 'Zakup Spot (z dostawą natychmiastową) w Ostatnim Kwartale'. Materiały zamówione na początku ostatniego kwartału do dostarczenia jeszcze w tym samym kwartale 'Zakup wg. Wielkości Domyślnej w Ostatnim Kwartale'. Materiały zakupione w ostatnim kwartale w celu wyrównania wszelkich niedoborów w zamówionych materiałach. Materiały wykorzystane z Paragrafu 218, 219, minus suma materiałów z Paragrafów 215, 216, jeśli jest dodatnia 'Stracone/Zniszczone': Liczba jednostek surowca, które zostały stracone, skradzione lub zniszczone w twoim własnym magazynie w ostatnim kwartale. (Szukaj znaku!). PERSONEL LOKALNY 223. 'Pracownicy na Początku Ostatniego Kwartału'. Liczba wykwalifikowanych pracowników montaŝu oraz niewykwalifikowanych operatorów maszyn, którymi dysponowałeś na początku ostatniego kwartału. Jest to liczba wykwalifikowanych monterów, którzy pracowali dla ciebie przez cały ostatni kwartał. W odniesieniu do robotników niewykwalifikowanych, jest to po prostu liczba dostępnych dla ciebie osób na początku ostatniego kwartału 'Zatrudnieni w Ostatnim Kwartale'. Liczba wszystkich pracowników, którzy zostali przyjęci do pracy w ostatnim kwartale. Pracownicy montaŝu byli rekrutowani na koniec ostatniego kwartału i w związku z tym nie pracowali w owym kwartale. Robotnicy niewykwalifikowani zostali rekrutowani automatycznie na początku kwartału, aby uzupełnić liczbę personelu potrzebnego do obsługi maszyn na takiej liczbie zmian, jaką zdecydowałeś się wprowadzić (4 robotników na maszynę podczas jednej zmiany) 'Przeszkoleni z Bezrobotnych'. Liczba robotników wziętych z puli bezrobotnych, którzy zostali przeszkoleni w ostatnim kwartale, aby mogli podjąć pracę w charakterze wykwalifikowanych monterów. Będą oni dostępni dla ciebie w następnym kwartale 'Zwolnieni': liczba wszystkich pracowników, których AGENCI I DYSTRYBUTORZY 229. Szczegóły rekrutacji i wycofywania agentów na rynku UE i dystrybutorów w obszarze NAFTA 'Dostępni w Ostatnim Kwartale. Liczba agentów i dystrybutorów, którzy reprezentowali cię w ostatnim kwartale. Równa liczbie 'Dostępnych w Następnym Kwartale' w Raporcie z przedostatniego kwartału 'Odeszli w Ostatnim Kwartale'. Liczba agentów i dystrybutorów, którzy przestali cię reprezentować z końcem ostatniego kwartału. Mogli zrezygnować z obsługi twoich produktów, jeśli poczuli, Ŝe nie generowali odpowiednich zysków lub nie byli odpowiednio wspierani przez twoje działania reklamowe lub poziomy prowizji w porównaniu do innych firm Zwolnieni. Liczba agentów i dystrybutorów, którzy na skutek twojej decyzji przestali cię reprezentować z końcem ostatniego TECHNOLOGIA INFORMATYCZNA 235. Ta część ukazuje raport dotyczący twojej działalności internetowej. Jeśli nie posiadasz własnej strony www, wartości podane wyniosą Liczba Zainstalowanych Portów Internetowych. Liczba portów, którą zadecydowałeś się dodać w ostatnim kwartale. Decyduje ona o pojemności twojego systemu Liczba Udanych Odwiedzin Strony Całkowita liczba odwiedzin na twojej stronie w ostatnim kwartale. Pokazuje stopień zainteresowania twoją stroną www. To, ilu odwiedzających 'Wykorzystane w Ostatnim Kwartale'. Suma jednostek surowca wykorzystanego w ostatnim kwartale. Ilość kaŝdego dostarczonego produktu, plus odrzuty w ostatnim kwartale, pomnoŝone przez zawartość materiału w kaŝdym produkcie 'Zapasy Zamknięcia w Ostatnim Kwartale'. Liczba jednostek surowca w magazynie na koniec ostatniego kwartału do przeniesienia na następny kwartał. Suma materiałów wymienionych w Paragrafach , minus sumy z Paragrafów 218, 'Do Dostarczenia w Następnym Kwartale'. Liczba zamówionych i zakupionych przez ciebie w ostatnim kwartale jednostek surowca do dostarczenia w następnym kwartale oraz liczba jednostek zamówionych i zakupionych w kwartale przedostatnim równieŝ do dostarczenia w następnym kwartale 'Do Dostarczenia w Kwartale po Następnym': liczba jednostek surowca zamówionego i zakupionego do dostarczenia w kwartale po następnym. zdecydowałeś się zwolnić w ostatnim kwartale. Pracownicy wykwalifikowani zostali zwolnieni na koniec ostatniego kwartału, w związku z czym pracowali dla ciebie w tym okresie. Robotnicy niewykwalifikowani zostali zwolnieni na początku ostatniego kwartału. Robotnicy niewykwalifikowani są zwalniani wyłącznie w wyniku redukcji liczby maszyn lub zmniejszenia liczby zmian, ale poniewaŝ w danym kwartale moŝna zwolnić jedynie połowę nadwyŝkowej siły roboczej, moŝe dojść do sytuacji, w której będziesz miał więcej pracowników niewykwalifikowanych niŝ potrzebujesz 'Odeszli w Ostatnim Kwartale': liczba wszystkich pracowników, którzy odeszli na emeryturę, na zwolnienia chorobowe lub odeszli, aby pracować dla firm konkurencyjnych. Wszyscy z nich odeszli na koniec ostatniego kwartału 'Dostępni w Następnym Kwartale'. Liczba wszystkich pracowników, którymi będziesz dysponował na początku następnego kwartału. Liczba niewykwalifikowanych pracowników moŝe zmienić się natychmiast z powodu zmian w liczbie maszyn lub systemu zmianowego. Jest ona sumą 'Pracowników na Początku Ost. Kw.' plus 'Zatrudnieni' i 'Przeszkoleni', minus 'Zwolnieni' i 'Odeszli'. kwartału. Decyzję o ich zwolnieniu podejmujesz na początku ostatniego kwartału 'Zatrudnieni na Następny Kwartał': Liczba nowych agentów i dystrybutorów, którzy zgodzili się reprezentować cię od początku następnego kwartału. Zostali oni przyjęci do pracy w ostatnim kwartale w celu zrealizowania twojej decyzji dotyczącej docelowego rozmiaru sieci handlowej, określonej przez ciebie na początku ostatniego kwartału. MoŜesz nie znaleźć wszystkich agentów i dystrybutorów, jakich potrzebujesz. Agenci i dystrybutorzy są przyciągani do twojej sieci mniej więcej z odwrotnych powodów niŝ ją opuszczają 'Dostępni w Następnym Kwartale': liczba agentów i dystrybutorów, którzy będą prowadzić sprzedaŝ w twoim imieniu w następnym kwartale. zdecyduje się na złoŝenie zamówienia będzie zaleŝało od charakteru strony i wizerunku marketingowego oferowanych na niej produktów % Nieudanych Odwiedzin Strony. Liczba nieudanych prób odwiedzin twojej strony ze względu na brak połączenia w ostatnim kwartale podzielona przez całkowitą liczbę wszystkich prób (udanych i nieudanych). Wartość ta podawana jest na podstawie technicznych statystyk prowadzonych na bieŝąco przez twój personel.