1. Zarządzanie - definicja,co się na nią składa,czego dotyczy. 2. Funkcje zarządzania składowe procesu zarządzania.

Transkrypt

1 1. Zarządzanie - definicja,co się na nią składa,czego dotyczy Zarządzanie - jest działalnością kierowniczą,polegającą na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji poprzez wykorzystanie zasobów, procesów informacji w istniejącym otoczeniu (społecznym, kulturowym, prawnym, ekonomicznym itp.) w sposób sprawny i skuteczny oraz zgodny z racjonalnością zadań. Zarządzanie to dysponowanie zasobami dla uzyskania korzyści to planowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu w współpracę. Z pojęciem zarządzania spotykamy się na co dzień w różnych instytucjach. Na zarządzanie składa się: [planowanie, analiza, sterowanie] - cele (plany, zadania ) - działanie (dysponowanie, kierowanie, planowanie, kontrolowanie) - władza (kierownik, zwierzchnik) - zasoby ( informacje ) - obiekt (organizacja, motywacje, potrzeby ) Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, jest głęboko osadzone w kulturze, doprowadza do zdolności samo uczenia, posługuje się informacjami, wymaga rozbudowanego systemu ocen, musi być zorientowane na wynik (cel). To pracownicy decydują o sukcesie firmy. 2. Funkcje zarządzania składowe procesu zarządzania. Zarządzanie rozumiane jest jako koordynowanie działań ludzkich dla osiągnięcia zamierzonych celów w sposób możliwie najbardziej efektywny. Wyróżniamy następujące funkcje zarządzania: planowanie (polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu. 1. cele planowania pozwala organizacji wpływać na kształt przyszłości, zamiast biernie ją akceptować określić cele, kierunki rozwoju organizacji pozwala na lepsze przygotowanie organizacji do przetrwania ewentualnych kryzysów jest podstawą dla realizacji wszystkich innych funkcji zarządzania organizowanie (polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły działań) motywowanie (polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań). Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, odziaływujące na podwładnych w pozytywny lub negatywny sposób (premie, nagrody, nagany). Teoria motywacji Hertzberga. kontroli (polega na porównywaniu przebiegu lub wyników pewnych działań, tzn. stanu osiągniętego z planowym celem, tzn. ze stanem złożonym) - wstępna - bieżąca - doraźna - końcowa 1

2 3. Kluczowe pojęcia w zarządzaniu. - globalne działania, rozprowadzanie na cały świat, - elastyczność, > zachowań na rynku, zarządzania, produkcji np.: uczelnia musi przyjąć 20% mniej lub więcej studentów. - pantycypacja, upodmiotawianie pracowników, akcjonat prac, związanie pracowników z firmą, - lider przywódca, ludzi, organizacji, pozycja, poziom, - wysoka jakość, - produktywność, efektywność, wydajność, - inwestowanie w wiedzę, - pracownicy decydują o sukcesie firmy, 4. Skąd zarządzający wiedzą co robić? - Normy i wartości (wywodzą się z kultury), - Kryteria uświadomione i nieuświadomione, - wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania, - praktyka (sytuacje, teoria) 5. Globalizacja a zarządzanie. Globalizacja termin- zjawisko Globalizacja obejmuje trzy wzajemne powiązane czynniki (bliskość, lokalizację i postawę ) - to świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy, a nie lokalny punkt widzenia - Organizacje interesują się działalnością w skali światowej. - Dzisiaj już żaden menadżer nie może przyjmować, że jego organizacja istnieje w izolacji od całej tej działalności w skali światowej. (Przykład - japońskie firmy wchodzące na rynki amerykańskie) - sprzedaż w różnych krajach - Globalizacja dotyczy nie tylko wielkich korporacji, ale także małe przedsiębiorstwo - z Globalizacja związane jest pojęcie konkurencyjności Aspekty globalizacji Globalizacja : - jest jedną z najważniejszych zmian zachodzących w otoczeniu większości przedsiębiorstw - oznacz patrzenie z nowego punktu widzenia, przyjęcie nowej postawy wobec stosunków z innymi ludźmi w różnych krajach - odnosi się do bezprecedensowego zakresu, kształtu liczby i złożoności stosunków gospodarczych, utrzymywanych ponad granicami państw - zwiększa rolę odgrywaną przez władze państwowe w konkurencyjności krajów 2

3 6. Zarządzanie jako nauka poznawcza i inżynieryjna. Oznacza to że gospodarczy, społeczny i kulturalny rozwój społeczeństwa w coraz większym stopniu uzależniony jest od osiągnięć naukowo technicznych. O społecznej wydajności pracy, o wielkości produkcji i jej jakości nie decyduje już liczba pracowników, lecz rozwój nauki i zastosowanie technologii opartych na badaniach naukowych. Coraz bardziej złożona działalność współczesnych przedsiębiorstw oraz szeroki zakres najróżniejszych problemów organizacji i zarządzania gospodarką narodową stanowią przedmiot badań wielu dyscyplin naukowych. Syntetyczna próba charakterystyki dorobku prekursorów naukowego zarządzania sprowadza się do stwierdzenia iż stworzyli oni system twierdzeń przydatnych dla praktyki, oparty na obserwacji życia. Naukowe zarządzanie trzeba traktować jako dziedzinę w której praktyka bez teorii jest tak samo nieużyteczna jak teoria bez praktyki. 7. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE: To sformalizowany zbiór procedur określający działania i analizujący postępy w dążeniu do osiągania wspólnych celów kierowników i ich podwładnych. Kierownicy i ich podwładni działają wspólnie przy ustalaniu celów. istotną cechą jest nacisk na czynne angażowanie się kierowników i pracowników na wszystkich szczeblach organizacji. Elementy systemu ZPC. zaangażowanie zaangażowanie kierowników w osiąganie celów osobistych i organizacyjnych oraz w proces ZPC na każdym szczeblu organizacji. Ustalenie celów na najwyższym szczeblu zarządzania wiadomo co kierownictwo chce osiągnąć. cele indywidualne co oczekujemy od pracowników. uczestnictwo im większe uczestnictwo tym większe prawdopodobieństwo osiągnięcia celu; samodzielność w wykonywaniu planów każdy ma prawo w swobodzie wyboru sposobów realizacji. przeglądy efektywności okresowe spotkania, rozwiązywanie problemów. Sam proces ZPC prowadzi do lepszego komunikowania się i wzajemnego zrozumienia się między kierownikami a podwładnymi. 8. Trendy cechy przemian. Przemiany trendy 1. odchodzenie od społecznego uprzemysłowionego ku tworzeniu dystr. informacji. INFORMACJA, WIEDZA, NAUKA, KREATYWNOŚĆ 2. poleganie na własnej zaradności we wszystkich dziedzinach życia, tworzenie społeczeństwa wieloopcyjnego, wolnego 3. decentralizacja, innowacja oddolna, upodmiotowienie efektywność 4. działania perspektywiczne, strategiczne 5. mobilność kadry, migracje, zmienność zatrudnienia 6. powstawanie jednolitego rynku konkurencja, bariery, ceny 7. zmiana stylów życia, wydłużenie czasu uzyskiwania kwalifikacji, starzenie ludzi 8. miejsca pracy wymagać będą młodszych lepiej wykształconych > kobiety 9. wzrost znaczenia zainteresowania zdrowiem, środowiskiem, ekologią 3

4 9. Kluczowe obszary działania, arkusz celów analizę kluczowych obszarów działania, opracowanie arkuszy celów dla stanowisk kierowniczych, prowadzenie specyficznej kontroli. Do kluczowych obszarów działaniu J. W. Humble zalicza: rentowność, wydajność, wprowadzanie innowacji, wielkość zasobów fizycznych i finansowych, postawy kierowników, opinia o przedsiębiorstwie w jego środowisku. Dla każdego obszaru ustala się siatkę celów, podporządkowując je konkretnym komórkom i stanowiskom. Na tej podstawie opracowuje się arkusze celów stanowisk kierowniczych, które w rodzimej literaturze są częściej określane mianem opisów pracy kierowników. Według R. B. Kemball-Cooka arkusz celów zawiera: 1) zestawienie kluczowych celów do osiągnięcia, 2) syntetyczne określenie sposobu osiągnięcia poszczególnych celów, 3) mierniki i terminy realizacji celów, 4) informacje kontrolne (dokumenty, procedury itp.), 5) określenie komórek i stanowisk współdziałających, 6) zestawienie środków niezbędnych dla realizacji celów, 7) konieczne usprawnienia. Autor ten tak opisuje przebieg kontroli realizacji zarządzania przez cele w zakładzie stolarki budowlanej: Arkusz celów opis wszystkich kluczowych celów czy zadań, nie miał jednak charakteru stałego, lecz był rewidowany na każdym spotkaniu oceniającym. Na pierwszych spotkaniach oceniających każdego kierownika z jego bezpośrednim zwierzchnikiem uzgadniano wskaźniki celów konkretnych, ustalając określone stadia postępu lub poziomu jakości pracy, które należało osiągnąć do następnego spotkania oceniającego. Przy każdym zadaniu odnotowywano ewentualne, przyjęte przez zwierzchnika wnioski o pomoc, zasoby lub o przeprowadzenie określonych działań niezbędnych do osiągnięcia uzgodnionych celów". 4

5 10. Manifest z Davos A. Zawodowym zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa jest służyć klientom, współpracownikom, kapitałodawcom i społeczeństwu oraz równoważyć ich sporne interesy. B. l. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć klientom. Powinno ono zadowalać potrzeby klientów w możliwie najlepszy sposób. Należy dążyć do czystej konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami, która zapewnia największą wiarygodność cen, jakość i różnorodność produktów. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno próbować przekształcać nowe idee i postęp technologiczny w rynkowe produkty i usługi. 2. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć współpracownikom, ponieważ kierownictwo jest w wolnym społeczeństwie akceptowane przez współpracowników tylko wtedy, gdy równocześnie broni ich interesów. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno dbać o zapewnienie miejsc pracy, regulację dochodów realnych i przyczyniać się do humanizacji pracy. 3. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć kapitałodawcom. Powinno im zapewnić dywidendy, które są wyższe niż stopa procentowa pożyczek państwowych. To wyższe oprocentowanie jest konieczne, ponieważ musi być w nim zawarta premia za wyższe ryzyko. Kierownictwo przedsiębiorstwa jest powiernikiem dawcy kapitału 4. Kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć społeczeństwu. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić przyszłym generacjom warte życia środowisko. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno wykorzystać wiedzę i środki, jakie są mu powierzone dla dobra społeczeństwa. Musi ono udostępnić naukowemu kierownictwu przedsiębiorstwa nowości poznawcze i popierać postęp techniczny. Ma ono, poprzez kierowniczą rolę przedsiębiorstwa, umożliwić wspólnocie wypełnianie jej zadań. Zarządzanie powinno swoją wiedzę i doświadczenie postawić w służbę społeczeństwu. 5. Świadczenie usług kierownictwa przedsiębiorstwa wobec klientów, współpracowników, kapitałodawców i społeczeństwa jest tylko wtedy możlfwe, gdy egzystencja przedsiębiorstwa jest długoterminowo zapewniona. Konieczne są tu wystarczające zyski przedsiębiorstwa. Zysk przedsiębiorstwa jest zatem koniecznym środkiem, a nie ostatecznym celem kierownictwa przedsiębiorstwa. 5

6 11. Organizacja,czym się zajmuje. Organizacja jest to w istocie całość składająca się z części współprzyczyniających się do pochodzenia całości Wyróżnia się trzy znaczenia pojęcia organizacja : organizacja w znaczeniu atrybutowym (polega na współprzyczynianiu się części do powodzenia całości ) organizacja w znaczeniu rzeczowym (jako przedmiot istniejący w czasie i przestrzeni, który posiada cechę organizacji ) organizacja w znaczeniu czynnościowym (organizowanie)-jako działanie polegające na nadawaniu jakiemuś przedmiotowi lub procesowi cech organizacji UWAGA!!! podstawową rolę posiada znaczenie atrybutowe,które pozwala na określenie stopnia zaangażowania rzecz lub procesów. Pojęcia organizacja formalna ujmuje system wzorców i wynikających z nich zachowań najistotniejsze jej części powiązania między nimi, oraz związki instytucji z otoczeniem organizacja nieformalna obejmuje stosunki organizacji (w ujęciu statystycznym i dynamicznym) odchylające się od organizacji formalnej przeformalizowanie organizacji stopień sformalizowania instytucji jest wyższy od pożądanego formalizacja jeden z podstawowych warunków zapewniający sprawność organizacji organizacja niesformalizowana obejmuje te cele i stosunki organizacji, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną organizacja pozaformalna lub stosunki pozaorganizacyjne, obejmuje zachowania indywidualne i grupowe wynikające z niezgodności lub niepełnej zdolności celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji formalnej organizacja rzeczywista tworzona przez organizację formalną i nieformalną i niesformalizowaną organizacja rzeczywista tworzona przez martwe przepisy 12. Cele organizacji. Cele organizacji to zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i efektów o różnym stopniu konkretności. Cele najwyższego rzędu (główne, organizacyjne) przetrwanie i rozwój dostęp do koniecznych zasobów. Cele zrównoważone funkcjonalnie: a) maksymalizacja zysku (organizacje rynkowe) b) maksymalizacja budżetu (organizacje niedochodowe) dotowane i minimalizacja kosztów. Cele wytwarzanie dóbr i usług (spełnienie funkcji wobec otoczenia) Cele niższego rzędu realizacja zamierzeń, przedsięwzięć zadań, działań. (Organizowanie, gra, negocjacje, walka, grupy) ostateczna odpowiedzialność ciąży na menadżerach). System zarządzania przez cele: a) analiza kluczowych obszarów działania b) opracowanie arkuszy celów dla stanowisk kierowniczych c) prowadzenie specyficznej kontroli 6

7 13. Cele organizacji gospodarczych. Rentowność; Pozycja na rynku; Produktywność jak najwięcej uzyskiwać; Stan zasobów; Sprawność działania, skuteczność; Świadczenie na rzecz społeczeństwa; Innowacje. 14. Prawa organizacji Prawa organizacji Catta: 1. Im m przełożony mniej wie, co robi jego podwładny, tym większa pewność utrzymania się na stanowisku. 2. Wobec tego sprawozdania powinny być w miarę niezrozumiałe i budzić u kierownika przekonanie o wielkości zadań, rozległości kontaktów oraz sp. wiedzy. 3. Fama o wielkości pracownika idzie w górę ze szczebla na szczebel. Potem w przypadku niepowodzenia zachowuje się tajemnicę i na szczeblach zapada grobowe milczenie chyba, ze przerwą je zbyt duże koszty. Parkinsona: 1. Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze. 2. Wydatki wzrastaj ą proporcjonalnie do wzrostu dochodów. 3. Ekspansja oznacza złożoność, a złożoność równa się dekadencji. Kiedy organizm się rozszerza rodzi się konformizm. Konformizm jest nieuchronną konsekwencją gigantomanii. 4. Jakakolwiek instytucja - rządowa, przemysłowa, naukowa - której zespół pracowników sięga tysiąca lub przekroczył tę liczbę, nie potrzebuje żadnej innej działalności. Administracja jest samowystarczalna. Cureya: Każda organizacja, o ile temu nie przeciwdziałać, dąży do pogrążenia się w chaosie. Conwaya: W każdej organizacji (instytucji) jest zawsze jedna osoba która wie o co chodzi. Tę osobę należy natychmiast wyrzucić. Corppsa: Ilość pracy wykonanej jest odwrotnie proporcjonalna do czasu spędzonego w biurze. Hallera: Pierwszym mitem na temat zarządzania jest ten, że ono istnieje. Libermana: Wszyscy kłamią, nie ma to jednak znaczenia ponieważ i tak nikt nikomu nie wierzy. Monly'ego: Logika jest absolutnie pewną metodą dochodzenia do niepewnych wniosków. Mathewsa: Ci, którzy już mają, dostaną najwięcej. Koźmińskiego: Każda organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko może. Marphy'ego:. Jeżeli coś może pójść źle, to z pewnością pójdzie. Robinsona: W biurokracji awansuje się za działalność nie za wyniki. Petera: W hierarchii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel niekompetencji... Pracę wykonują ci, co nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji. 15. Strategia: JUST IN TIME dokładnie na czas - ograniczenie zapasów do minimum zapasy są bardzo drogie - pracownicy muszą pracować aktywnie tak aby zapas był niepotrzebny; - zero czasu realizacji (wszystko jak najszybciej); - zero braków; - zero awarii; - zero czasów przestrojeń. 7

8 16. Zarządzanie w dziejach ludzkości Okres Kto Istota dokonania Egipcjanie Uznanie potrzeby planowania, organizowania i kontroli Uznanie potrzeby uczciwości w zarządzaniu Wywiady poradnictwo terapeutyczne Decentralizacja organizacji Opinie doradcze sztabów Centralizacja organizacji -600 Nabuchodonozor Kontrola produkcji, bodźce placowe Ksenofont Sokrates Platon Uznanie zarządzania jako odrębnej nauki Wyrażenie opinii o uniwersalności zarządzania Ogłoszenie zasady specjalizacji -350 Aleksander Wielki Wykorzystanie sztabu 20 Chrystus Jedność władzy, stosunki międzyludzkie 900 Alfarabi Sporządzenie cech przywódcy 1100 Ghazzali Sporządzenie cech kierownika 1395 Francisco Di Marko Wprowadzenie kalkulacji kosztów 1494 L.Pocioli Podwójna księgowość 1767 Sir James Steuart Teoria źródła władzy 1776 Adam Smith Zasada specjalizacji robotników, kontrola, obliczanie opłacalności 17. Nurty, kierunki, szkoły 1. Klasyczny i neoklasyczny> praktyka, badania, doświadczenia< kierunki: Techniczno filozoficzny (tayloryzm); Administracyjny (fayolowski). W ramach kierunków wykształciły się dwie przeciwstawne szkoły: Uniwersalistyczna np. Fayol Empiryczna (neoklasyczna) np. Drucker 2. Psycho społeczny > motywy zachowań społecznych < kierunki: psychologiczny; socjologiczny. 3. Systemowy > formalizacja, optymalizacja, racjonalność itd. < kierunki: Badań operacyjnych; Systemowy; Cybernetyczny. 4. Nowa fala < podejście sytuacyjne, studiowanie przypadków, znaczenie wielkich indywidualności < 5. Postmodernizm < niepokój poznawczy chaos, różnorodność, metafory odwrotne, spiżowe prawa to nie wszystko, dystans do działań, uniwersalizacja i standaryzacja nie wystarczy < 8

9 18. Szkoła a okresy czasu przedziały (główni przedstawiciele) 1903 do 1940 SZKOŁA KLASYCZNA kierunek przemysłowy stosunków międzyludzkich administracyjny Przedstawiciele: USA (Taylor, Gilbreth, Gantt, Mayo) FRANCJA (Fayor, Chatelier) NIEMCY (Weber) POLSKA (Adamecki, Rytel, Bieńkowski) 1940 do SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH 1955 do SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH (Barnard, Simon, March, Selznik) 1960 do SZKOŁA SYSTEMOWA (Johnson, Beer, Forrester, Nadler) NEOKLASYCZNA (EMPIRYCZNA) (Drucker, Chandler, Davis, Dale, Peters, Waterman. 19. Szkoła klasyczna. Zasady, techniki i metody. Cykl organizacyjny Le Chatelier a - Określenie celu działania; - Planowanie (określenie środków i metod potrzebnych do osiągnięcia celu); - Zgromadzenie potrzebnych zasobów; - Wykonanie działań (zgodnie z planem); - Kontrola: a), osiągnięcie celów b), przestrzegania nowych reguł organizacyjnych. Szkołą klasyczna może być m.in. interpretowana jako ujmująca zarządzanie w sekwencjach różnych funkcji - szkoła procesu zarz. (Koontz i O'Donnel ). Założenia tego ujęcia: 1. Sprawność (przedsiębiorstwa) jest zdeterminowana rzeczowo i technicznie, elementy iracjonalne jak radość sympatia gniew itp. przeszkadzają i trzeba je wyłączyć. 2. Zarządzanie dotyczy działań indywidualnych odnoszących się do zadań. Członkowie grup kooperują w zakresie rzeczowym niezależnie od problemów i cech osobistych. 3. Sprawność jest tylko wtedy osiągalna gdy członkowie organizacji zaadaptują się do sprecyzowanych zadań, a ich działania są zgodne z regułami generalnymi. 4. Ludzie pracują w przedsiębiorstwach wyłącznie dla pieniędzy - najsilniejsza motywacja. 5. Planowanie i prognozowanie zmniejsza lub likwiduje niepewność w działaniu 6. Ludzie nie zawsze przestrzegaj ą przepisów i dlatego muszą być kontrolowani i rozliczani. 7. Zadania proste dają się łatwiej wykonać i kontrolować, w wyniku czego wyższa produktywność występuje przy specjalizacji. 8. Członkom organizacji brakuje perspektywy w zakresie kształtowania perspektywy pracy na własną odpowiedzialność i dlatego wymagaj ą kierowania przez reguły i przełożonych 9. Źródłem kompetencji jest kierownictwo - przede wszystkim naczelne. 10. Koordynacją jest wtedy gdy zaplanowano ją od góry. 11. Funkcje mają charakter uniwersalny - na różne sytuacje. 9

10 20. Racjonalizm zarządzania - credo Taylorystów, żyjących do dzisiaj wg Petersa, Watermana 1. Wielkie jest zawsze lepsze, bowiem uzyskujesz korzyści z ekonomiki skali produk. Jeśli jesteś duży zadbaj o to by wszystko było dokładnie i formalnie skoordynowane. 2. Zwyciężaj ą tylko ci co ponoszą niskie koszty. 3. Analizuj wszystko - wydatki, finanse, rynek, _^ unikniesz błędnych decyzji. 4. Pozbądź się tych, którzy o coś walczą, a więc zakłócają ą spokój. 5. Menedżer ma przede wszystkim podejmować decyzje - uzgadniaj, bądź stanowczy. 6. Wszystko kontroluj - porządek i kontrola, określaj kompetencje i role. 7. Jeśli zapewnisz odpowiednie bodźce, to wydajność wzrośnie, bardzo wysoko wynagradzaj najlepszych, słabych zwalniaj. 8. W celu poprawy jakości wprowadź inspekcje. W razie potrzeby raport do prezesa. 9. Biznes przede wszystkim. Ludzie, produkcja itp. to tylko czynniki. 10. Naczelni dyrektorzy są najsprytniejsi. Upiększaj sprawozdawczość. 11. Jak przestaniecie rozwijać produkcję to już po was. Możecie robić co innego, byle tylko się rozwijać. 21.F. Taylor. Taylor był najwybitniejszym amerykańskim klasykiem nauki organizacji. Najcenniejszym elementem jego dorobku naukowego jest wykazanie iż w stosunku do zagadnień organizacji możliwe jest zastosowanie ścisłej metody badania naukowego. System Taylora jest oparty na dokładnej analizie przebiegu pracy, eliminacji zbędnych czynności, ustaleniu norm pracy, stosowaniu kar i zachęt ekonomicznych. Zarys filozofii Taylora opiera się na czterech zasadach: Opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było ustalić najlepszą metodę uzyskania każdego zadania; Naukowym doborze pracowników, tak aby można było każdemu pracownikowi przydzielić pracę do której się najbardziej nadaje; Naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika; Bezpośredniej współpracy między kierownikiem i pracownikiem. Jeden z twórców systemu naukowego zarządzania. Przeprowadził szereg badań zmierzających do zwiększenia wydajności pracy robotników i maszyn Podstawy zarządzania naukowego częściowo wprowadził w warsztatach midvalskich W Shop Management są zasady funkcjonalnego zarządzania sformułowane i ujęte w system Normalizacja i standaryzacja warunków produkcji; Normalizacja ruchów robotników; Zagadnienie doboru pracowników Teoria że wiedza inżynierów może być stosowana do usprawnienia metod pracy Główne zalecenia to: a) Badanie i ustalanie czasu (chronometraż) i sposobu wykonywania każdej operacji produkcyjnej b) Należy stosować bodźce zachęcające robotnika do wykonywania pracy w sposób najlepszy (premia) 10

11 22. Taylor jako twórca struktury funkcjonalnej (zasada specjalizacji pracy kierowniczej) w tej strukturze każdy wykonawca jest bezpośrednio powiązany z przełożonymi którzy odpowiadają za swój obszar działania. Zasada specjalizacji pracy kierowniczej miało to pomóc w fachowości każdy kierownik był wysoce wykwalifikowany. Brak większego zastosowania w praktyce. Dyrektor naczelny Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych Kierownik produkcji A Kierownik produkcji B Rys. Schemat struktury funkcjonalnej Kierownik produkcji C Zalety struktury funkcjonalnej to: fachowość podejmowania decyzji; skrócenie dróg przesyłania informacji; zwiększenie elastyczności organizacji. nacisk na wiedzę fachową a nie na pozycję w hierarchii org. Wady struktury funkcjonalnej: nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności; częste sytuacje konfliktowe; skomplikowana sieć komunikacyjna; trudność w koordynacji i kontroli 23. H. Fayol cechy dorobku. Był prekursorem nauki organizacji we Francji. Dociekania Fayola dotyczyły głównie problemów struktur organizacyjnych i organizacji pracy kierowniczej. Starając się ogarnąć przedsiębiorstwo jako całość Fayol objaśniał po raz pierwszy proces kształtowania struktur organizacyjnych. Jego osiągnięcia: funkcje przedsiębiorstwa tabela uzdolnień kierowniczych zasada kładki organizacyjnej założyciel klasycznej szkoły zarządzania koncepcja podniesienia wydajności pracy 14 zasad. 11

12 24. System sztabowo liniowy. Fayol był przekonany że przyznanie wszystkim mistrzom funkcjonalnym prawa wydawania i egzekwowania poleceń, a więc nadanie im statusu kierowników liniowych, jest nie tylko zbędne lecz i nadzwyczaj szkodliwe, ponieważ podwładni nie znoszą dwoistości rozkazodawstwa. Jego zdaniem mistrzowie funkcjonalni powinni stać się operatywnymi pracownikami sztabowymi stanowiącymi pomoc dla szefa będącego kierownikiem liniowym. Tylko on ma prawo decyzji i ponosi pełną odpowiedzialność, sztab zaś przygotowuje jedynie przyszłe decyzje i zapewnia wykonanie zarządzeń kierownika liniowego. KIEROWNIK Przygotowanie technologiczne Robotnicy Planowanie Robotnicy Organizacja pracy i płacy Robotnicy Rachunkowość 4 Robotnicy KOMÓRKI DORADCZE 1-4 itd. MISTRZOWIE Zalety struktury sztabowo liniowej: fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów; szybkość podejmowania decyzji; odciążenie komórek liniowych; prostota i przejrzystość konstrukcji; łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych. Zasada jedności kierownictwa 25. Czynności kierownicze tabela uzdolnień kompetencji kierowniczych. W ramach grupy administracyjnych czynności kierowniczych Fayol wyróżnił funkcje zarządzania w wąskim znaczeniu, do których zaliczył: przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo, kontrolowanie. Stanowisko Dyrektor naczelny Dyrektor techniczny Kierownik oddziału Kierownik warsztatu Majster Robotnik Uzdolnienia: 1 techniczne, 2 handlowe, 3finansowe, 4 ubezpieczeniowe, 5 rachunkowość, 6 administracja W tablicy tej zawarta jest teza iż kierownicy najwyższych szczebli powinni posiadać przede wszystkim umiejętności w zakresie zarządzania w wąskim znaczeniu. Dopiero w miarę obniżania się szczebli zarządzania wzrastają wymagania w odniesieniu do pozostałych grup czynności kierowniczych a maleją w odniesieniu do tych funkcji, które składają się na treść pojęcia zarządzania sensu stricto. 12

13 26. A. Fayol 14 zasad zarządzania 1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa. 2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania. ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu osobistego (np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy). 3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. Według Fayola, dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych układów (np. ustalenia wynagrodzenia za zwiększoną wydajność) oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia. 4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby. Fayol uważał, że jeśli pracownik podlega więcej niż jednemu przełożonemu, następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu. 5. Jednolitość kierownictwa. Operacje w organizacji, prowadzące do jednego celu, powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika. posługującego się jednym planem. Na przykład dział personalny przedsiębiorstwa nie powinien mieć dwóch kierowników, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia. 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości. 7. Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców. 8. Centralizacja. Ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększanie zaś ich roli decentralizację. Fayol uważał, że kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność ale jednocześnie są zobowiązani do zapewnienia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym przypadku właściwego stopnia centralizacji. 9. Hierarchia. Linie władzy w organizacji dziś często przedstawiane w postaci prostokątów i odcinków na schemacie organizacyjny n przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie. 10. Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie zwłaszcza powinni być na tych stanowiskach. które są dla nich najodpowiedniejsze. 11. Odpowiednie traktowanie personelu. Kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy. 12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji. 13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów, nawet, jeśli mogą stąd wyniknąć pewne pomyłki. 14. Esprit de corps. Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewni organizacji ducha jedności. Według Fayola, sprzyjają temu nawet drobne czynniki. Na przykład. proponował porozumiewanie się ustne zamiast pisemnego, kiedy tylko to jest możliwe. 13

14 27. Max Weber typy władzy. Cechy jego dorobku : - Pierwsze prace Webera, dotyczące naukowych podstaw racjonalizacji pracy, traktowały o psychofizjologicznych przyczynach wahań wydajności pracy. - Jednakże najdonioślejszym osiągnięciem Webera była jego teoria władzy wraz z koncepcją organizacji biurokratycznej. Według Webera, władza stanowi możliwość porządkowania zachowania innych osób swojej roli. - Władza organizacyjna. Dla tego rodzaju władzy Weber wyróżnił trzy charakterystyczne typy: TYPY WŁADZY: wyróżniał trzy typy władzy (władza = możliwość podporządkowania, zachowania innych osób swojej woli) Typ charyzmatyczny źródłem są nadzwyczajne cechy posiadane przez przywódcę, magiczny wpływ na otoczenie, bohaterstwo. Ludzie posłuszni takiemu przywódcy to jego uczniowie lub wyznawcy, którzy uwierzyli w jego nadzwyczajne cechy. Typ tradycyjny źródłem jest dziedzictwo statusu społecznego np. w monarchiach władza z ojca na syna. U podstaw leży tradycja, zwyczaj. Typ racjonalny (legalny) ). Władza tego rodzaju pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Przywódcy legalni nie są władcami osobistymi, lecz tylko przełożonymi, czasowo piastującymi urząd i dzięki temu posiadającymi ograniczoną władzę. Są oni uprawnieni do wydawania poleceń na podstawie norm prawnych, które mogą być ustanowione na drodze porozumienia lub narzucone. 28. Biurokracja : - W przypadku władzy legalnej występuje biurokratyczny aparat administracyjny, zwany w dalszym ciągu biurokracją. Biurokracja, czyli organizacja zarządzania władzy legalnej, oparta jest-wg Webera na następujących zasadach: 1. Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany przez przepisy prawne. 2. W działalności tej panuje zasada kompetencji, która oznacza: - stały podział czynności - ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu - wyposażenie w zespół wyżej wymienionych uprawnień i obowiązków osób, odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami określonymi w sposób ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne. 3. W działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej, wyrażająca się w odpowiedzialności urzędników niższych instancji wobec urzędników wyższych instancji, uprawnionych do kontrolowania i regulowania działalności tych pierwszych, którym z kolei przysługuje prawo odwołania i złożenia zażalenia na kontrolujących ich do przełożonych. 4. W działalności jest realizowana zasada oddzielenia sztabu administracyjnego (tj. urzędników) od własności środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy nie są właścicielami środków administracji i środków utrzymania: za pracę otrzymują określone wynagrodzenie pieniężne lub wynagrodzenie w naturze. 14